ヤフーの1on1ミーティングのやり方とは？効果が出るポイントを解説！

近年では、組織力強化の施策として1on1を行う会社が増えてきました。
もともとは海外で利用されていた手法ですが、日本においてもYahoo!Japanが1on1を導入したことにより、注目が高まりました。そして、「自社でも1on1を実践してみたい」と思い、ヤフーの1on1を真似して1on1施策をされる会社様も多いです。

しかし、弊社が様々なお客様の話を聞く中で、ヤフーの1on1を真似して失敗した企業様というのは実は少なくないです。と言うのも実は、ヤフーの1on1が合う企業様とそうでない企業様があります。理由としては、ヤフーの1on1は日本の会社向けと言うよりは海外の会社向けに設計された1on1だからです。

そこで、この記事では、まず、1on1の概要やヤフー株式会社が実践した1on1のやり方やその効果について解説します。その後に、日本向きの1on1のやり方について解説しますので、ぜひ最後までご覧ください。

1on1ミーティングとは？

1on1と言う言葉はよく耳にする言葉ですが、説明ができる人は少ないです。1on1はただの話す時間として捉えられることもありますが、設計次第では昨今の人手不足を解決して人材成長を促進させることもできます。

1on1の概要

1on1とは、名前の通り上司と部下が1対1で定期的に行うミーティングのことをいいます。

基本的には、ティーチング・コーチング・フィードバックなどの要素を使い分け、部下をマネジメントしたり、部下の課題解決をすることで部下の成長や業績向上に貢献します。

頻度や時間は、会社や組織体制、仕事の繁忙度合いなどによって異なりますが、1on1ミーティングの効果を最大限発揮させる頻度と時間は、週1回30分です。

1on1の期間が空いてしまうと、メンバーが抱えている悩みや課題のキャッチアップが遅くなってしまいます。その間、メンバーは同じ悩みなどを抱え続けることとなり、生産性が低下してしまうでしょう。また、一般的に目標は週単位や行動単位で設定していることが多いため、目標を管理する上でも週に1回は、最適な頻度と言えるでしょう。もし、そのような高頻度で確認するような目標でない場合は、1on1の時間で目標を行動ベースに細分化することをおすすめします。

30分に関しては、ただキリが良いというだけでなく、人間が集中し続けることができる時間は45分程度と言われているため、1on1にしっかりと集中できる時間になっています。

1on1の頻度や時間についてさらに詳しく知りたい方はこちら↓

1on1の目的

1on1の目的は「部下の悩み事への対応」「部下の才能の発掘」「部下のスムーズな育成」のように、部下の成長のために1on1を実施することが多いです。

しかし、世間では「1on1は部下のための時間」と言われているが故に、部下のわがままを全て聞いてしまう企業様も多いです。その結果、マネージャーが疲弊してしまう会社様も多いので、部下のために1on1を行いつつもマネージャーが疲弊しないように、マネージャーにとっても部下にとっても良い1on1になるよう心がけることが重要です。

やり方としては、部下の学習したい領域に合わせて上司の持っているタスクを部下に渡していきます。
最初は部下に仕事を教えないといけないので、時間がかかりますが部下が学び終わってからは上司のタスクがどんどん減っていくので長期的に見ると1on1を活用してマネージャーのプレイング業務を減らす事ができます。さらに、部下ができる仕事が増えることで、会社や経営サイドからしてもメリットになります。

評価面談との違い

1on1ミーティングは、上司と部下の1対1の面談であることから、人事評価面談と同じものだと考えてしまいがちです。しかし、実際は1on1と人事評価面談は大きく違います。

1on1と人事評価面談の分かりやすい分け方としては、主体が上司と部下のどちらにあるかで簡単に分けることができます。

人事評価では上司が主体となり、上司が適正な評価を下すために部下に質問を行います。部下に対して一方的に評価を行い、目標や進捗について確認することが主な目的となります。部下が持つ悩みの解消などは面談の場で重視されません。

