1on1ミーティングからネガティブな印象をなくす方法！

1on1ミーティングとは、アメリカのシリコンバレーで生まれた「部下と上司が一対一で行う定期的な面談」のことです。近年、日本でも「企業の課題解決や業績向上に効果のある人事施策」として注目されつつあり、ヤフーを始めとして多くの日本企業でも導入されるようになってきています。

そんな1on1ミーティングですが、比較的新しい施策ゆえに正しい理解や方法が普及していないこともあり、ネガティブな印象を持つ人も数少なくいるようです。

本記事では、そのようにネガティブに感じてしまう理由や効果的な対策といった実践的な内容を紹介していくので、社員や部下のネガティブな印象を払拭してスムーズに1on1を実施するための助けとなれば幸いです。

部下が1on1をネガティブに感じる理由

そもそも、なぜ1on1をネガティブに感じてしまうのでしょうか？
考えられる主な理由として、以下の4つを挙げることができます。

• 1on1が進捗確認を兼ねて「詰められる」場になっている
• 上司が片手間でやっている（意義を見出せていない）
• 部下の話を聞かずに自分の意見を押し付けている
• カレンダーが1on1で埋まっていて隙間がない

これらについて、それぞれ詳しく紹介していきます。

1on1が進捗確認を兼ねて「詰められる」場になっている

考えられる理由の一つ目は、「1on1が進捗確認を兼ねて”詰められる”場になっている」というものです。

1on1では往々にして業務進捗や目標管理などを行いますが、その過程で「なんで○○しなかったの？」や「この目標が未達な理由は？」というような問いや確認事項が発生するかもしれません。言っている上司側からすると、ただ気になったから聞いただけで「詰め」とは捉えていないかもしれませんが、しかし部下の立場となると過去の行動や判断についてマイナスな面で問われてもどうすることもできませんし、責められているような感覚になるのも仕方ありません。そのような状況は部下が口を閉ざしてしまいがちになるという点でも、非常に好ましくありません。

また、いきすぎた「詰め」や「説教」を行うと、1on1ミーティングが上司と部下という上下関係によって成立しているがゆえに、相手によっては最悪の場合「パワーハラスメント」と受け取られてしまう恐れもあります。

仕事を進めるうえで部下の不手際やミスはもちろん都度指摘して直させるべきではありますが、1on1ミーティングにおいても改めて「詰め」や「説教」のプレッシャーを与えてしまうと、部下からすると「1on1に怒られに行く」という認識になってしまいます。

とはいえ、業務進捗の振り返りや反省というのは1on1の定番且つ効果的なアジェンダであり、積極的に活用していくべきであるのは確かです。要は活用の仕方であり、反省や考察といった過去の業務に対する「答え合わせ」を部下だけに求めるのではなく、ヒントやアドバイスを与えたりと上司自ら一緒に考えてあげると良いでしょう。

↓部下の心理的安全性について、詳しくはこちら！

上司が片手間でやっている（意義を見出せていない）

理由の二つ目として、「上司が片手間でやっている（意義を見出せていない）」というものがあります。

現代の上司は自身の業務を遂行しながら部下のマネジメントも行う「プレイングマネージャー」であることがほとんどで、業務量が膨大だったりスケジュールがタイトに設計されていたりと非常に多忙です。そのような状況では1on1に割けるリソースが限られており、「1on1に割く時間なんてない」と感じてしまっているかもしれません。

しかし、1on1に意義を見いだせずに義務感で行うような姿勢は、部下にもなんとなく伝わってしまうものです。他の業務と並行しながら片手間で部下の話を聞くなんて行動を取ってしまうとなおさら、部下の1on1へのモチベーションを削いでしまうことになります。

部下の話を聞かずに自分の意見を押し付けている

「部下の話を聞かずに自分の意見を押し付けている」ことは、1on1にネガティブな印象を持ってしまう要因の一つです。

1on1は上司のマインドやビジネススタイルを伝えるためのセミナーの場ではありません。もちろん、仕事をする上で有益な方法やアドバイスなど部下にとって有益な情報は状況に即して伝えていくべきですが、あくまで部下の話を聞いた上で必要に応じてアドバイスするというような形を取るべきです。

