▼ この記事の内容
1on1の質問は、思いついた順に増やすのではなく、開始、中盤、締めの三段で設計すると面談の役目が明確になります。状況を確かめることで現在地をそろえ、内省を促す質問で考えを言語化し、最後に次にやることを決める質問を置くと、進み具合の確認だけで終わらない1on1を運用できます。
聞き方の引き出しを増やしたい方は、営業の部下面談で本音を引き出すコツで次回行動につなげる4ステップを解説しています。
本音を引き出す聞き方を実践に移す際は、営業メンバーの成長を促す質問と育成手順を併せて押さえると、次回行動への接続が一段とスムーズになります。
1on1で質問に詰まると、上司は進み具合の確認を増やし、部下は短い報告だけで終わりやすくなります。質問が多くても、流れがなければ面談は深まりません。
特に営業の面談では、案件、数字、支援の頼みごとの話が同時に出ます。順番がないまま聞くと、部下の考えではなく、状況の説明だけが残ります。
この記事では、1on1で使える質問例を、開始、中盤、締めの流れと場面別の違いに沿って整理します。最後まで読むと、そのまま使える質問と、避けるべき聞き方を面談に移せます。
参考：1on1ミーティング導入実態調査｜リクルートマネジメントソリューションズ
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目次
営業の1on1の質問設計は3段で考える
1on1の質問設計は、開始、中盤、締めの三段で考えます。入口で現在地をそろえ、中盤で考えを確かめ、最後に次にやることを残す順番にすると、面談の役目がぶれません。
質問を並べるだけでは、良い1on1にはなりません。各段で役目を分けることで、上司は何を聞くべきかを迷わず、部下も何を話せばよいかを理解できます。
1on1のテーマ全体を先に整理したい場合は、1on1のテーマ例と進め方も確認してください。質問の順番だけでなく、何を扱う回かも決めやすくなります。
最初に聞くのは状況の確認である
最初に聞くのは、部下がいま何を整理したいかという状況です。理由や反省を先に聞くと、部下は守りの説明から入り、面談の軸が定まりません。
状況を確かめることでは、案件名、止まっている地点、見たい数字の三つが分かれば十分です。入口の質問は短くして、面談の土台をそろえることに集中します。
たとえば「今週いちばん整理したい案件はどれですか」「どこで止まっていますか」「今回見たい数字は何ですか」と聞くと、話題がすぐ定まります。
入口をこの三点に固定すると、上司は質問の順番を崩さずに済みます。部下も、報告ではなく整理したい論点を先に出せます。
中盤で内省を促す質問に切り替える
中盤では、何が起きたかではなく、部下がどう考えたかを聞きます。この段で内省を促す質問に切り替えると、結果だけでは見えない考え基準が出ます。
有効なのは、相手の反応をどう読んだか、何を優先して話したか、どこで迷ったかを問う質問です。上司が答えを言う前に、部下の認識を言語化させる必要があります。
たとえば「その場で何を優先しましたか」「相手の反応をどう受け取りましたか」「別の進め方を選ぶなら何を変えますか」と聞くと、思考の流れを追えます。
この段があると、面談は進み具合の確認だけで終わりません。考えのずれを見つけてから、次にやることへ進めます。
最後は次にやることで閉じる
最後は、次回までに何を変えるかを決める質問で閉じます。気づきだけを残して終えると、面談の価値が翌週に引き継がれません。
質問は短い行動に落ちる形にします。「次回一つだけ変えるなら何ですか」「次に確認する数字は何ですか」「上司に頼みたい支援は何ですか」と聞くと、行動が明文化されます。
たとえば初回商談が弱い部下なら、「次回は最初に誰の課題を確認するか」を一文で置きます。ここまで短くすると、次回の面談で結果を追えます。
1on1全体の運用設計まで見直したい場合は、次のガイドも使ってください。面談の型と質問の並べ方を一緒に整えられます。
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そのまま使える質問例を場面別に整理する
使える質問例は、進み具合の確認、思考整理、次にやることの三つに分けて持ちます。役目ごとに質問を分けると、その回で必要な問いだけを選べます。
重要なのは、質問の数ではなく役目です。入口で現在地を確認し、中盤で考えを掘り、最後に行動を決める三段がそろうと、面談の流れが崩れません。
進み具合の確認で使う質問例
進み具合の確認で使う質問は、現在地を短くそろえるために使います。入口で必要なのは、細かな評価ではなく、どの案件をどこまで話すかという整理です。
