中間管理職の目標設定｜役割別の例と部下への落とし方

▼ この記事の内容

中間管理職の目標は、個人成果、チーム成果、部下育成、業務改善、上位方針の翻訳を含めて設計します。部下目標と1on1に落とし、日常で確認できる形にします。

Gallupの2014年公開・2026年更新の管理職分析記事では、マネージャーがチームのエンゲージメント差の少なくとも70%を説明すると推定しています。弊社の支援先でも、マネージャー前向き度が73.3%から81.8%へ変化した例があり、管理職の目標は日常の関わり方まで含めて設計します。

中間管理職は、自分の成果を追いながら部下の支援や業務改善も求められる立場です。この記事では、目標を成果、行動、育成、改善に分け、部下目標と1on1へ落とす手順を整理します。

中間管理職の目標を1on1運用まで落としたい方は、先にこちらから着手できます。

中間管理職の目標で考える範囲

中間管理職の目標は、個人成果だけでなく、チーム成果、部下育成、業務改善、上位方針の翻訳まで含めて設計します。評価時に確認するだけでなく、部下目標や1on1で日常的に扱える形へ分解することが必要です。

個人成果だけでなくチーム成果も含める

中間管理職の目標は、個人成果だけでなくチーム成果、部下育成、業務改善、上位方針の翻訳まで含めます。部下目標と1on1へ分解して初めて、日常で使える目標になります。プレイングマネージャーであっても、自分の売上や案件対応だけでなく、チーム全体が成果を出せる状態をつくる責任を目標に入れる必要があります。

営業チームなら、個人の受注額だけでなく、案件レビューの実施、商談準備の質、部下の提案改善も目標範囲に入ります。チーム成果を含めると、管理職の支援行動が評価材料として残ります。

目標の型を整える前に、管理職として何を担うかを整理すると迷いが減ります。具体的な記入欄や整理方法は、目標管理のテンプレートを使った設計手順も参考になります。ただし、担当者としての個人成果だけで評価される役割で、部下育成やチーム運営を担っていない場合は、この考え方をそのまま当てはめる必要はありません。

部下育成と業務改善を目標に入れる

部下育成と業務改善は、中間管理職の目標に入れるべき管理対象です。成果だけを書くと、部下がどう成長し、業務がどう変わるかを説明しにくくなります。

Gallupの管理職に関する解説では、マネージャーがチームのエンゲージメント差の少なくとも70%を説明するとされています。管理職の目標は、本人の成果だけでなく部下への関わり方まで含めて設計する必要があります。

育成目標は、部下の等級や役割に応じた変化で書きます。若手なら商談準備の自走、中堅なら後輩支援、リーダー候補なら判断基準の共有などが対象になります。業務改善目標は、個人の努力ではなく仕組みの変化で書きます。月次会議の資料作成を短くする、レビュー観点を統一する、引き継ぎ漏れを減らすなどが候補です。

育成権限が弱い部署では、育成結果を強く約束しすぎないほうが適切です。その場合は、1on1で課題を確認する、期待行動を言語化するなど、管理職が実行できる支援行動に落とします。

参考：Why Great Managers Are So Rare｜Gallup

上位方針を現場行動へ翻訳する

中間管理職の重要な役割は、会社方針を現場で動ける行動に翻訳することです。方針をそのまま部下へ渡すだけでは、日々の判断や優先順位に落ちません。会社方針が顧客満足度の向上なら、チーム目標は問い合わせ初動の改善や提案前の課題確認になります。部下目標は、担当顧客ごとの確認項目や次回面談の準備行動へ分かれます。

弊社が支援した企業では、マネージャー前向き度が73.3%から81.8%へ変化した例があります。数値そのものより、目標、1on1、評価を分断せず扱った点が運用上の示唆になります。

コチームの文脈では、目標、1on1、人事評価を分断せずに扱う考え方を重視します。「メトリクスマネジメント」は、目標と日常行動をつなぎ、管理職の判断を構造化する考え方です。方針が曖昧なまま数値だけを作ると、現場では優先順位がぶれます。部門長や人事と確認し、何を増やし、何を減らし、何を維持するのかを決めてから目標にします。