また、アドバイスの域を超えて部下の行動を一から十まで指示することは、部下の自主的な思考や主体性を奪ってしまうことにも繋がりかねないので、上司はあくまで補佐役であることを意識しましょう。

上司のカレンダーが1on1で埋まっていて隙間がない

「上司のカレンダーが1on1で埋まっていて隙間がない」ことも、1on1にネガティブな印象を持ってしまう要因の一つです。

上司のスケジュールがあまりにもタイトだと、そもそも1on1の実施自体に引け目を感じてしまいます。
また、普段から業務内容の連絡や相談に支障が出るほどの多忙ぶりだと、1on1の場でそれらの話をせざるを得なくなるので、業務的な連絡事項や合意形成で1on1が終わってしまうことにもなりかねません。

上司のスケジュールが1on1によってそこまでタイトになっているのだとしたら、そのしわ寄せを受けている部下としては、1on1に対して「そこまでリソースを割くべきことなのか？」という不満を持ってしまうのも仕方ありません。

1on1の目的・メリット

1on1ミーティングを行う最終的な目的は、「会社の課題を解決すること」です。

この「会社の課題を解決する」という最上位の目的のために、さらに分解された原子論的な目的として、組織やチームが抱えるそれぞれの課題や目標に合わせて具体的に設定されることになります。
ここでは、代表的な1on1の目的を4つ紹介していきます。

• 部下の成長促進
• 目標達成力の強化
• 離職の防止
• 公平な人事評価の実現と人事評価業務が楽になる

部下の成長促進

一つ目の1on1の目的として、「部下の成長促進」が挙げられます。

上司からの指示やアドバイスに基づいて動くことはもちろん社会人としての基本ではありますが、それだけではトップダウン型の取り組み方になりがちです。部下の主体性を伸ばして自立してもらうためにも、一方向的なインプットを部下に与えるだけでは不十分です。

1on1は部下を主軸として進む上に、部下自身に業務の達成度やパフォーマンスを分析してもらい、主体的に思考・発言してもらえる場です。部下自身で現状分析や考察などをアウトプットしてもらった上で、必要に応じてアドバイスやヒントを与えたり一緒に考えてあげるなどあくまで補助的な役割として立ち回ることで、部下の成長を促すことができます。

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目標達成力の強化

1on1は「企業の目標達成力の強化」という目的においても非常に有効です。

1on1は企業の組織力や目標達成力を強化するための有効な手段の1つであり、MBO(上司と部下が共同で目標管理)やOKR(主要成果目標を定め組織全体で目標管理)といった目標管理方法と非常に相性が良い人事施策です。

1on1は定期的に行われるので、進捗管理や目標の微調整などを週１回と高頻度で行うことができ、より現実的な目標達成を可能とします。また1on1では、より個々人や個別の業務にコミットできるため、部下が仕事で詰まった場合などのトラブルシューティングとしても非常に有効です。

このように、定期的且つ継続的な1on1の実施によってマネージャーがメンバーの目標達成をサポートすることで、企業全体もおいても目標達成や人材育成が促進され、結果的に組織力の向上に繋がるのです。

↓1on1での目標設定・目標管理について詳しくはこちら

1on1は「部下のための時間」は日本企業には合わない

基本的に、「1on1が部下のための時間である」という考え方は日本では合わないことが多いです。

1on1はアメリカのシリコンバレー発祥であると先述しましたが、実際に海外では1on1を業務から離れた個人的な話やアイスブレイクのための場として使うのがセオリーです。しかし、これは海外の1on1においてベターとされるやり方であって、必ずしもそれが日本のビジネスシーンでも適合するとは限りません。むしろ、海外での1on1の導入例やノウハウを日本でそのまま適用するとうまくいかない、とすらも言われています。

その理由として、日本と海外での雇用形態の違いが挙げられます。

海外では成果重視の雇用形態が一般的であり、平常時から成果に関するコミュニケーションの質が非常に高いのに対し、日本では伝統的なメンバーシップ雇用が未だ一般的で、成果に関するコミュニケーションの質は低い傾向があります。

