従業員エンゲージメントとは？測定方法と向上施策を成功事例付きで解説

▼ この記事の内容

従業員エンゲージメントとは、従業員が会社に対して抱く信頼・共感・貢献意欲を総合的に表す指標です。「理解度」「帰属意識」「行動意欲」の3要素で構成され、サーベイによる現状把握と1on1・評価制度の整備が向上の出発点となります。

米国ギャラップ社の国際比較調査（2017年）によると、日本の「熱意ある社員」の割合は6%にとどまり、調査対象139カ国中132位でした。世界平均の15%を大きく下回るこの数値は、日本企業の従業員エンゲージメントが構造的に低い状態にあることを示しています。

エンゲージメントが低い組織では、優秀な人材の離職が止まらない、施策を打っても現場が動かないという状態が常態化します。放置すれば採用コストの増大と業績低迷の悪循環に陥り、組織としての競争力は年々失われていきます。

本記事では、従業員エンゲージメントの定義と3つの構成要素を整理したうえで、測定方法・向上施策・企業事例までを体系的に解説します。自社のエンゲージメント改善に向けて「何から着手すべきか」の判断材料が得られる内容です。

読み終えたころには、自社のエンゲージメント課題がどこにあるかを特定し、最初の一手を選べる状態になっているはずです。

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従業員エンゲージメントとは？

従業員エンゲージメントとは、従業員が会社に対して抱く信頼・共感・貢献意欲を総合的に表す指標です。単なる満足度とは異なり、企業と従業員が双方向で成長し合う関係性を測る概念として、1990年代に米国で生まれました。

従業員エンゲージメントの定義

従業員エンゲージメントとは、会社をどれだけ信頼し共感しているか、どれだけ貢献したいと思っているかを表す愛着・貢献意欲の指標です。エンゲージメント（engagement）の語源は「約束・婚約」であり、雇用契約を超えた互いへの信頼と貢献の姿勢を意味します。

ただし、エンゲージメントの正確な定義は確立されておらず、何をもって「高い」とするかは企業ごとに異なります。業種・規模・組織文化によって重視すべき要素が変わるため、他社の定義をそのまま流用しても自社の実態と合わない場合があります。

たとえば、ある企業では「会社のビジョンへの共感度」を重視する一方、別の企業では「上司との信頼関係の深さ」を中心に据えるケースもあります。施策に取り組む前に自社独自の定義を明確にすることが出発点となります。

従業員エンゲージメントが重要な理由

従業員エンゲージメントが注目される背景には、企業業績や生産性との強い相関関係があります。エンゲージメントの高い企業は低い企業と比較して、1年後の業績伸長率が約3倍に達するという調査結果も報告されています。

この重要性が増している背景には、2つの社会的な変化があります。1つ目は予測不能なVUCA時代の到来です。変動性・不確実性・複雑性・曖昧性が増すビジネス環境では、組織としての柔軟な対応力が求められます。

2つ目は人材の減少と流動化です。若年層の人口減少と転職の一般化により、優秀な人材の確保と定着が経営課題となっています。エンゲージメントの向上はこの課題への有効な打ち手となります。

従業員満足度・心理的安全性・ロイヤルティとの違い

従業員満足度は、現在の職場環境・人間関係・労働条件に対する居心地の良さを示す指標です。会社から従業員への一方的な関係であり、満足度が高くても必ずしも業績向上に結びつくとは限りません。

一方、従業員エンゲージメントは会社と従業員の双方向的な関係を示します。業績との相関がより強いのはエンゲージメントの方です。両者を混同せず、目的に応じて使い分けることが重要です。

従業員満足度とエンゲージメントの違いや使い分けの考え方については、こちらの記事で詳しく解説しています。

心理的安全性は、従業員が安心して自分の考えを述べたり行動に移したりできる組織の状態を指します。2015年にGoogle社が「心理的安全性は成功するチーム構築で最も重要な要素である」と発表したことで広く知られるようになりました。

