SMARTの法則とは？ SMART目標設定の具体例付きで解説！

SMARTの法則という言葉を聞いた事はあるもののうまく活用できないという方は少なくないと思います。
そこで今回は、SMARTの法則を使った目標設定の方法を具体例付きで解説していきます。

SMARTの法則とは?

SMARTの法則とは、目標を作る際に使うフレームワークとの事です。

SMARTとは、下記の英語のそれぞれの頭文字を取った言葉で、これら5つの要素が、目標を達成させて成功をするためのの5つの要因と考えられています。

• S：Specific（具体的）
• M：Measurable（測定可能）
• A：Achievable（達成可能）
• R：Related（上位目標との関連）
• T：Time-bound（期限）

目標設定で注目される理由

SMARTの法則が注目されている理由としては、誰でも使える点にあります。

上司の方が目標設定を行う場合は、あまりミスは少ないですが、部下に目標設定を行わせる場合や新人マネージャーに目標設定をさせる際はSMARTの法則を意識しないと、ゴールが不明瞭な目標ができてしまいます。

SMARTの法則の５要素

S：Specific（具体的）

目標を設定する際、「一生懸命取り組む」「頑張る」「粘り強く取り組む」といった抽象的な表現で設定してしまう事があります。目標が抽象的だと、後で振り返ったと時に今回の活動が良かったのか悪かったのかがわからなくなってしまい非効率な活動になってしまいます。

そのため、具体的な目標を設定するように意識しないといけません。

Specific（具体的）を取り入れた例は下記のようになります。

「得意先のニーズを汲み取った企画立案を行い、効果的なプレゼンテーションをする」
「先月よりも訪問する企業を増やす事で、売り上げの向上をねらう」

上記のような目標であれば、次の月は「プレゼンテーションは良くなったから、次はツールの機能を完璧に覚えよう」と新たな目標に挑戦できたり、「訪問企業を増やしても、売り上げがそこまで向上しなかったから次は資料を作り込む戦略でいこう」と改善活動を行う事ができます。

M：Measurable（測定可能）

目標を設定する際、測定によって進捗や実績を可視化できる物にする必要があります。

Specific（具体的）で出した「先月よりも訪問する企業を増やす事で、売り上げの向上をねらう」という目標であれば
「先月よりも訪問する企業を1.2倍に増やす事で、売り上げの向上をねらう」のように変更すると測定可能になります。

また、定性的な目標を設定した場合でも、評価の際は定量で測ると言う方法も存在します。

Specific（具体的）で出した「得意先のニーズを汲み取った企画立案を行い、効果的なプレゼンテーションをする」という目標のままだと、「効果的なプレゼンテーションができたか？」を判断する際、主観になってしまいます。

そのため、「得意先にアンケートを行い、5段階評価中の4以上の評価を獲得する」「プレゼンの結果として、月30万のアップセルを狙う」のようにする特定可能な目標になります。

A：Achievable（達成可能）

目標を立てる際に、よくあるミスとして達成不可能な目標を立ててしまう事が挙げられます。

例えば、１ヶ月で売り上げを2倍にするという目標を立てたとします。もちろん取引先が増える見込みがあるなど、理由があれば問題ありません。しかし、理由がないのに大きすぎる目標を立ててしまうとメンバーはむしろやる気を無くしてしまいます。

また、目標を大幅に未達すると「なにが課題だったのか？」が見えづらくなってしまうので、メンバーの成長や能力強化に繋がりません。

そのため、達成できる目標を設定するようにしましょう。

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R：Related（上位目標との関連）

会社の目標と部門の目標が一致しているか、部門の目標やチームの目標に自分の目標が一致しているか、を確認しましょう。営業部などの目標と行動がわかりやすい部署であれば、あまり上位目標との関連がなくなる事がありませんが部署によっては会社の目標と部署の目標がずれてしまう事があります。

例えば、売り上げを1.2倍に向上させたいという会社の人事部門が、営業マンではなく他の人ばかり採用していたらどうでしょうか？？

もちろん、マーケ人材を採用して、マーケを強化する事で売り上げに向上させる、事務担当がいなくて営業マンが事務作業をやっているので、事務員を採用するなどであれば問題ありません。ただ、「売り上げを1.2倍に向上させたいという会社の人事部門が、営業マンではなく他の人ばかり採用している」のような状況がある際に、他の部門から「人事部門は自分たちの採用人数にしか目を向けていない」と言われてしまう事があります。

