リーダーシップの種類とは？6つの型と使い分けを営業マネージャー向けに解説

▼ この記事の内容

リーダーシップの種類は、状況に応じて使い分ける関わり方です。6類型を押さえ、成果緊急度・部下の成熟度・関係状態で選ぶと、1on1や目標管理へ落とし込みやすくなります。比較表だけで終わらせず、面談で使う質問まで確認します。

弊社が支援したIT/SaaS企業では、商談数が80%に減っても成約率が2.7倍に上がり、6ヶ月で売上改善につながりました。リーダーシップの種類を考えるときも、行動量だけでなく、成果と関係のどちらに不足があるかを見る必要があります。

営業マネージャーは、未達メンバーを強く動かすべきか、1on1で原因を聞くべきか迷いやすい立場です。型を知らないまま感覚で関わると、指示が詰問になり、支援が放任になり、会議が決めない場になりやすくなります。

この記事では、代表的なリーダーシップの種類を整理し、営業チームで使い分ける判断軸まで示します。部下の成熟度や成果緊急度に合わせて、1on1や目標管理へ落とし込む入口が見えるはずです。

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リーダーシップとは何か

リーダーシップは、役職の強さではなく、人の行動や判断に影響を与える働きです。マネジメントは、目標や役割、進捗を仕組みとして動かす働きです。

リーダーシップは影響力の発揮である

リーダーシップとは、チームが進む方向を示し、メンバーの行動を前に動かす影響力です。役職名がなくても、判断の基準や周囲の行動を変える人はリーダーシップを発揮しています。

営業チームでは、未達の部下に数字だけを確認する場面と、行動が止まった理由を一緒に整理する場面があります。どちらも上司の関わり方が、部下の次の行動に影響します。

リーダーシップを性格や才能だけで見ると、現場で再現しにくくなります。必要なのは、強く引っ張る人になることではなく、状況に応じて行動を変えられる状態です。たとえば新人には具体的な手順を示し、経験者には判断の理由を問い直す関わり方が合います。

マネジメントは仕組みを動かす役割

マネジメントとは、目標、役割、進捗、評価を整え、チームが継続して成果を出せるように運用する役割です。営業マネージャーなら、案件数、商談品質、次回アクション、目標との差分を見ながらチームを動かします。

リーダーシップとマネジメントは対立する概念ではありません。方向づけと運用の2ポイントを分けて考える代表的な論点は、Harvard Business ReviewのWhat Leaders Really Doでも扱われています。

参考：What Leaders Really Do｜Harvard Business Review

小規模な営業組織では、同じ人がリーダーシップとマネジメントを同時に担うことがあります。違いをさらに整理したい場合は、リーダーシップとマネジメントを分けて考える視点も確認できます。

マネジメントとリーダーシップの違いとは？役割と特徴を解説

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種類を知る目的は使い分けにある

リーダーシップの種類を知る目的は、自分の性格を診断することではありません。部下の状態、チームの緊急度、関係性に合わせて、関わり方を選ぶために使います。成果未達のメンバーに強く指示するべきか、1on1で原因を聞くべきか迷う場面は営業現場で起きます。

ただし、特定の型を自分の正解として固定すると、部下の状態に合わない関わり方になります。強い指示が必要な場面もあれば、本人の考えを引き出す時間が必要な場面もあります。

リーダーシップの種類は、優劣ではなく使い分けの道具として見るのが実務的です。次に代表的な種類を整理すると、営業マネージャーが現場で選ぶべき関わり方が見えやすくなります。

リーダーシップの代表的な6種類

リーダーシップの代表的な種類は、日々の関わり方として整理すると実務に落としやすくなります。営業マネージャーは、型の名前よりも、どの場面で使うかを先に考えます。

ゴールマンの6種類を押さえる

リーダーシップの代表的な6種類は、ビジョン型、コーチ型、関係重視型、民主型、ペースセッター型、強制型です。営業現場では、部下の成熟度や成果緊急度に合わせ、優劣ではなく場面で使い分けます。

6種類を一覧で覚えるだけでは、実際の1on1や日報確認にはつながりません。未達の原因、部下の経験値、チームの空気を見て、上司の関わり方を切り替えます。

弊社が支援した営業組織でも、商談数だけを追う運用から、成約数と振り返り内容を見る運用へ切り替えたことで、関わり方の判断が変わりました。型の名称ではなく、どの行動を促すかをそろえることが、現場での使い分けになります。次からは、営業マネージャーが使う頻度の高い型を具体的に見ていきます。