心理的安全性が高い組織ではエンゲージメントも向上しやすくなります。つまり心理的安全性は、エンゲージメントを高めるための土台となる組織状態といえるでしょう。

ロイヤルティは、従業員が会社に対して持つ忠誠心のことです。エンゲージメントが対等な立場での双方向の関係を前提とするのに対し、ロイヤルティは会社が上位にある主従関係を含む概念です。

ロイヤルティの定義やエンゲージメントとの違いについては、こちらの記事で詳しく解説しています。

従業員エンゲージメントの構成要素

従業員エンゲージメントを向上させるには、その構成要素を正しく理解する必要があります。ウイリス・タワーズワトソン社の調査によると、従業員エンゲージメントは「会社への理解度」「会社への帰属意識」「行動意欲」の3つで構成されます。

会社への理解度

1つ目の構成要素は「会社への理解度」です。これは組織の理念や方向性を正しく理解し、共感している状態を指します。

重要なのは、単に内容を知っているだけでなく、方向性に共感できているかどうかです。経営方針を一度伝えるだけでは理解度は高まりにくく、繰り返しの対話を通じて腹落ちさせるプロセスが不可欠です。

社員自身のキャリアビジョンと会社のビジョンが一致するほど、当事者意識を持って仕事に取り組むようになります。理解度を高める第一歩は、経営層が「なぜその方向性なのか」を自分の言葉で語る場を設けることです。

会社への帰属意識

2つ目の構成要素は「会社への帰属意識」です。組織に対して愛着や誇りを抱き、「この組織の一員である」という自覚を持っている状態を指します。

帰属意識を高めるうえで重要なのは、共に働くメンバーとの信頼関係です。上司や同僚から承認される経験が積み重なることで、組織への心理的な結びつきが強まります。

たとえば、チーム内での貢献が可視化される仕組みや、部門を越えた協働プロジェクトへの参加は、帰属意識を育む有効な手段です。互いを認め合い支え合える仲間の存在があるからこそ、会社への愛着や誇りは高まります。

行動意欲

3つ目の構成要素は「行動意欲」です。組織のために自分にできることを進んで取り組もうとする意欲がある状態を指します。

行動意欲は「理解度」と「帰属意識」の土台があって初めて発揮されます。会社の方向性を理解し、仲間への信頼があるからこそ、自発的に動く動機が生まれるためです。

受け身ではなく、自ら組織のために行動している状態が理想です。そのためには会社側も従業員を大切にし、双方が対等な立場で相手のために行動する関係を築く必要があります。

従業員エンゲージメントを高めるメリット

従業員エンゲージメントの向上は、組織にさまざまなメリットをもたらします。ここでは主な5つの効果を解説します。

モチベーションの向上

エンゲージメント調査によって得られるデータを活用すると、各社員の現状を客観的に把握できます。その結果、適性に合った業務配置やキャリア支援が可能になり、従業員のモチベーション向上につながります。

たとえば、サーベイ結果をもとにメンバーの強みを活かせるプロジェクトに配置すると、成果実感が高まり自律的な行動が増えます。こうした個別最適のアプローチが、内発的動機づけを支えます。

会社が継続的に改善に取り組む姿勢を見せることで、従業員は「自分たちが大切にされている」と実感します。返報性の原理により、会社への貢献意欲がさらに高まるという好循環が生まれます。

離職率の低下

従業員エンゲージメントを高めることで、退職や転職を防ぐ効果が期待できます。株式会社アスマークが2019年に実施した調査では、企業への満足度が高くなるほど離職意向も低くなることが確認されました。

離職コストは一般に年収の0.5〜2倍ともいわれ、採用・育成・引き継ぎに要する時間とコストは無視できません。エンゲージメントの向上は、こうした見えにくいコストの削減にも直結します。

エンゲージメントの向上により、従業員が「この会社で働き続けたい」と感じる状態をつくることが、離職防止の有効な施策となります。

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顧客満足度の向上

従業員が会社の方向性を理解し共感している状態では、全員が同じ認識で業務に取り組めます。組織としての一体感が高まることで、アウトプットの質が向上し、顧客への価値提供力が高まります。