そのため、「事務担当がいなくて営業マンが事務作業をやっているので、事務員を採用している」のように、上位目標である「売り上げを1.2倍に向上させたい」との関連性を他の部署にも伝えておくとハレーションが起きにくいのでおすすめです。

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T：Time-bound（期限）

目標に期限を設けなければ、行動計画を決定する事ができません。そのため、目標に応じて明確な期限を設けるようにしましょう。

年間や半年の目標を設定し、そこから逆算して四半期や月間の目標、そしてできる事なら一週間や1日の目標も作っておく事がおすすめです。細かいアクションや期限が決まっていると、早めに改善すべき事をチェックできるからです。

また、月末や期末の期限を決める際は、「5/30」という期日ではなく、「5/30 17:59まで」と言ったように時間まで決める事をおすすめします。

理由としては、営業などの職種の場合、お客様からの契約完了を目標だとした時に、お客様が5/30 22:00に契約書にサインをした場合に、バックオフィス側では17:59までの契約で計算してしまっていてズレが生じる、といったケースがあるからです。

SMARTの法則を使った具体例

このセクションでは、SMARTの法則を使った具体例を3つご紹介します。

会社に合わせて応用してお使いください。

経営部

経営の仕事内容はたくさんあるため、さまざまな目標を設定する必要があります。例としては、コストカット、採用、売り上げ、認知度拡大などです。

ここでは、売上に関する目標を例として、紹介するので参考にしてください。

• SMARTを用いてない目標
  • 売上を2023年度より伸ばし、利益率を上げる
    
• Specific（具体的な）
  • 目標が具体的でないので、「売上」、「利益率」という指標を軸に目標を立てることで具体的な目標にする
• Measurable（測定可能な）
  • 「売上」、「利益率」の数字が決まっていなかったので、数字を設定する。
    2021年度より10%の売上を伸ばす。利益率を15%にする。
• Achievable（実現可能な）：
  • 2024年度は2023年度より7%売上を伸ばせたことと、営業マンを雇ったことによる戦力増加で実現できると予想。
    前年度よりも投資額を抑える計画があるため、利益率15%は目指せるという見解。
• Relevant（関連した）
  • 会社の目的を果たすために、会社の売り上げや利益率を向上させる事は直接関与するため、上位目標に関連していると言える
• Time-bound（期限を定めた）
  • 期限を2024年度末までに設定する
    
• SMARTを用いて設定した明確な目標
  • 2024年は2023年度より売上を10%増加し、利益率を15%にする

営業部

営業部は数値を扱う業務が多いため、具体的な目標を設定しやすい職種になります。目標を適切に決めておくことで営業マンのパフォーマンスが大きく変化するので、しっかり目標設定を行うようにしましょう。

こちらもSMARTの法則を用いた事例を紹介します。

• SMARTを用いてない目標
  • 顧客を増やす
    
• Specific（具体的な）
  • 顧客には新規顧客と既存顧客がいるので、どちらにどれくらい注力するのか決める。今回は、新規の顧客に注力する
• Measurable（測定可能な）
  • 300人の新規顧客獲得を目指す
• Achievable（実現可能な）
  • 2023年度が250人で、年々受注率が向上しているので、達成可能と判断した。
• Relevant（関連した）
  • 営業部は売り上げを上げるのが目標になるので、新規顧客獲得は上位目標と密接である。
• Time-bound（期限を定めた）
  • 2024年度末までに達成する
• SMARTを用いて設定した明確な目標
  • 2024年度末に300人の新規顧客を獲得する

さらに細かい目標設定

上述した通り、営業部は細かい目標設定が従業員のスキルアップや業績への貢献につながります。
そこで、今回はより細かいところまで目標設定した具体例をご紹介します。

例として、新規開拓の営業部で月の売り上げ600万を目指す営業マンの例について解説します。

600万という目標のままだと、KPIを設定しにくいので、社数に変換します。

商材の値段が決まっていれば、「600万➗商材の値段」で出ますが、プランによって値段が変わる商材も多いので、その場合は今までのデータから、商材の平均単価を出します。

計算式としては「今までの売り上げ➗今まで契約した社数」になります。

目標が600万なので、平均単価を割ることで、今回契約しないといけない社数を出す事ができます。
計算して、商材の平均単価が60万だとしたら、今回追うべき社数は600万➗60=10社になります。

もし仮に電話で商談機会を獲得し、商談する会社の場合は、ここから1日で電話をかけないといけないかを計算します。

例として、電話をして商談機会を獲得できる確率が5%（電話獲得率5%)で、商談から受注する可能性が20%（受注率20%）だとします。この場合は、10社契約するためには、10社✖️5=50社の商談’アポイント）が必要です。