関連する設計を整理する際は、1on1ミーティングの基本も確認すると、本記事の論点を実務に落とし込みやすくなります。

目標設定の基本手順

中間管理職の目標設定は、会社方針をチーム目標へ翻訳し、成果指標と行動指標に分ける順番で進めます。最後に部下目標へ落とす優先順位を決めると、現場で迷わない目標になります。

会社方針からチーム目標を決める

会社方針からチーム目標を決めるには、方針の言葉を現場の達成状態に置き換えます。売上拡大、顧客満足、育成強化などを、チームが日々追える単位に分けます。

会社方針が新規顧客の拡大なら、営業チームでは商談数だけでなく、提案前の課題確認や案件レビューも対象になります。方針をそのまま掲げるより、管理職が変えられる行動まで落とすほうが運用しやすくなります。

MBOやOKRなどの手法は、目標の置き方を整理する補助として使えます。ただし手法名から入ると、会社方針と現場行動の接続が弱くなる場合があります。

目標管理手法の違いを整理したい場合は、MBOとOKRの違いを比較する観点を確認すると、制度選びと現場運用を分けて考えやすくなります。手法の比較は、チーム目標を決めた後に確認するほうが実務に接続します。

会社方針が曖昧な場合は、管理職だけで数値目標を作らないほうが適切です。部門長や人事と確認し、増やす成果、減らす負荷、維持する品質を決めてからチーム目標にします。

成果指標と行動指標を分ける

成果指標と行動指標を分けると、中間管理職の目標は社内で説明しやすくなります。成果は到達点、行動は管理職が日常で支援できる介入点として扱います。成果指標は、売上、受注件数、顧客継続率、納期遵守率などの到達結果です。行動指標は、商談レビュー回数、1on1での課題確認、提案前チェックなどの動きです。

よくある迷いは、成果が出ていない時に何を直せばよいか分からなくなることです。行動指標を分けておくと、部下の努力不足ではなく、準備、支援、確認のどこを直すかを話せます。

整理すると、成果と行動は次のように分けられます。

表で分けると、成果を約束しすぎず、管理職が実行できる行動まで説明できます。成果指標だけで評価される不安が強い職場ほど、行動指標を先に合意しておく必要があります。

部下目標へ落とす前に優先順位を決める

部下目標へ落とす前に、管理職はチームとして何を優先するかを決めます。優先順位がない目標は、部下ごとの役割や1on1の確認項目に分解できません。

弊社の支援先では、中途4人を受け入れる営業課長が、週の半分を育成に使う見通しを立てた例があります。自分の担当案件と育成の両方を追うには、先に時間配分を目標に入れる必要がありました。

優先順位は、緊急度だけで決めると短期対応に偏ります。売上への影響、部下の自走度、顧客対応の品質、管理職本人の稼働を並べます。そのうえで、どこに時間を投下するかを決めます。この順番で決めると、全員に同じ目標を配る状態を避けられます。

次に見るべき論点は、成果、行動、育成、改善をそれぞれどのような目標例として書くかです。分類ごとに書き分けると、部下目標や評価材料へ落としやすくなります。

目標例を4分類で整理する

中間管理職の目標例は、成果、行動、育成、改善の4分類で整理すると実務で使いやすくなります。分類ごとに書き分けることで、部下目標、1on1、人事評価へ落としやすくなります。

成果目標はチームの達成状態で書く

成果目標は、管理職本人の達成額ではなく、チームとしてどの状態を実現するかで書きます。売上、継続率、納期、品質など、部下を含む到達点を明確にします。

営業チームなら、個人の受注額だけを目標にすると、部下支援や案件レビューが後回しになります。中間管理職の成果目標では、チーム全体の商談進捗や顧客対応の品質も対象にします。

目標文は、達成状態と対象範囲を入れると運用しやすくなります。重点顧客の更新提案を前倒しし、失注理由を月次で確認する、という書き方が候補になります。成果目標を強く書きすぎると、未達時に部下個人の責任へ寄りやすくなります。管理職が支援できる行動目標と組み合わせることで、次に直す点が見えます。

行動目標は管理職の支援行動で書く

行動目標は、管理職が日常で介入できる支援行動として書きます。部下の努力だけに置かず、レビュー、1on1、情報共有、判断基準の統一まで含めます。成果が伸びない時、行動目標がないと原因を頑張り不足で片付けやすくなります。支援行動を目標に入れると、準備不足、確認不足、判断基準のズレを見直せます。