いわゆる「従業員体験（EX）が顧客体験（CX）を左右する」という構造は、サービス業にとどまらずBtoB企業でも確認されています。従業員の姿勢や対応品質が、顧客のリピートや口コミに影響を及ぼすためです。

エンゲージメントが高い従業員は行動意欲も旺盛なため、顧客からの信頼獲得にもつながるでしょう。

業務・生産性の向上

モチベーションエンジニアリング研究所と慶應義塾大学の2018年の共同研究「エンゲージメントと企業業績」により、従業員エンゲージメントが高いほど労働生産性が向上することが明らかになりました。

エンゲージメントの高い組織では、メンバー同士の情報共有や相互支援が活発になり、業務の手戻りや属人化が減少します。結果として、個人だけでなくチーム全体の生産性が底上げされます。

同研究では、エンゲージメントが高い企業ほど営業利益も高くなる傾向が確認されています。エンゲージメント向上は、組織全体の生産性と収益性の改善につながります。

優秀な人材の確保

エンゲージメントの高い企業は、優秀な人材が入社しやすく辞めにくい環境が整います。人材の流動性が高まる現在、従業員が「この企業で働きたい」と思える状態をつくることが重要です。

在籍者のエンゲージメントが高い組織では、社員からのリファラル採用（社員紹介）が活性化しやすくなります。現場のリアルな推薦は採用ミスマッチの低減にもつながるため、採用コストの面でも有利です。

株式会社プレシャスパートナーズの2024年卒向けアンケート調査では、内定先の決め手として「社風や雰囲気」（28.5%）が最多でした。エンゲージメントに関わる要素が就職先選びの上位を占めています。

日本の従業員エンゲージメントが世界最低レベルと言われる理由

米国ギャラップ社が2017年に発表したエンゲージメントの国際比較調査（State of the Global Workplace: 2017 Report）によると、日本は調査対象139カ国中132位でした。熱意ある社員の割合は全世界平均15%に対してわずか6%であり、世界的に見ても極めて低い水準です。

この低水準には、日本特有の3つの要因が影響しています。

働き方の違い

日本企業の多くが採用する「メンバーシップ型雇用」は、職務・勤務地を柔軟に変更できる反面、新卒一括採用・年功序列・終身雇用が前提となります。結果として、組織に長く居続けることが重視され、顧客よりも上司の顔色をうかがう文化が生まれやすくなります。

このような雇用慣行のもとでは、個人の成果よりも協調性や社内調整力が評価されやすく、従業員の自発的な挑戦意欲が育ちにくい環境が生じます。エンゲージメントの源泉となる「仕事への当事者意識」が弱まりやすい構造です。

一方、欧米で主流の「ジョブ型雇用」では仕事に適切な人材を配置するため、従業員が主体的にキャリアを選択する姿勢が育ちやすいとされています。

国民性の違い

日本には「空気を読む」という同調圧力の文化があります。自分の意見を持っていても周囲に合わせてしまう傾向が強く、「立場の強い人に反論できない」「周りが働いていると帰りにくい」といった状況が生まれがちです。

心理的安全性が確保されていない組織では、改善提案や異論を出すこと自体がリスクと見なされます。結果として「言われたことだけやる」姿勢が定着し、組織の変革力も停滞しがちです。

このように自分の意見を表明しにくい環境は、従業員の主体的な貢献意欲を低下させ、エンゲージメントを押し下げる一因となっています。

過剰なコンプライアンス意識

日本ではリスクを恐れる姿勢から、社内外でルールや手続きが過剰に作られる傾向があります。監視やルールの強化が従業員のチャレンジ精神を削ぎ、成功体験を得にくい組織をつくってしまいます。

たとえば、新しい業務改善策を提案しても多層の承認プロセスを経るうちに形骸化するケースは珍しくありません。「どうせ通らない」という学習性無力感がチーム全体に広がると、改善提案そのものが減少します。