50社の商談をするには、50社✖️20回＝1000回の架電が、さらぶ営業日を20日とすると1000回➗20日＝50回で、毎日50回の架電が必要です。

営業時間が8時間で、うち2時間を商談時間に費やす、業務時間や会議が1時間あるとすると
8時間（業務時間）ー2時間（商談時間）ー1時間（業務時間や会議）＝5時間（架電時間）
の計算になり、5時間で50回の架電が必要です。

そのため、1時間で10回の架電をすれば目標達成することになります。

最初は上記のような細かい設定を最初は上司が行い部下には行動させるだけでも良いですが、時間が経つにつれて部下自身にやらせるようにすることで、部下の思考力を向上させる事ができます。

営業部の目標設定についてより詳しく知りたい方はこちらから

人事部

人事部の社員でもSMARTの法則を活用して目標を設定できます。人事部の場合、採用人数や従業員エンゲージメントや有休消化率などが挙げられます。

• SMARTを用いてない目標
  • 良い人材を多く採用する
    
• Specific（具体的な）
  • 「多く採用する」が抽象的なので、「5人採用する」を目標にする
  • 「良い人材」が抽象的なので、「会社の経営理念に共感してくれる即戦力の方を採用する」と具体的にする。
  • 「即戦力の方」がまだ抽象的なので、「業界経験3年以上で、現在の年収が450万以上の人」と具体的にする。
• Measurable（測定可能な）
  • 「業界経験3年以上で、現在の年収が450万以上の人を5人採用する」であれば測定可能。
• Achievable（実現可能な）
  • 人材業界に働いている人にデータベースを見せてもらった所、業界経験3年以上で現在の年収が450万以上の人は5000人いるとの事だった。
  • また、去年は業界経験3年以上で、現在の年収が450万以上の人を3人採用できていて、採用にかけれる予算も去年の1.5倍かけても良いとのことだったので達成可能だと判断。
• Relevant（関連した）
  • 会社が赤字だったら採用は逆効果だが、現在黒字で年間120％成長しているので、採用を強化する事が会社の強化につながる。
• Time-bound（期限を定めた）
  • 2024年12月までに達成を目標
    
• SMARTを用いて設定した明確な目標
  • 2024年12月までに業界経験3年以上で、現在の年収が450万以上の人を5人採用する

SMARTの法則に関連する法則

SMARTの法則に関連する法則がいくつかあるので、ご紹介します。

SMARTERの法則

SMARTERの法則は「SMART」の型に「ER」を追加した法則です。

このERは、下記のような意味を持ちます。

• Evaluated
  • 評価される
• Recognized
  • 承認された

Evaluatedは主に「上司に評価されたか」という意味合いを持ちます。Recognized（Rewarding）は「上司に承認をされたか」という意味合いを持ちます。

ビジネスを行う上では、部下が自分で目標を設定して行動してしまうと、その個人としては成功しているが組織全体としては不利益を被る事があります。

そのため、SMARTERの法則のように上司の評価・承認を得られたかどうかを定義の中に入れておく事で、部下が上司に評価・承認を得るという行動をとる事が増え効率的に目標設定を行う事ができます。

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SMARTTAの法則

SMARTTAの法則は「SMART」の型に「TA」を追加した法則です。

このTAは、下記のような意味を持ちます。

• Trackable：追跡可能かどうか
• Agreed：合意された

Trackableとは目標に対する取り組みの経過を把握できるかという意味で、自分が今どのレベルに達しているのか、次のステップに踏み出すにはどうすればよいかなどを確認するものです。

Agreedは、当事者間の合意があるかを確認するというものです。

メンバーが勝手に目標設定をしてしまうと、関係者に迷惑がかかる事があるので、万人が納得できる・取り組める目標を立てる事が重要です。

FASTの法則

SMARTの法則に似ている法則で、FASTの法則というものがあります。

FASTの法則は下記の頭文字を取って構成されています。

• Frequent
  • 目標が頻繁に議論されるているか
• Ambitious
  • (不可能でない範囲で)野心的な目標であるか
• Specific
  • 目標が具体的であるか
• Transparent
  • 目標が組織の全員から見えるような透明性を保っているか

SMARTの法則との違い・使い分け

SMARTの法則とFASTの法則の違いは、目標が現実的な物か野心的なものかという点が大きく違います。

SMARTの法則のAchievable(目標が達成可能であるか)とは対照的に、FASTの法則のAはAmbitious(野心的な目標であるか、ただし不可能ではない範囲で)となっています。