それに対して1on1では部下が主体です。評価や業務管理を目的とした評価面談とは異なり、1on1は部下の成長をサポートすることを目的としています。1on1を通じて、上司は部下がどんな将来像を描いているのか把握しそれを支援したり、部下が持つ悩みの解消をしたりします。

また、実施する頻度も大きく異なります。評価面談は通常、四半期や半期に1回行うケースが多いです。
一方、1on1は週１または、月に1回は実施します。四半期や半期に一度では、なかなか部下が持つ悩みや課題をリアルタイムで把握できないので、高頻度でやる必要があります。

1on1と人事評価面談の違いとして、主体が部下と上司のどちらかにあるかを抑えるようにしましょう。

日本における1on1の歴史

もともと1on1はアメリカのシリコンバレーが発祥だと言われています。

シリコンバレーには優秀な人材が集まっており、激しい人材の争奪戦が繰り広げられていて、会社側が社員が転職しないように策を講じる必要がありました。そこで、優秀な人材が他社に流出しないように、メンバーが会社で不満に感じている事の解決や、メンバーのキャリア実現の手伝いの方法として1on1を導入するようになったのです。

その後、日本にもその概念が広がり、日本企業ではヤフーが一番最初に1on1を導入しました。1on1の活用によってヤフーは業績を大きく伸ばすことに成功し、多くの企業から注目されるようになったのです。そして、2010年代には他の企業様も導入して、1on1が広く浸透したといわれています。

ヤフーの1on1について

続いては、最初に1on1を成功させたヤフーの1on1についてそもそもなぜヤフーは1on1を導入したのかというきっかけや目的から、具体的な内容までを解説していきます。

ヤフーが1on1を導入したきっかけ

ヤフーは、2012年に人材戦略のひとつとして1on1を導入したと言われています。

当時のヤフーはPCの領域では地位を築き上げていたものの、スマートフォンが台頭した事から
ヤフーのビジネスが過渡期を迎えていました。そのため、変化をしていかないと、人材が流出してしまうという危機感を持ったといいます。

そこで、2012年4月から、それまでの経営陣をほぼ全員交代し新体制がスタートしました。
会社の方針も大きく変えて「ヤフーは人材開発企業としてやっていく」というでやる事を決めました。
そして、「才能と情熱を解き放つ」というコンセプトを中心にいろんな制度を作り、その中心が1on1という位置づけでした。

ただ、それまでのヤフーは、やり取りの内容を履歴として残しておきたいなどの理由で、会話ではなくメールやチャットで済ます人が多く、対面でのコミュニケーションが少ない状態でした。

集団で働く以上コミュニケーションは不可欠なものであって、それが不足すると「部下が勝手に判断して仕事を進める」「イノベーションが起こりにくくなる」「部下や上長が何をしているか分からない」など、多くの問題を起こします。

このような経緯からヤフーは1on1を導入しました。

ヤフーの1on1の目的

ヤフーの1on1の目的はコミュニケーションの量と質を向上させて、人材開発をする事です。

ヤフーは人材開発の際に、枠組みとして「コルブの経験学習」というものが有効だと捉えていました。
コルブの経験学習のベースになっている考えとしては、子供の学びと大人の学びは異なるという考え方です。子供の場合は、まだそこまでの経験がないので学校や本で学ぶほうが効果的だが、大人の場合は、たくさんの経験をしているので経験をベースにして学んだほうが効果的というような内容です。

仕事で、何か経験をした際、その経験から良かった点や悪かった点を振り返ります。そして、そこから教訓を引き出します。その教訓をベースにして、新しい試みを行う。このようにして、経験学習のサイクルを回す事で人が成長する事ができます。

当時のヤフーには、いろいろな経験と能力を持った個性的な人がいました。この人たちがこの経験学習のサイクルを高速で回すことが、ヤフーが成長する鍵になると当時のヤフーは考えました。それまでの管理職の役割は、部下の手を借りて、自分の組織の成果を上げるというものでしたが、「社員の才能と情熱を解き放つ」というコンセプトを導入して、管理職が部下をサポートすることが管理職の役割という定義に変える事で、人材開発を軸とした経営方針で会社を運営しました。