保守的に規則で行動を縛る姿勢は、従業員の行動意欲を抑制し、エンゲージメント低下の要因となります。

従業員エンゲージメントの測定方法

エンゲージメントの現状を把握するには、エンゲージメントサーベイ（調査）の実施が不可欠です。ただし調査を実施するだけでは不十分であり、フィードバックを真摯に受け止め改善につなげることが重要です。

調査後に組織の状況が改善されない状態が続くと、従業員は失望し、かえってエンゲージメントが低下するリスクがあります。以下に、調査結果を有効活用するための4つのポイントを紹介します。

適切な利害関係者を巻き込む

フィードバック内容はデリケートな情報を含む場合があるため、マネージャーだけで対応するのではなく人事部など適切な関係者を巻き込んでメッセージを作成することが重要です。

たとえば、組織風土に関する課題であれば経営企画部門、業務環境に関する課題であれば総務部門と連携することで、実効性のある改善策を立案しやすくなります。人事部門だけで抱え込まない体制づくりが成果を左右します。

特に、否定的なフィードバックの対象となる管理者本人が直接回答することは避けるべきです。守りの姿勢に入ってしまう恐れがあるため、HRチームが中心となって対応する体制を整えましょう。

多角的な情報を収集する

フィードバックの趣旨が不明瞭な場合は、憶測に頼らず匿名性を保ったまま追加の質問を行い、客観的な根拠を明確にします。匿名性の担保にはツールの活用が有効です。

サーベイの数値データだけでなく、自由記述欄のテキスト分析や退職者インタビューなど定性情報を組み合わせると、課題の輪郭がより鮮明になります。数値が示す「どこに問題があるか」と定性情報が示す「なぜ問題なのか」を掛け合わせることがポイントです。

次のステップとして、人事部門は1on1ミーティングなどを通じてメンバーとの対話の場を設けます。追加情報を収集することで、改善が必要な領域の特定と対策の方針策定を進めましょう。

現実的な期待値を設定する

人や組織に関する課題は複雑に絡み合っており、短期間で解決できるケースは稀です。従業員に対しては調査への感謝を述べるとともに、対策の方針と具体的な解決スケジュールを明確に伝えることが大切です。

たとえば「3か月以内に対応できるもの」と「半年以上かけて取り組むもの」を分けて提示するだけでも、従業員の信頼感は大きく変わります。優先順位を明示し、まず手をつける領域を具体的に示すことが重要です。

高度で複雑なフィードバックについては、体系的なアプローチが必要になる場合があります。具体的な次回アクションを共有することで、従業員の納得感と安心感を高められます。

全社的な対応方法を検討する

同様のフィードバックが複数の部門で見られる場合は、個別対応ではなく全社会議などのフォーラムで扱うことも有効です。組織横断の課題として取り上げることで、効率的かつ一貫性のある改善が可能になります。

否定的なフィードバックに対しても匿名性を維持しながら、管理職や経営陣がコミットメントと説明責任を果たし続けることが、職場のエンゲージメント向上に貢献します。

エンゲージメント調査の指標として活用されるeNPSの計算方法や活用のポイントについては、こちらの記事で詳しく解説しています。

従業員エンゲージメントの向上施策

エンゲージメントを向上させるには、構成要素である「理解度」「帰属意識」「行動意欲」の度合いを高める必要があります。ここでは具体的な5つの施策を紹介します。

経営理念やビジョンの浸透

経営理念とビジョンが浸透すると、従業員が同じ方向に向かって一体感を持ち仕事に取り組めるため、エンゲージメントが向上します。会社の情報や考えがオープンに共有されていれば、従業員の会社への信頼度も高まるでしょう。

浸透度を判断する目安として、管理職が自分の言葉でビジョンを語れるかどうかが挙げられます。経営層の発信だけに頼らず、各部門のマネージャーが日常業務の中でビジョンとの接続を示すことが効果的です。

具体的には、情報共有ツールや全社総会を通じた経営層の考えの発信、ミッション・ビジョンに関する勉強会の実施、1on1ミーティングの導入などが有効です。

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管理職・マネージャーのマネジメント力の向上

部下のエンゲージメント向上には上司の存在が不可欠です。部下が上司に信頼を感じていると仕事へのモチベーションが高まりやすくなり、結果としてエンゲージメントの向上につながります。