質問例としては、「今週いちばん整理したい案件はどれですか」「どこで止まっていますか」「今回見たい数字は何ですか」が使えます。答えは一文で返せる形にすると、入口で話題が広がりません。
たとえば新規開拓の案件なら、「初回商談後に次回日程が決まっていない」が出れば十分です。入口で全情報を回収しようとせず、次に掘る論点を一つ決めます。
数字の確認をどう会話に乗せるか迷う場合は、1on1の数字の使い方も参照してください。指標を一つに絞る考え方を先に持つと、質問の入口も整えやすくなります。
考えを引き出す質問例
考えを引き出す質問は、部下の判断基準を言語化するために使います。結果や数字だけでは、どこで考えがずれたかは見えません。
有効な質問は、「その場で何を優先しましたか」「相手の反応をどう読みましたか」「別の進め方を選ぶなら何を変えますか」です。どれも考えの過程を話してもらう問いです。
たとえば提案の途中で競合比較を求められた場面なら、「その質問をどう受け取りましたか」と聞くことで、部下の見立てが出ます。上司はその見立てを基準に助言できます。
考えの過程が出ると、面談は助言の押しつけになりません。部下本人が修正点を見つけたうえで、次の行動へ進めます。
次にやることにつなげる質問例
次にやることにつなげる質問は、面談の結論を一つの行動に落とすために使います。行動が残らなければ、1on1は気づきの共有で終わります。
有効な質問は、「次回一つだけ変えるなら何ですか」「次に確認する数字は何ですか」「上司に頼みたい支援は何ですか」です。いずれも一文で答えられる形にします。
たとえば止まっている案件なら、「次回は決める人の参加の条件を確認する」と置きます。行動が短いほど、次の面談で実行の有無を確認しやすくなります。
この締めの質問を固定すると、面談の終わり方が安定します。上司も部下も、何を宿題にしたかを共有できます。
状況別に質問を変える
同じ質問を全員に使うと、必要な情報が出ません。若手、止まっている案件、ハイパフォーマーでは、聞くべき論点が異なるからです。
変えるのは質問の量ではなく、入口の焦点です。準備、停止条件、再現条件のどこを先に聞くかを変えると、面談の密度が上がります。
商談以外の面談の聞き方も含めて見直したい場合は、営業の部下面談のコツも確認してください。質問の順番と聞き方をまとめて整えられます。
若手営業には準備の質問を厚くする
若手営業には、結果より前に準備の質問を厚くします。準備と当日の判断を分けて聞かないと、本人は何を直すべきかを整理できません。
有効なのは、「商談前に何を確認しましたか」「準備していた質問は何でしたか」「その場で予定を変えた理由は何ですか」といった問いです。準備と本番の差が見えると、助言の向きも定まります。
たとえば入社半年の営業なら、「初回面談の前に役職別の課題を想定したか」を確認します。改善点が準備か当日の判断かに分かれるため、指導も具体になります。
この聞き方にすると、面談は結果の反省会ではなく、次回準備の見直しに変わります。部下も次に何を準備するかを持ち帰れます。
停滞案件では止まっている条件を聞く
止まっている案件では、相手の反応より先に止まっている条件を聞きます。停止条件が見えないまま状況だけ聞いても、次にやることは決まりません。
有効なのは、「誰の判断待ちですか」「何の情報が足りませんか」「次の面談が決まらない理由は何ですか」といった問いです。止まっている地点を条件で言い表せるようになります。
たとえば稟議待ちの案件なら、「比較資料が足りない」「部門責任者が未参加」といった条件まで言葉にします。ここが見えれば、次回に集める材料が決まります。
条件を先に聞くと、上司は支援の出し方を判断できます。部下も、曖昧な状況説明から抜けて、次に確認すべき点を言い表しやすくなります。
ハイパフォーマーには再現性を聞く
ハイパフォーマーには、失敗理由より勝ち筋の再現性を聞きます。成果が出た商談を手順に分解すると、本人にもチームにも再利用できます。成功をチームへ渡す材料にもなります。
有効なのは、「何を先に確認しましたか」「相手のどの反応で次の質問に移りましたか」「他メンバーに渡せる型は何ですか」といった問いです。成功を行動に分解できます。
たとえば受注率が高い営業なら、「導入後の運用負荷を先に聞いてから機能説明に入った」といった再現条件を抽出します。個人の勘をチームの型に変える材料になります。
この問いは成功を称賛するだけで終わりません。成果の再現条件を残すことで、面談の内容を本人だけのものにせずチームへ渡せます。
NG質問をOK質問に言い換える
NG質問を減らす目的は、部下を楽にすることではありません。防御的な説明を減らし、考えの過程を出しやすくするためです。