ヤフーの1on1のルール

人事施策を行うときは人事部がきちんとルールメイクをすることがとても重要です。ヤフーも1on1を実践するにあたり、いくつかのルールを設けました。

「1対1で行う」「週に1回30分間行う」というルールを作成し、頻度やかかる工数に差が出ないようにしました。また、「メンバーのために行う」「メンバーの意見を十分に聞く」と言うルールを作成し、「1on1はメンバーの成長のためのものである」と言うことを会社に浸透させました。

そして、「1on1の最後に次のアクションを決定する」と言うルールを作ることで、1on1を行う毎にメンバーが前に進む事ができるようにしました。

ヤフーの1on1の内容

ヤフーでは先ほどお伝えしたルールをベースに、4つの要素から成る1on1を実践しています。要素としては「コーチング」「ティーチング」「フィードバック」「学びの確認」です。

それぞれどのようにして行うのか、各要素の詳しい内容と1on1の流れについて解説します。

コーチング

コーチングでは、部下が「その瞬間に感じていること」を話してもらいます。会話のスタートとしては「今日は何を話そうか？」と聞く事が主流です。

部下が話し始めたら、上司は口を挟まずに傾聴します。意見を言いたくなっても、絶対に途中で止めたりはせず最後まで聞くことがとても重要です。そして、聞いた内容に対してアドバイスをするのではなく「それでどうするのか」と部下自身が考えるように促します。

上司が答えを示すことは、結果として部下の成長を妨げてしまいます。部下の考えを引き出すことが、コーチングの役割です。

ティーチング

ティーチングは、部下が知らないことを教える取り組みです。

たとえば、社内のサービスの説明の仕方がわからない場合などにやり方を指導するというものです。
ティーチングとコーチングは混同されがちですが、役割が違います。解決方法が複数あったり、時間をかけてでも部下の思考力を育成したい時に使うのがコーチングで、答えが一つしかなかったりすぐに情報を教えた方が良い時に使われるのがティーチングです。

フィードバック

フィードバックは、部下の行動とその結果から、部下に事実を伝えていく事が目的となります。

まずは上司と部下との見え方に差が生じていないか、確認しましょう。差がある場合は、その内容を伝えて差を縮めます。例えば、部下は自分の営業成績が伸びて喜んでいるものの、実はその分クレームも起きているとします。その場合は、営業成績が伸びたことは肯定しつつも事実としてクレームが増えてしまっていることも伝えなければなりません。

フィードバックでは、このように部下自身が気づいていない要素を伝えることが重要になります。

学びの確認

また、部下が自分を知るきっかけを作り、改善点に気づくように促す必要もあります。学びの確認では、部下が行動したあとに何を感じたのか、素直に話してもらいます。

質問例としては、「今回の仕事を通じて何を学べたのか」「次にどう生かせるのか」と深掘りしていくのが良いでしょう。ヤフーでは、振り返りの際に「この一週間どのように仕事をしていたのか」という質問からスタートすることが多いようです。

部下が「〇〇をしていた」と答えたら、上司は「そのなかで成功したことはあったか」と深掘りします。そして、部下が「成功した」と答えたら「なぜうまくいったのか」と話を膨らませていくのです。

こうしたやり取りを行うことで、学びを転用できるようにブラッシュアップする事ができます。

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ヤフーが1on1を導入したことによる効果

ヤフーでは1on1を導入したことで、さまざまな変化がありました。
ここでは、1on1を導入した事で。組織にどのような効果や変化があったのか、詳しく解説していきます。

強みを生かしたチーム設計

ヤフーでは、1on1によって、部下の隠れた能力ややる気を引き出し人材開発・人材育成をすることが主な目的でした。

転職がしやすい世の中になり。深刻な人材不足が叫ばれるなか、社員の能力を引き出し適切に成長させることは企業の最重要な課題と言えます。ヤフーでの1on1はこのような課題の解決に大きな効果をもたらしました。