海外ではそのような「成果主義」によっておざなりになりがちだった人間関係面でのコミュニケーションを補完するために1on1が用いられていますが、日本のビジネスシーンでは、海外の事例のように1on1でアイスブレイクに興じてばかりいる余裕はないというのが現状であり、むしろ業務や目標に関する話を深められる場として活用してこそ真価を発揮できます。

また、日本の多くのマネジメント層がプレイング業務とマネジメント業務を並行して行う「プレイングマネージャー」であり、その多忙さゆえ1on1の時間を捻出することが困難なこともあります。このような状況下でマネージャーの負担を可能な限り軽減しつつ1on1を効果的に行うため、部下のキャリアや個人的な話だけでなく、「目標や成果」に関する対話もある程度は行うことが重要です。

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離職の防止

1on1は「離職防止」という目的に対しても強い効果を発揮します。

そもそも離職というのは、社員側と会社側の何かしらのミスマッチによって起きるものです。

例えば、希望する業務と割り当てられる業務の乖離、給与面でのギャップ、理想とする働き方が社内環境や業務量のせいでできないなど、社員の求めるものと会社側の求めるものにひずみが生じてしまうと、それは最終的に離職という最悪の形で顕れてしまうことになります。

1on1ミーティングは堅苦しい会議や面談に比べて、比較的フランクに落ち着いて話すことができる場であり、部下の本音や不満などを聞き出すことができる絶好の機会です。定期的に行われるため早い段階で部下の不満や改善要望を聞き出すことができるようになり、離職を決断されてしまう前に手を打つことも可能となります。

そして、離職の決め手となるレベルではないごく些細な不満であっても、蓋を開けてみれば意外なほど多くの社員が同じような感覚を共通して持っていたなんてことも少なくありません。会社側が社内環境や働き方を整える上で非常に有益なカギとなるので、1on1において部下は不満や要望を溜めずに率直に伝えること、上司側はそれを見落としたり過小評価しないようにすることを心がけましょう。

↓1on1の離職防止への効果について詳しくはこちら

公平な人事評価の実現と人事評価業務が楽になる

1on1を実施することによって、「公平な人事評価の実現と人事評価業務が楽になる」というメリットもあります。

そもそも人事評価というのは、主に数値やデータに基づいた客観的評価である「定量評価」と、勤務態度やコミュニケーション面での貢献度など数値として現れない部分の主観的評価である「定性評価」に大別されます。

絶対的な数値に基づかない分定性評価というのは見極めが難しく、「何を基準に判断しているの？」という疑問や、評価者と被評価者の普段からの関りが乏しい場合などは、人事評価直前のたった一度の面談で定性面が決定されてしまうことへの不安の声も上がりがちなのではないでしょうか。

その点1on1は部下の仕事への取り組み方やモチベーションといった数値には反映されにくい部分を深堀りできる上に、定期的に積み重ねられていくものなので、詳細且つ豊富な評価の材料を得ることができます。

1on1の記録自体が評価の材料であり根拠にもなるので、部下も定性評価に納得できるようになり、さらに仕事へのバイタリティを示す機会として1on1を活用しようというモチベーションを向上させることにも繋がるでしょう。

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効果の出る1on1のルール

1on1がネガティブに感じられてしまうのは、大枠の進め方やルールが不明確で、「何をすれば良いか分からない」という疑問や不安感に端を発するものかもしれません。それでは実際に1on1を実施する上では、どのようなやり方で進めると効果的なのでしょうか？

効果的な1on1のための具体的なルールや大枠の進め方を紹介します。

• 1on1の目的を伝える
• カレンダー登録は上司側から
• 上司の自己開示から始める
• 最適な実施頻度と時間を設定する
• 可能なかぎり1on1をキャンセルにしない

1on1の目的を伝える

「1on1の目的を伝える」ことは、部下に1on1を有意義に感じてもらうためにも必ず行うようにしましょう。

「何のための1on1なのか」や「なぜ1on1をするのか」を予め共有しておくことによって、意味や有意義性を理解した上で1on1を進めることができますし、目的を意識しながら進めるほうがより目的の達成に近づくことができるのは明白です。

部下主体で1on1を進めているとどうしても本来設定した目的や趣旨からずれてしまうこともありますが、その際は上司側からも会話の提起を行うなどして修正し、目的や趣旨に沿ったコミュニケーションを深められるように心掛けましょう。