直球の評価語を避けて、見えていたこと、止まった地点、次に変えることを問う形へ変えると、面談の質が上がります。数字も責める材料ではなく、状況を確認する材料として使います。
責めているように聞こえる質問
「なぜできなかったのですか」「もっとできたのでは」といった質問は、責められている印象を生みます。部下は考えの説明ではなく、防御の説明を始めます。
特に未達や受注できなかったの直後は、この傾向が強く出ます。上司が聞きたいのは理由の報告ではなく、どこで考えが止まったかです。その日の学びを次へ残せるため、感情だけで終わりません。
たとえば「なぜ受注できなかったのですか」ではなく、「どこで比較条件が不利になりましたか」と聞く方が適切です。質問の向きが変わると、会話は原因探しではなく分かれ目の確認に変わります。
考えを広げる質問への言い換え
言い換えの基本は、評価から入らず、見えていたことと選んだ理由を聞くことです。これだけで、部下は考えを整理しながら話せます。
「なぜできなかったのですか」は「何が止まりましたか」に変えます。「もっとできたのでは」は「別の進め方を選ぶなら何を変えますか」に変えます。質問が考えに向きます。
たとえば提案が通らなかった案件でも、「相手が懸念した点をどう受け取りましたか」と聞くと、考えの過程を確認できます。小さな言い換えでも、出てくる情報は大きく変わります。
数字を責めずに会話へ乗せる
数字は責める材料ではなく、状況を確認する材料として使います。数字だけを突きつけると、会話は評価に寄り、考えの過程が出ません。
有効なのは、「今週いちばん見たい数字は何ですか」「その数字が動かなかった理由をどう見ていますか」といった問いです。数字から背景へ会話をつなげられます。
たとえば商談数が落ちている週なら、「件数が少ない」ではなく「どの工程で数が止まったか」を聞きます。数字が行動の議論に変わります。
記録すると質問の質が安定する
質問の質を安定させるには、使った質問と出てきた答えを短く記録します。面談を記憶だけで回すと、問いの偏りに気づけません。
この章の答えは、長い議事録ではなく、短い質問ログを残すことです。何を聞き、何が出て、次回何を確認するかまで分かれば十分です。
質問ログを残す
質問ログには、聞いた質問、返ってきた答え、次に確認する論点の三つを書きます。これだけで、次回も同じ流れで面談を始められます。
ログを見返すと、上司の質問の偏りが分かります。状況確認ばかり多いのか、行動を決める質問が不足しているのかを確認できます。
たとえば「質問：どこで止まったか」「回答：比較条件が不明」「次回確認：比較条件を初回で聞いたか」と残せば十分です。1分で記録できます。
次回確認点を先に書く
次回確認点は、その日のうちに書きます。気づきだけ残して終えると、面談が単発で終わり、前回の話が次回につながりません。
確認点は一文で十分です。「次回は決める人の条件を確認したかを聞く」「見たい数字を一つに絞れたかを聞く」と書けば、面談の入口がすぐ作れます。
記録のひな形をそろえたい場合は、次回確認点まで書けるテンプレートを使ってください。運用を人に依存させないことが、質問の質を安定させます。
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よくある質問
営業の1on1では毎回質問を固定した方がよいですか
毎回すべての質問を固定する必要はありません。開始、中盤、締めの流れだけをそろえ、その回の相手や案件に合わせて入口の質問を少し変える方が、面談の密度を保てます。
部下が答えにくそうなときはどう切り替えますか
結論を迫る質問を止めて、状況を確かめることへ戻します。「どこで止まりましたか」「いま整理したい論点は何ですか」と入口の質問に戻すと、部下は答えやすくなります。
1on1の質問は何個くらい用意すべきですか
大量の質問を用意する必要はありません。開始、中盤、締めで一つずつ、合計三つの軸があれば十分です。その回の論点に合わせて補う形で運用できますし、次の確認点も残せます。
まとめ｜質問は流れに沿って使い分ける
1on1の質問例は、数を増やすことより、開始、中盤、締めで役目を分けることが重要です。状況をそろえ、考えを言語化し、次にやることを決める三段があれば、面談は進み具合の確認だけで終わりません。
以下のテンプレートも使いながら、若手、止まっている案件、ハイパフォーマーで入口の焦点を変えると、必要な情報が出やすくなります。質問の型と次回確認点をそろえることで、1on1は安定して回せます。
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