1on1を導入することによって上司と部下のコミュニケーションが活性化し、より関係が深まりました。
その結果、自己開示をしてくれる人が増え、部下の考えている事や部下の得意なことややりたい事がわかるようになりました。

また、自己開示をした部下は会社やチームでのビジョンにも興味を持つようになり、自分がしたいことと自分がチームや会社のために出来ることのどちらもが叶う方法を探すようになりました。

その結果、メンバー一人ひとりへの理解が深まり、個人の強みを生かせるチームづくりができるようになりました。

社内コミュニケーションの改善

いくら社内に優秀な人材をそろえても、コミュニケーションが不足した状態ではさまざまな問題が生じるものです。

ヤフーでもテキストでのコミュニケーションが多かったことから、細かいニュアンスが伝わらず作業に出戻りが発生する事がありました。また、テキストだと感情が伝わりづらくメンバーが困っていることに気づく事ができないという課題もありました。

ヤフーでは定期的に1on1を実施して対話の場を設けることで、部下が意思や悩みを相談することができるようになりました。また、日常のミーティングではなかなか話しにくい些細なことも、1on1であればフランクな雰囲気のなかで伝えることが可能になり、業務における混乱やトラブルも減少しました。

その結果、会社全体で業務効率の向上効果も得られ、ヤフーの抱えていた課題の原因となっていたコミュニケーション不足が改善されたのです。

ヤフーの1on1を真似してもなぜか失敗する理由

ここまで、ヤフーの1on1のルールややり方そして、その効果について解説してきました。

しかし、ヤフーの成功例を参考に、日本で1on1をやった企業様のうちのかなりの数が1on1に失敗しています。弊社ではそんな企業様からリサーチをして、「なぜ日本で1on1施策をすると失敗するのか？」という事を分析したので解説します。

日本で多く実践されている1on1は海外向きの1on1だから

日本で多くの会社が1on1に失敗した理由は、「海外向きの1on1」をしてしまっていることにあります。

海外では、マネージャーの給料がメンバーの3倍近くあります。そのため、マネージャーは「コーチング」「ティーチング」「フィードバック」「学びの確認」を完璧にこなし、さらにはメンバーのタイプに合わせてコミュニケーションを変える事ができます。

1on1はマネージャーの力量によって成功が大きく左右されますが、日本ではメンバーとして優秀な方がマネジメントについて学ぶ機会がなくそのままマネージャーになる事が多いです。その結果、「自分が成功したやり方」しか伝える事ができず、メンバーにとって苦痛な1on1をしてしまう事が多くあります。

また、日本では人事とマネージャーが別で動いている事が多いのも失敗する原因として挙げられます。
本来はトップの経営層が考えていることを、人事と現場のマネージャとで話し合い施策を行う事が重要ですが、日本は専門家気質の文化があり分業をしてしまう傾向にあります。

1on1のような人事施策を分業してやってしまうと、人事からすると良い施策に思えても現場では運用しづらいものになってしまう事が多々あります。

上記の理由から、日本では多くの会社が1on1施策に失敗してしまったのです。

日本向きの1on1のやり方とは？

先程はなぜ海外の1on1を真似してしまうと施策が失敗に終わってしまうのかと言う事を解説しました。

続いては、現代のの本で行うと良い日本向きの1on1のやり方について解説します。

経営層・マネージャー・メンバー３方よしの1on1にする

まず、1on1で大事にして欲しいのは経営層・マネージャー・メンバー３方よしの1on1にする意識を持つという事です。

世間では「1on1はメンバーのためのもの」という言葉が広がっていますが、これは日本だと成り立ちにくい部分があります。海外では、成果主義でトップダウンの考え方なためメンバーから意見を言える機会が多くありません。そのため、1on1はメンバーのためのものにすることでバランスをとっています。

日本では「1on1はメンバーのためのもの」という言葉が浸透しすぎて、メンバーが好き勝手に物を言い、会社にとって不利益なわがままが押し通されたり、マネージャーに大きな負担がかかってしまう事が多くあります。