ビジョン型は方向性を示す

ビジョン型は、チームがどこへ向かうのかを言語化し、日々の行動に意味を持たせる関わり方です。営業方針の変更や重点商材の切り替えで使いやすくなります。

営業チームでは、今月の数字だけを追うと、部下の判断が目先の案件対応に寄りやすくなります。ビジョン型では、なぜその顧客層を優先するのかまで説明します。

方向性だけを語っても、具体行動がなければ現場は動きません。ビジョン型を使う場合は、重点顧客、商談準備、レビュー観点まで落とすと行動に変わります。新規開拓から既存深耕へ方針を変える場面では、売上目標だけでは判断がそろいません。

コーチ型は成長を引き出す

コーチ型は、部下に答えを押しつけず、本人が原因と次の行動を考えられるように支援します。育成期の部下や、行動改善の余地があるメンバーに向きます。

営業マネージャーがコーチ型を使う場面は、商談失注後の振り返りや1on1です。何が悪かったかを詰めるより、顧客の反応や提案の順番を一緒に整理します。

本人に判断材料がない状態では、質問だけを重ねても進みません。新人や異動直後のメンバーには、先に基準や例を示してから問いかける方が機能します。コーチ型は、放任とは異なります。

関係重視型・民主型・強制型の違い

関係重視型、民主型、強制型は、どれも人に働きかけますが、目的が大きく異なります。関係重視型は信頼回復、民主型は納得形成、強制型は緊急対応に使います。

関係重視型は、メンバーの疲弊や不満が強く、まず対話の前提を戻す場面に合います。営業会議で発言が減った時期は、数字の前に状況を聞きます。民主型は、方針変更や新しい運用を始める前に、現場の意見を集める場面で使います。

強制型は、重大なルール違反や顧客対応の緊急時に限って使う型です。常用すると部下が自分で考えにくくなるため、次のセクションでは向く場面と避ける場面を分けて整理します。

種類別の向く場面と注意点

リーダーシップの種類は、成果緊急度、部下の成熟度、関係状態で使い分けます。型を固定せず、いま必要な行動変化に合わせて選ぶことが実務での判断軸になります。

成果緊急度が高い場面の選び方

成果緊急度が高い場面では、顧客影響、期限、部下の経験値を見て指示密度を上げます。短期危機では強制型やペースセッター型を使い、通常時の育成とは明確に分けて扱います。

営業チームで大型案件の提案期限が明日に迫っている場合、上司は検討の余地を広げすぎません。誰が資料を直し、誰が顧客確認を行い、いつ判断するかを短く決めます。

一方で、緊急時の指示を日常運用に広げると、部下は自分で考える機会を失います。短期の危機対応と、通常時の育成場面を分けて運用します。判断に迷う場合は、顧客影響、期限、本人の経験値を並べて確認します。

育成期の部下には支援型を使う

育成期の部下には、コーチ型やビジョン型を組み合わせた支援型の関わり方が合います。本人が考える余地を残しながら、判断基準と次の行動を一緒にそろえます。

新人営業が失注理由を説明できない場合、上司が正解をすぐ渡すと学習が浅くなります。顧客の反応、提案の順番、次回の確認事項を一緒に分解すると再現性が上がります。

支援型は、任せることと放置することを混同しない設計が要ります。問いかけの後に、次回までの行動、確認日、合格ラインを合意すると成果管理につながります。期限が迫る案件では、短期の指示と中長期の振り返りを分け、1on1で学びを回収します。

関係修復期は対話型を優先する

関係修復期には、関係重視型や民主型を使い、発言しやすい前提を戻します。数字の未達を詰める前に、部下が何を不安に感じているかを把握します。

営業会議で発言が減り、1on1でも本音が出ない状態では、強い指示が逆効果になることがあります。まずは事実確認、障害の整理、支援してほしい点を聞くほうが進みます。

ただし、対話型は全員の意見をそのまま採用する型ではありません。上司は意見を聞いたうえで、決定条件、期限、次に試す行動を明確にします。関係修復期の目的は、優しい雰囲気を作ることだけではありません。

強制型を常用すると自走が止まる

強制型を常用すると、部下は上司の指示を待つようになり、自分で判断する力が育ちにくくなります。緊急対応では有効でも、日常の育成では使う範囲を絞る必要があります。

成果未達が続くと、営業マネージャーは強く言うべきだと感じる方が多いです。短期的には行動量が増えても、原因分析や顧客理解が深まらなければ同じ失注が繰り返されます。使い分けは、次の表で整理できます。