FASTの法則を提唱したSull氏によると「現実味を重視した安全策をとるよりも、野心的な目標を追いかけている従業員の方が、それほど難しくない目標を掲げている同僚たちに比べて、はるかに優れたパフォーマンスを発揮する」と考えられています。

ただ、野心的な目標を設定しただけでは、実現が難しくなった際にメンバーのにもう地ベーションが低下して、有効ではない施策になってしまうので、FrequentとTransparentが設定されています。

「Frequent：目標が頻繁に議論される」というのは、組織的や個人が目標を頻繁に振り返りコミュニケーションをとる事で、目標達成までの道のりをPDCAサイクルを回して向かっていく事ができるようにするための項目です。

「Transparent：目標が組織の全員から見えるような透明性を保っているか」に関しては、客観的な視点を欠かさないということがポイントです。

客観的な視点を取り入れる事で、その目標が会社の目標と沿っているかなどを確認します。

SMARTの法則を取り入れるメリット

このセクションでは、SMARTの法則を取り入れるメリットを解説します。

モチベーションが向上する

SMARTの法則を取り入れるメリットとして、モチベーションの向上が挙げられます。

明確な目標がないと、なかなか達成感を感じる事ができず、従業員のモチベーションが下がってしまいます。

また、立てた目標を達成した際に、どのような評価や報酬を渡すことができるかを伝えておくと、メンバーが今の仕事をやることのメリットをより明確に感じる事ができ離職防止にもつながります。

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メンバーの成長につながる

SMARTの法則を取り入れるメリットとして、メンバーの成長につながる事が挙げられます。

曖昧な目標を立てていたままだと、メンバーが正しくPDCAサイクルを回す事ができないので、メンバーの思考力が育ちにくいです。

SMARTの法則を運用することで、メンバーが目標の立て方を学習し、効率化を図る方法を検討するようになるので、メンバーが成長に繋がります。

メンバーが納得のいく評価を運用しやすい

近年、離職で一番多い理由が「自分への評価に納得できなかった」というものになります。

皆さんも、数字のない目標を掲げられて、自分は精一杯頑張ったつもりなのにそこまで評価されないとしたらどうでしょうか？また、達成不可能な目標を掲げられて、ボーナスを減らされたりしたら転職を考える人は少なくないと思います。

そのため、SMARTの法則を活用する事で、メンバーが納得のいく評価を運用するようにしましょう。

また、SMARTの法則を用いた目標管理とともに1on1を実施することでこれらの恩恵をより大きくすることができます。

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SMARTの法則のポイントと注意点

このセクションではSMARTの法則のポイントと注意点を解説します。

必ずしもすべての要素を満たす必要はない

SMARTの法則は基本的には全ての要素を満たすように目標設定をした方が良いですが、すべての要素を満たさなくても良い場合もあります。

例として、バックオフィスなどの業務で目標が「トラブル対応能力を向上させる」だった際に、「トラブル対応をした回数」を目標として上げた会社があります。この会社では、メンバーが未然に解決できるトラブルを解決せず、トラブルが起きてから対応をするようになってしまい、本質から外れた目標設定になってしまいました。

このような事態を防ぐために、SMARTの法則を全て満たす必要があるか？は考えてから目標設定を行うと良いでしょう。

経験学習サイクルを回す事を意識する

経験学習サイクルを意識しながら行うと、目標設定の質を高めることができます。

経験学習サイクルと似ているサイクルとして、PDCAサイクルがありますが、PDCAサイクルは、計画（Plan）を立てて実行（Do）し、その結果をチェック（Check）、改善（Action）をします。そして、また計画（Plan）を立て、実行（do）する、といった具合にPDCAを繰り返していくことで、継続的な業務改善につながっていく手法です。

PDCAサイクルでは「業務改善」を重視する一方、経験学習サイクルは「経験から気付きを得て、深く掘り下げていき学習する」ことを重視する手法です。経験学習サイクルは、「経験→内省→教訓→実践」の4段階で構成されています。