カレンダー登録は上司から

「カレンダー登録を上司側から行う」ことは、1on1を形骸化させないためにも非常に重要です。

「空いてる日に設定しといて」と部下に丸投げしてしまった場合、担当の上司のスケジュールがタイトであり1on1のアポイントメントを入れづらかったりすると、週１回のペースが崩れてしまう可能性があります。

往々にして、部下から上司へのボトムアップ型のコミュニケーションは、逆方向であるトップダウン型のコミュニケーションに比べて上司が考えているよりも遥かに心理的ハードルが高いものです。

最初は形式的にでも1on1の習慣を作るために、上司が週１回のペースを管理しながらアポイントメントを設定するようにしましょう。

上司の自己開示から始める

1on1では、まず「上司側の自己開示」から始めてみましょう。

「部下主体で話してほしい」と感じていたとしても、部下が1on1に不慣れだったり、上司との関係がいまいち構築できていなかったりすると、何をどのように話して良いのか分からない状態になってしまいます。

まずは上司側から自身の経歴や背景について話して自己開示を進んで行うことで、その延長線上として部下の自己開示をも促すことができます。

最適な実施頻度と時間を設定する

最も効果的とされる1on1の頻度と時間は、「週1回30分」です。

週1回30分の面談は決して軽いものではなく、スケジュールの面で負担に感じてしまうかもしれません。しかし1on1は定期的に実施することこそが肝であり、頻度を落としたり間隔を空けてまうと得られるはずのメリットが半減したり目標達成が遠のいてしまう等のリスクがあるため、週１回のペースは保つようにしましょう。

また、人間が集中できる時間は45分が限界であると言われており、よって30分という時間が設定されることが多くなっています。

↓1on1の最適な実施頻度と時間について詳しく知りたい方はこちらから！

可能なかぎり1on1をキャンセルにしない

「1on1をキャンセルしない」ことは1on1のペースを習慣化するためにも非常に重要です。

先述したように、1on1は週毎のペースを保って定期的に開催して初めて最大の効果を発揮するものです。もしスケジュールの関係で1on1の時間を従来通りに取ることができなくなった場合は、なるべく週１回ペースへの影響を最小限に抑えるために次のような対応を取るようにしましょう。

• 時間を短縮して実施する(短い時間でも、定期的なペースを保つことが最優先)
• 可能な限り同じ週で日程を再設定する
• オンライン環境を活用してスキマ時間に実施する

↓その他の1on1のルールについてはこちらから！

1on1からネガティブな印象をなくすための対策

これまで1on1にネガティブな印象を持ってしまう理由などを紹介しましたが、それに対してアンサーとなる実践的な働きかけや対策の例を紹介していきます。部下の状況を見極めながらどのような対策が有効かを吟味して、1on1を成功させられるように行動してみましょう。

• 経験学習サイクルを意識する
• 承認・共感を効果的に使う
• 相手の性格に合わせた質問をする
• 部下から上手に話を聞き出す傾聴の姿勢を意識する

経験学習サイクルを意識する

部下と1on1で話すときは、「経験学習サイクルを意識した対話」を実践してみましょう。

経験学習サイクルとは、コルブが提唱した人が成長する過程を示したものです。
簡単にまとめると、以下のような4ステップを踏んで人が学習・成長すると言われています。

• 経験フェーズ：具体的な経験をする
• 内省フェーズ：行動の振り返り・フィードバックを行う
• 概念化フェーズ：何を学んだかを明らかにする
• 実践フェーズ：次に行うときに学びを応用する

このような経験学習サイクルは、1on1で業務進捗や目標達成について整理した上で目標の設計や微調整を行うためのアウトラインとして応用できます。

「過去の業務や行動をピックアップする(経験)」→「成功or失敗要因や他の諸要素などを分析する(内省)」→「分析を踏まえて何をすべきかを問う(概念化)」→「今後の行動や目標の調整に実際に反映させる(実践)」という順序で振り返りから今後への対策を一貫して考えることで、部下自身の頭の整理にも非常に有効になります。