表から分かる通り、リーダーシップの種類は優劣ではなく、場面ごとの副作用まで含めて選びます。次のセクションでは、PM理論、レヴィン、ゴールマンの分類を比較し、見る軸の違いを整理します。関わり方の型を知っても、1on1の場面で使えなければ定着しません。

PM理論・レヴィン・ゴールマンの違い

PM理論、レヴィンの3類型、ゴールマンの6種類は、リーダーシップを見る軸が異なります。PM理論は成果と維持、レヴィンは意思決定、ゴールマンは日々の関わり方を整理します。

PM理論は成果と維持で見る

PM理論は、リーダーシップを成果を出す働きと、チームを維持する働きの2軸で見ます。営業マネージャーなら、売上達成とメンバーの状態管理を同時に点検する考え方です。

成果を出す働きだけが強いと、短期の数字は追えても、部下の疲弊や離職の兆候を見落とします。維持の働きだけが強いと、関係は保てても、目標未達の原因に踏み込みにくくなります。

営業現場では、案件レビューで数字を詰めるだけではP側に寄りすぎます。1on1で不安を聞くだけでもM側に寄りすぎるため、行動改善と状態把握を並べて扱います。PM理論は、リーダー個人の性格分類ではなく、チーム運営の偏りを見つける道具です。

レヴィンは意思決定の型で見る

レヴィンの分類は、リーダーが意思決定をどのように行うかで型を見ます。専制型、民主型、放任型の違いは、決め方と任せ方の違いとして整理できます。専制型は、緊急時に上司が判断を集約する場面で使いやすい型です。

民主型は、現場の知見を集めながら方針を決める場面に向きます。新しい営業プロセスを導入する時は、メンバーの反発や運用負荷を先に聞くほうが定着しやすくなります。

放任型は、成熟したメンバーに裁量を渡す場面では機能する可能性があります。判断基準や確認日がないまま任せると、支援不足として受け取られやすくなります。

ゴールマンの6種類は日々の関わり方で見る

ゴールマンの6種類は、上司が日々どのように部下へ関わるかを整理しやすい分類です。営業マネージャーの1on1、会議、案件レビューに落とし込みやすい点があります。

PM理論やレヴィンの分類は、チーム運営や意思決定の偏りを見る時に役立ちます。ゴールマンの6種類は、未達メンバーに何を言うか、どの問いを使うかまで近づけます。表で見ると、3つの理論は優劣ではなく、用途が違う分類だと分かります。

営業チームで使うなら、PM理論でチーム状態を見て、レヴィンで決め方を点検します。そのうえでゴールマンの6種類を使うと、部下ごとの関わり方に落とし込みやすくなります。

営業チームで使い分ける基準

営業チームでリーダーシップの種類を選ぶ基準は、成果緊急度とメンバー成熟度です。未達、新人、自走人材、停滞チームでは、同じ関わり方でも逆効果になる場合があります。

未達メンバーには原因別に型を変える

未達メンバーには、未達の原因を分けてリーダーシップの型を変えるのが有効です。行動不足、商談品質、優先順位の混乱では、必要な関わり方が異なります。

行動量が不足している場合は、短期的に指示型で基準を明確にします。何件動くか、いつ確認するか、どの案件を優先するかを具体化します。

商談品質が原因の場合は、強く詰めるだけでは改善しません。1on1で原因確認を急ぎすぎると拒否感が出るため、1on1をやめてほしいと言われる原因も押さえておくと運用を見直しやすくなります。

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未達を人格問題に置き換えると、メンバーは改善行動ではなく防衛に向かいます。営業マネージャーは原因を行動単位に戻し、型を選び直す必要があります。

新人には指示と対話を段階化する

新人には、最初からコーチ型だけで任せるより、指示型と対話型を段階化するのが適しています。判断材料が少ない段階では、問いだけでは行動に移せません。

入社初期は、商談準備、報告形式、顧客情報の見方を具体的に示します。最初の基準をそろえることで、営業活動のばらつきを減らせます。

基準が入った後は、質問を増やして本人の判断を引き出します。なぜその顧客を優先したのか、次回は何を確認するのかを聞くと、考える範囲が広がります。指示だけを続けると、新人は上司の確認待ちになります。