そのため、1on1の主体はメンバーにしつつも、1on1で話された内容が経営層・マネージャー・メンバー３方よしな内容になっているかを常に意識しましょう。

マネージャー・現場と共に設計・運用する

次に1on1で大事にして欲しいのは、人事だけで1on1の設計を行わずマネージャー・現場と共に設計・運用する事です。

人事は施策を考えるプロではあるものの、会社の今までの歴史や背景、そして現状の会社が抱えている課題をきちんと把握して施策を打たないと失敗に終わってしまいます。

また、仮にマネージャーや現場が意見を持っていないとしても「マネージャーや現場に意見を求めた、合意をとった」という事実が大事です。人間うまく行っていない時は他責傾向になってしまいます。その際、よく矢面に上がるのが人事です。営業などのわかりやすい成果がないが故に人事は原因を追及されがちです。

そのため、1on1などの施策を行う時は、マネージャー・現場と共に設計・運用する事を徹底しましょう。

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人事評価に繋げる

次の1on1でやって欲しいことは、1on1の内容を人事評価に繋げる事です。

一般的には1on1の内容を人事評価に繋げない方が良いと言われていますが、これは場合によります。
1on1を評価に繋げることで、メンバーが「どうやったら自分は出世できるのか？」「自分が成長するために必要なものは何か？」を聞くようになります。

1on1の内容を人事評価に繋げない方がよいとされる理由は、メンバーが本音で話せなくなったり困っている事を言わなくならからだと言われますが、本質的な課題としてはメンバーがマネージャーを信頼していないことにあります。

また、困りごとがないメンバーからすると1on1は無駄な時間になってしまう事が多⁨⁩いです。しかし、1on1を評価と繋げる事で困りごとがないメンバーも1on1で「どうしたら自分は評価してもらえるのか？」を話したり、マネージャーがメンバーのやってきた事を確認して評価する場所として使う事ができます。

最初は1on1を人事評価に繋げない場所として設定して、マネージャーとメンバーが仲良くなれるようにするのも良いでしょう。ただマネージャーとメンバーの信頼関係が構築できるようになったら、1on1を人事評価と繋げる事をおすすめします。

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公式アジェンダをコントロールする

次の1on1でやって欲しいことは、1on1の公式アジェンダをコントロールする事です。

部下と1対1で話して、部下のスキルアップや部下に自ら考えさせるのはとても難易度が高いです。
そのため、マネージャーによってやり方に大きな差が出てしまうことが多々あります。

1on1の目的に応じてアジェンダを統一する事で、違うマネージャーだとしても部下が近い効果を得る事ができます。1on1の目的は大きく分けて下記5つになります。

• 目標達成のためのアジェンダ
• キャリア支援のためのアジェンダ
• 部下育成のためのアジェンダ
• 行動指針・バリュー浸透のためのアジェンダ
• 人事評価の材料を集めるアジェンダ

1on1のアジェンダ作成について詳しく知りたい方はこちらから

1on1のやり取りを見える所に残す

最後に1on1でやって欲しいことは、1on1のやり取りを見える所に残す事です。

1on1では「コーチング」「ティーチング」「フィードバック」「学びの確認」など様々な技術が必要です。そのため、マネージャの力量によって大きな差が出てしまう事が多々あります。

その際、1on1のやり取りを見える所に残しておくことで、1on1でうまく部下を成長させている上司を適切に評価する事ができます。また、上手な1on1を行なっているマネージャーの話している内容を、展開することで1on1がうまく行っていないマネージャーにアドバイスをすることもできるのでおすすめです。

1on1のやり取りを残すためには1on1ように設計されたツールを用いることもお勧めです。

まとめ

今回の記事では、ヤフーの1on1ミーティングのやり方と効果が出るポイント、そして、日本で1on1をする際のポイントについても解説しました。

今回のナレッジを活用して、効果的な1on1を実践していきましょう！

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• 1on1のスケジュールを何度も設定する
• 毎回1on1のアジェンダを決めるのに時間がかかってしまう
• 1on1の記録の管理が面倒くさい
• 従業員がどんな1on1を実施しているのか把握できない

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