経験フェーズでは、実際に経験して学びます。ちなみに、人間は経験から７割、他人や文献から３割学ぶと言われています。

次の内省フェーズでは失敗や成功から、自分自身が経験したことを多様な視点、俯瞰的な立場から振り返ることで原因、背景などを多角的に考察します。

教訓フェーズでは、経験した結果を内省して得たものをほかのケースでも応用できるよう教訓にします。

最後の実践フェーズでは、得た教訓をまた実践し次の経験学習サイクルの糧にします。

目標設定をして１ヶ月が経った後に、今回の目標設定で良かったところと悪かった所を書き出していく事で、次の方向性を決めていきながら思考力を鍛える事ができます。

SMARTの法則と併用したいフレームワーク

このセクションでは、SMARTの法則と併用したいフレームワークをご紹介します。

MBO（目標管理制度）

MBOは、多くの企業の人事評価制度で採用されている目標管理方法です。

MBO（目標管理制度）は、「Management by Objectives and Self-control」の略で、1954年に経営学者ピーター・ドラッカーが著書『現代の経営』で提唱した手法です。

内容としては、従業員本人が業務目標を設定し、上長が目標達成に向けたサポートをおこなう方法です。日本でMBOが採用される際は、KGIやKPIと同じような使われ方をする事が多いです。

営業を例で出すと、「売り上げ月間400万達成」や「月間受注数10社」といったようなMBOを設定される事が多いです。またパターンとしては「売り上げ月間400万達成」とそれを達成するのに必要な「月間30商談」などのKPIがMBOとして採用される事もあります。

MBOを設定する際も、SMARTの法則を活用して設定することで納得度の高いMBOをメンバーに提供する事ができます。

日本でよくあるMBOの誤解

日本では、MBOを間違った意味で使ってしまっている企業様が多いです。

MBOは、バブル崩壊後の1990年代に日本で急速に広がった考え方です。バブル崩壊後、コストカットせざるを得ない状況になった企業が多く、従来よりも成果主義的な人事評価制度や報酬制度が取り入れたのと同時に、評価の根拠を明確にするためにMBO（目標管理）が取り入れられました。

その際に、本来は従業員本人が業務目標を設定するはずの制度なのにも関わらず、経営層や部長などの上司が一方的にMBOとして目標を設定するという事が多発しました。

MBOは「Management by Objectives and Self-control」の中でも「Self-control」がかなり重要です。
従業員が自分で目標を設定する事で、従業員が自身の仕事に責任を持てたり、自分の決めた目標なのでそのあと与えられる評価に納得度を持ってもらいやすくなります。

しかし、日本では「Self-control」の部分が抜け落ち、日本では人事制度の1つとしてMBOがあるという認識が一般的になっています。

本来MBOは、マネジメントの考え方であり、人事評価の手法ではありません。
会社が設定する目標を上手に使って自己管理を促すことで、社員一人ひとりのやりがいやモチベーションを引き出し、その結果として目標を達成するというマネジメントの考え方がMBOです。

MBOについて詳しく知りたい方はこちらから↓

OKR

OKRは、GoogleやFacebookなどのGAFAも導入するなど、近年注目を集める目標管理制度です。

OKRとは、「Objectives and Key Results」の略で、日本語に訳すと「共通の目標と主要な結果指標」です。OKRもMBOと同じく設定する際に、SMARTの法則を活用することで、より良い目標設定をする事ができます。

OKRは、インテル社のアンディ・グローブ元CEOが、ドラッカーのMBOをインテル流にアレンジしたやり方のことを指します。MBOとOKRは別物として比較される事が多いですが、実際はMBOという考え方の中にOKRがあるというイメージが適切です。

MBOは100％達成を目標にして設定しますが、OKRは、目標（Objectives）が70％程度となるようにストレッチな目標を設定します。今まで通りやっていては達成できない目標に挑戦する事で、本来予測していた達成度よりも大きく上回った成果を出すことを目的にしています。

そのため、インテル社では、期末に100%達成をする部門は、目標設定が低すぎたと厳重注意を受け、平均として4割の目標が未達成に終わります。

OKRのもう一つの要素である「Key Results（主要な結果指標、以下KR）」は、OKRのO（目標）の部分の進捗状態を確認するためのものです。KRは、目標を達成する道筋を具体的にするために、期日や手段を明確にし、測定できるような基準を設定します。

例えば、月の売上200万円を創出する（O目標）ため、月間50社顧客に訪問する（KR結果指標）といったように設定します。

OKRはMBOをより効果的に実現するために、インテル流にアレンジした手法のことで、目標の100%を目指すようなMBOで行うのか、目標を70%のストレッチな物にして目指すようにするのかは会社の雰囲気に応じて使い分けると良いでしょう。

まとめ

今回はSMARTの法則を使った目標設定の方法を具体例付きで解説しました。実際に弊社が支援させていただいた知見や情報をもとに無料で情報を公開しておりますので、是非、他の記事もご覧いただけると幸いです。

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