自走人材には任せる範囲を決める

自走人材には、任せる範囲と確認する範囲を分けるリーダーシップが合います。細かく管理しすぎると、判断の速さと主体性を損ないます。任せる対象は、案件の進め方、顧客への提案順序、後輩支援などに分けます。

営業マネージャーが見るべき点は、結果だけではありません。判断理由、リスクの見立て、周囲への共有があるかを確認すると、放任との違いが明確になります。

完全に任せるという表現は、責任の所在を曖昧にしやすくなります。自走人材には裁量を渡しながら、レビューの観点だけは残すのが現実的です。

チーム停滞時はPMの不足を点検する

チームが停滞している場合は、個人の意欲だけでなくPMの不足を点検します。成果を出す働きかけと、関係を維持する働きかけのどちらが欠けているかを見ます。成果面が弱い場合は、目標、商談基準、行動量の確認が曖昧になっています。

弊社が支援したIT/SaaS企業では、商談数が80%に減っても成約率が2.7倍に上がり、6ヶ月で売上改善につながりました。件数だけを見ると、質の改善を見落とします。

停滞時のリーダーシップは、強く言うか優しく聞くかの二択ではありません。成果と関係の不足を切り分けると、次に起きやすい失敗も防ぎやすくなります。

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型の誤用は詰め・放任・決めない会議を生む

リーダーシップの失敗は、型の理解不足よりも使う場面の誤りから起きます。強制型を常用すると詰めになり、コーチ型を誤ると放任になり、民主型を誤ると決めない会議になります。

失敗を避けるには、型ごとの効用だけでなく、成立条件とやめどきを決める必要があります。

強く言うだけでは行動は変わらない

強く言うだけでは、営業メンバーの行動は継続的には変わりません。緊急時の指示は必要ですが、原因分析と次の行動がなければ改善は続きにくいです。

期末が近い場面では、マネージャーが焦り、レビューが詰問に寄ることがあります。部下は怒られない報告を優先し、顧客の懸念や失注リスクを出しにくくなります。

強制型を使うなら、期限、目的、解除条件を明確にします。危機を抜けた後は、振り返りと支援型の関わりに戻すことで、自走の余地を残します。

コーチ型のつもりが放任になる

コーチ型は、問いと合意があって初めて機能します。問いだけを投げて支援しない状態は、部下から見ると放任に近くなります。

本人に経験が少ないテーマでは、考える材料が不足しています。コーチング型の限界と使いどころを押さえると、問いと助言の境界を整理しやすくなります。

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コーチ型を使う前に、本人の準備度を見ます。判断基準を持っていない部下には、選択肢を示したうえで、次に本人が考える範囲を合意します。

民主型が決めない会議になる

民主型は、現場の知見を集める場面で有効です。しかし決定条件がないまま意見を集めると、会議は長くなり、行動が決まりにくくなります。

営業プロセス改善の会議では、全員の意見を聞くこと自体が目的になりやすいです。最終判断者、期限、採用基準を先に決めると、議論が行動につながります。

民主型の失敗は、意見収集そのものではなく、意思決定の設計不足から起きます。次は、種類の理解を1on1、目標管理、育成指標に落とす方法へ進みます。

種類理解を1on1・目標管理・育成指標へ落とす

リーダーシップの種類は、理解するだけでは現場に定着しません。1on1、目標管理、育成指標に落とすことで、マネージャーの関わり方を運用できます。

営業マネージャーは、部下の状態を見て型を選び、対話で行動に接続し、成果ではなく行動変化も確認します。

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目標接続はできているか

リーダーシップの型を選ぶ前に、部下の行動が目標とつながっているかを確認します。成果緊急度、部下の成熟度、関係状態を見て、目標達成に必要な支援と任せる範囲を決めます。

たとえば未達メンバーには、結果だけでなく商談準備、顧客理解、次回行動のどこが止まっているかを確認します。目標に対する行動差分が見えると、指示型で急ぐ場面と支援型で考えさせる場面を分けられます。

評価接続は日常記録で説明できるか

評価につなげる場合は、面談時の印象だけで判断せず、日常の行動記録や進捗記録で説明できる状態を作ります。人事評価運用の進め方を確認すると、1on1と評価を分断しにくくなります。

評価接続では、上司がどの型で関わったかよりも、部下の行動がどう変わったかを残します。次回行動、確認日、支援内容を記録すると、期末面談で印象に頼らず説明できます。

記録が残らないまま育成を進めると、管理職の努力は評価や配置判断に接続しにくくなります。日常記録をそろえることで、1on1、目標管理、評価面談を同じ流れで扱えます。