ただし、管理職のマネジメント力にはばらつきがあるのが実情です。属人的な対応に任せるのではなく、1on1の型や評価面談の進め方を組織として標準化し、マネジメント研修で継続的にスキルを底上げする仕組みが欠かせません。

上司からの適切な評価や期待の伝達、日常的な声かけが信頼関係の構築に重要です。また、部下が注力すべき業務に集中できるよう方向性を示し育成することも、管理職に求められる役割です。

ワークライフバランスの整備

従業員が能力を最大限発揮するには、健康状態やプライベートとのバランスが取れていることが前提です。ストレスなく仕事に取り組める環境づくりは、エンゲージメント向上の土台となります。

リモートワークやフレックスタイム制の導入は働き方の選択肢を広げる一方、オン・オフの境界が曖昧になるリスクもあります。制度を整えるだけでなく、運用実態をモニタリングし続けることが重要です。

具体的には、残業管理の徹底、従業員の日々の体調把握、福利厚生の充実などが施策として挙げられます。

コミュニケーションの活性化

社内のコミュニケーションが活発で良好な人間関係が構築されていることは、エンゲージメント向上に欠かせません。上司と部下の関係が悪ければ業務上の無駄が増え、労働環境にも悪影響を及ぼします。

特にリモートワーク環境下では、意図的にコミュニケーションの場を設計しなければ情報格差や孤立感が生じやすくなります。オフラインとオンラインの両面で接点を確保する工夫が重要です。

1on1の定期実施、情報共有ツールの導入、社内イベントの開催などが効果的な施策です。1on1ミーティングの進め方や効果を高めるコツについては、こちらの記事で詳しく解説しています。

人事制度の見直し

従業員の行動やパフォーマンスが正当に評価される仕組みがなければ、エンゲージメントは高まりません。適切に評価されないと「会社から必要とされていない」と感じてしまうためです。

評価制度の見直しでは、評価基準の明文化と評価者トレーニングの整備が出発点となります。基準が曖昧なまま運用すると、上司の主観に偏った評価が横行し、かえって不信感を生む結果になりかねません。

MBO評価や360度評価など会社に合った評価方法の導入、上司からの定期的なフィードバック、レコグニション制度の活用が効果的です。レコグニション制度の導入方法や運用のポイントについては、こちらの記事で詳しく解説しています。

従業員エンゲージメントの改善に成功した企業事例

ここでは、従業員エンゲージメントの改善に成功した3社の具体的な取り組みを紹介します。

スターバックスコーヒージャパン

スターバックスは2007年の業績悪化時に「パートナーとの感情的な絆を取り戻すこと」を重視しました。従業員を「パートナー」と呼ぶのは、ともに事業をつくる対等な立場だと考えているためです。

同社は接客マニュアルを設けず、エンゲージメントから生まれる一体感を重視しています。パートナーへの投資として「Starbucks College Achievement Plan」などの制度を導入し、従業員を大切にする姿勢がエンゲージメント向上を後押ししています。

経営理念と現場の行動を一致させる取り組みについては、MVV（ミッション・ビジョン・バリュー）の企業事例をまとめたこちらの記事も参考になります。

LIFULL

LIFULLは「日本一働きがいのある企業」を目指し、2017年にベストモチベーションカンパニーアワードで1位を獲得しました。ビジョンの浸透強化と内発的動機付けによる従業員の自主性尊重が主な取り組みです。

同社では「経営層の想いが現場に届いているか」を定期的に検証し、浸透施策を更新し続けている点が特徴です。トップのメッセージだけでなく、各チームでビジョンを自分ごとに落とし込むワークを取り入れています。

四半期に1度、全従業員参加のコンパを開催し、「LIFULLが世界最高のチームになるためには」などのテーマでディスカッションを行います。全社員参加の場が帰属意識を高め、エンゲージメント向上に寄与しました。