承認・共感を効果的に使う

「承認・共感を効果的に使う」ことで、部下の1on1への苦手意識を払拭してみましょう。

1on1ミーティングで指摘や説教があまりにも多いと、部下からすると「1on1は指摘や説教をされる場」という印象を持たれてしまい、心理的安全性を大きく損なってしまいます。「1on1が詰められる場になっている」ことは1on1にネガティブなイメージを持たれてしまう代表的な理由であるとも解説したところですね。

一般的に、日本人は「3回承認して1回アドバイスを行う」というやり方が一番合っていると言われています。部下が話してくれる業務の振り返りや相談内容などについて、基本的には承認して部下の心理的安全性を確保した上で一言アドバイスや意見を挟むようにしましょう。

また、アドバイスについても、「指摘ではなく提案形式で投げかける」ことで、角を立てずにすんなりと受け入れてもらうという対話のコツがあります。

例えば、「この資料だと〇〇についての情報が不足しててダメだよね」ではなく「○○について情報をもう少し盛り込んだら分かりやすくなるんじゃないかな？」というように、命令や指示として思考停止的に受け入れさせるのではなく、あくまで提案として投げかけることで、部下が自身で考えて納得した上で決定したという認識を持ってもらうことができます。

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相手の性格に合わせた質問をする

1on1では、「部下の性格に合わせた質問をする」ことを意識してみましょう。

部下と一口に言っても、「行動力・野心が強い主体的な部下」や「好奇心旺盛で周りと楽しむことが好きな部下」、「論理的で分析力が強い部下」など、それぞれ異なる性格や強みを持っています。
このような異なるタイプにそれぞれ対応したコミュニケーションを取るために、ソーシャルスタイルという理論を活用することをおすすめします。

ソーシャルスタイルは、1968年にデビッド・メリル氏が提唱したコミュニケーション理論であり、人のコミュニケーションのタイプを「主導タイプ」「促進タイプ」「分析タイプ」「指示タイプ」という4つにカテゴライズし、最適なタイプを選択するというものです。

例えば、主導タイプは文字通りリーダーとして周囲を主導するような立場に立つことが多く、主体的な性格を持つ場合が多いです。このようなタイプはリーダーシップがある反面、意思が強く頑固な面もあるので、上司という立場から様々な意見や視野に触れさせて凝り固まらないようにサポートしてあげることが有効です。
また、この主導タイプとほぼ対極に位置するタイプとして支持タイプがあります。支持タイプは発言や主張が控えめで、そのため比較的パーソナリティを把握しづらい傾向にあります。このような部下には積極的に傾聴する側に回ることで、普段はなかなか聞くことができない相談や不満などを引き出してあげることが重要です。

↓ソーシャルスタイルごとの接し方や判断方法などについて詳しくはこちら

部下から上手に話を聞き出す傾聴の姿勢を意識する

1on1では、「部下の話を傾聴する姿勢」を見せるようにしましょう。

1on1で上司に求められる力は、部下の話に真摯に向き合いながらしっかりと「聴く力」、すなわち「傾聴力」です。

何から何まで部下に指示やアドバイスを与えるのではなく、部下の話を遮らずに十分に自身の言葉で話させて、部下が自分自身で課題への答えや仕事に関する見通しを確立できるようになることが大切です。上司や管理職といった上の立場に立つマネージャー職の人は、あくまで聞き役や補助として「傾聴」を十分に行えるようになりましょう。

↓「傾聴力」について詳しくはこちら

まとめ

1on1にネガティブな印象を持ってしまう理由さえ分かれば、そのような部下の状況に即した対策を打つことで、マイナスイメージを払拭することが可能です。

1on1をスムーズに実施するためのトラブルシューティングとして本記事を活用していただければ幸いです！

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• 1on1のスケジュールを何度も設定する
• 毎回1on1のアジェンダを決めるのに時間がかかってしまう
• 1on1の記録の管理が面倒くさい
• 従業員がどんな1on1を実施しているのか把握できない

• 1on1で話した内容をチャット形式で簡単に記録・管理・保存できる！
• 1on1で話すことに困らないアジェンダテンプレート機能！
• 1on1の対話を深める質問を提案するAIアシスト機能！
• 1on1の実施率・アジェンダの使用率がわかる分析機能！
• 従業員の特徴に応じたコミュニケーションを促進するソーシャルスタイル診断機能！