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1on1アジェンダは型に合っているか

1on1では、使うリーダーシップの型に合わせて聞く内容を変えます。指示型なら優先順位と障害、支援型なら本人の課題認識、委任型なら判断範囲を確認します。1on1アジェンダの作り方を押さえると、面談が状況確認だけで終わりにくくなります。

未達対応の1on1では、原因確認と次回行動を短く決める質問が必要です。育成期の1on1では、本人の仮説、迷っている判断、次に試す行動を聞くと、支援型の関わり方に合います。

アジェンダが型に合っていないと、毎回同じ近況確認で終わります。部下の状態に合わせて質問を変えることで、リーダーシップの種類を面談運用へ落とし込めます。

管理職育成の運用確認を決めているか

管理職育成では、研修を受けたかどうかではなく、1on1、目標管理、評価場面で行動が変わっているかを確認します。管理職研修の設計を確認すると、学習内容を現場運用へ戻しやすくなります。

確認項目は、面談で使った質問、目標更新の有無、部下へのフィードバック内容です。研修後の行動を記録すると、学習が現場で使われたかを説明できます。

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研修後は、管理職がどの場面でどの型を使ったかを振り返ります。1on1記録、目標更新、フィードバック内容を確認すると、学習が現場行動へ移ったかを判断できます。

目標と対話がつながっているか見る

1on1は、目標と対話がつながっていると育成運用になります。目標から離れた雑談だけでは、部下の行動変化を追いにくくなります。

営業マネージャーは、目標、現在の行動、次の改善を同じ場で確認します。1on1のアジェンダ設計を使うと、対話の流れを整えやすくなります。

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目標と対話をつなげると、1on1は雑談ではなく育成運用になります。目的のない1on1を避けるには、毎回の問いを目標と行動に戻すことが有効です。

育成施策の成果指標を決める

育成施策は、実施回数ではなく行動変化で測ります。1on1の回数だけを追っても、部下の判断や商談行動が変わったかは分かりません。

確認する指標は、商談準備の質、振り返りの具体性、次回行動の合意率などです。目標管理と1on1をつなぐ運用も合わせると、育成の説明がしやすくなります。

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まずはリーダーシップ施策を、対話回数ではなく行動変化で測る準備が必要です。1on1を育成の時間に変えるには、目的と質問を先にそろえます。

たとえば月4回の1on1を実施していても、次回行動の合意率が50%未満なら、育成施策としては改善余地があります。合意内容が翌週の商談準備や顧客対応に反映されたかまで確認すると、施策の効果を判断しやすくなります。

よくある質問

リーダーシップの種類は何種類ありますか

代表的には、ビジョン型、コーチ型、関係重視型、民主型、ペースセッター型、強制型の6種類で整理できます。実務では優劣ではなく、場面に応じて使い分けます。具体的な進め方は組織の現状に応じて調整します。

リーダーシップとマネジメントの違いは何ですか

リーダーシップは人の行動や判断に影響を与える働きです。マネジメントは、目標、役割、進捗、評価を仕組みとして動かし、継続的に成果を出す役割です。まずは現状の課題を整理することから始めます。

営業マネージャーに必要な型はどれですか

営業マネージャーに一つの正解はありません。未達対応では指示型、新人育成では支援型、関係修復では対話型のように、成果緊急度と部下の成熟度で選びます。定着には週次での振り返りが有効です。

まとめ

リーダーシップの種類は、ビジョン型、コーチ型、関係重視型、民主型、ペースセッター型、強制型のように整理できます。大切なのは、どの型が優れているかではなく、成果緊急度、部下の成熟度、関係状態に合わせて使い分けることです。

種類を理解しても、1on1や目標管理に接続しなければ現場の行動は変わりにくくなります。次に部下との対話へ落とす場合は、1on1を部下育成に活用する視点も確認できます。

1on1を部下育成に活用する方法｜質問例と成果指標

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関わり方を個人任せにすると、同じ未達でも詰める上司と放任する上司が混在し、育成品質がばらつきます。部下は何を期待されているのか分からず、マネージャーも成果につながる支援を説明しにくくなります。

種類を理解した次は、部下との対話に落とし込む段階です。1on1を育成の時間に変えるには、目的と質問を先にそろえます。

※具体的な数値は導入企業の許可を得た範囲で一部加工しています

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