サイボウズ

サイボウズは人事制度改革に注力し、離職率を28%から4%まで大幅に削減しました。「100人100通りの働き方」を掲げ、9通りの働き方から自分に合ったものを選べる「選択型人事制度」を導入しています。

この制度改革は一度で完成したものではなく、社員の声を反映しながら段階的にアップデートを重ねてきた点が注目に値します。制度を固定せず「変わり続ける仕組み」を前提にした運用がエンゲージメント維持の鍵です。

さらに、取締役を社内公募で選出するなど、社員の「貢献意欲」を発揮できる環境を整えました。働き方の柔軟性と主体的な参画機会の提供が、エンゲージメント向上の成功要因です。

従業員エンゲージメントが高い企業の特徴

エンゲージメントが高い企業には共通する特徴があります。ここでは代表的な2つの特徴を紹介します。

1on1ミーティングが定着している

1on1ミーティングの定着は、エンゲージメント向上に大きく寄与します。上司と部下の定期的な対話により相互理解が進み、相談しやすい環境や発言しやすい空気が形成されます。

効果的な1on1では、上司が一方的に指示を出すのではなく、部下の話を傾聴し問いかけを通じて気づきを促す姿勢が求められます。頻度は週1回〜隔週が目安で、短時間でも継続することが定着のポイントです。

こうした環境は従業員の心理的安全性を高め、主体的な行動を促すことにつながります。エンゲージメントの高い企業では、1on1が形式的なものではなく実質的な対話の場として機能しています。

評価制度が整っている

従業員の行動やパフォーマンスを正当に評価する制度が整っていることも、エンゲージメントの高い企業に共通する特徴です。評価が不適切だと、従業員は「会社から必要とされていない」と感じてしまいます。

評価制度のポイントは「透明性」と「納得感」です。評価基準が明文化され、評価プロセスが従業員に公開されている企業では、たとえ結果に不満があっても「なぜその評価なのか」を理解しやすくなります。

会社に合った評価方法（MBO評価・360度評価など）の導入と、上司からの定期的なフィードバックにより、従業員が評価に納得しやすい仕組みを構築することが重要です。

よくある質問（FAQ）

従業員エンゲージメントと従業員満足度の違いは何ですか？

従業員満足度は会社から従業員への一方的な「居心地の良さ」を示す指標です。一方、エンゲージメントは会社と従業員の双方向的な信頼・貢献関係を示します。満足度は必ずしも業績と連動しませんが、エンゲージメントは業績向上と強い相関があるとされています。

エンゲージメントサーベイはどのくらいの頻度で実施すべきですか？

年1回の大規模調査と、月次または四半期ごとの簡易パルスサーベイを組み合わせる方法が一般的です。パルスサーベイは設問数を5〜10問に絞ることで回答負荷を抑えつつ、組織状態の変化を迅速に捉えられます。

エンゲージメント向上で最初に取り組むべき施策は何ですか？

まずはエンゲージメントサーベイで現状を可視化し、課題を特定することが出発点です。そのうえで、上司と部下の1on1ミーティングを定期的に実施し、対話を通じた信頼関係の構築から始めることが効果的です。

まとめ

従業員エンゲージメントの向上は、業績改善・顧客満足度の上昇・離職率の低下など、組織にとって多くのメリットをもたらします。終身雇用が変化し人材の流動性が高まる現在、エンゲージメント向上の取り組みはますます重要です。

まずはサーベイで現状を把握し、1on1ミーティングの定着や評価制度の見直しなど、自社に合った施策から着手しましょう。継続的な改善サイクルを回すことが、エンゲージメント向上の鍵となります。

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参考：エンゲージメントと企業業績に関する研究結果を公開｜株式会社リンクアンドモチベーション 株式会社リンクアンドモチベーション

参考：1万人データから探る、社員の離職要因とエンゲージメントに関する分析レポート｜株式会社アスマーク 株式会社アスマーク

参考：就職活動に関する調査｜株式会社プレシャスパートナーズ 株式会社プレシャスパートナーズ

参考：エンゲージメントの基本に立ち戻ろう｜ウイリス・タワーズワトソン ウイリス・タワーズワトソン