営業マネージャーなら、週次で重点案件を確認し、次回商談の課題仮説を部下とそろえる目標にできます。バックオフィス部門なら、判断待ちの件数や差し戻し理由を確認対象にできます。

行動目標は回数だけで終わらせない設計が必要です。面談回数やレビュー回数に加えて、何を確認し、何を次の行動へ変えるかまで書くと実務に残ります。

育成目標は部下の変化で書く

育成目標は、部下がどの役割を担える状態になるかで書きます。研修受講や面談実施だけではなく、判断、準備、報告、後輩支援などの変化を対象にします。若手なら、商談前の準備項目を自分で整理できる状態が目標になります。中堅なら、担当領域の課題を先に出し、改善案を持って相談できる状態が候補です。

弊社が支援した企業では、5人のマネージャーの1on1記録を並べた時に、対話の型がそろい始めた例があります。育成目標は、個性を消すためではなく、支援の基準をそろえるために使います。

育成権限が弱い場合は、部下の成果変化を断定しないほうが適切です。期待行動の言語化、1on1での障害確認、次の挑戦機会づくりなど、管理職の支援行動に寄せます。

改善目標は仕組みの変化で書く

改善目標は、一時的な頑張りではなく、再現できる仕組みの変化で書きます。会議、資料、引き継ぎ、レビュー基準など、次回も同じ品質で回る対象を選びます。業務改善を効率化だけで書くと、何を変えるのかが曖昧になります。対象業務、変更点、確認方法を入れると、1on1や評価面談でも振り返りやすくなります。

改善目標を作る時は、次の観点で確認します。

• 属人化している判断や作業があるか
• 同じ手戻りや確認漏れが繰り返されているか
• 部下が自分で判断できる基準に変えられるか
• 会議やレビューの時間を減らしても品質を保てるか

製造業なら、引き継ぎ漏れを減らすために確認項目を標準化する目標が考えられます。営業部門なら、商談レビューの観点をそろえ、次回提案前に確認する項目を固定します。

成果、行動、育成、改善を分けて書くと、目標設定の抜け漏れを見つけやすくなります。次に確認すべきなのは、せっかく作った目標が現場で使われなくなる失敗パターンです。

目標設定で起きやすい失敗

中間管理職の目標設定は、抽象目標、個人成果への偏り、評価時だけ確認する運用で形骸化します。失敗を防ぐには、面談で確認できる行動、部下育成、日常記録まで目標に含めます。

抽象的すぎる目標は面談で使えない

抽象的すぎる目標は、1on1や評価面談で確認できません。チーム力を高める、主体性を伸ばすだけでは、次の行動を決めにくくなります。

期中面談で困るのは、目標文を読んでも何を見ればよいか分からない場面です。部下から基準を問われても、管理職が具体例を返せなければ納得感は下がります。失敗パターンは、次のように言い換えると発見しやすくなります。面談で確認する質問まで置くと、目標が日常運用に近づきます。

表で分けると、抽象語を消すのではなく、面談で確認できる単位に直せます。営業チームなら、商談前レビューで課題仮説を確認するなど、管理職の行動に落とします。理念や方針を目標に入れること自体は問題ではありません。問題は、理念だけで止まり、部下に何を期待するかを説明できないまま期中へ入ることです。

個人成果だけだと部下育成が抜ける

個人成果だけを中間管理職の目標にすると、部下育成と業務改善が後回しになります。本人の売上や処理件数だけでは、チームを強くする行動を評価しにくくなります。プレイング比率が高い管理職ほど、自分で成果を出すほうが早いと感じます。短期的には合理的でも、部下が判断できる基準を作らなければ、管理職本人の稼働に依存します。

弊社の支援現場では、成果が出た裏で、変化についてこられないメンバーを見落とした例があります。商談の進め方を変えた後、1人が沈黙し、録音提出も止まっていました。

この失敗は、成果だけを見てチーム全体が良くなったと判断した点にあります。成果が出た時ほど、喜んでいる人だけでなく、発言量が減った人を見る必要があります。個人成果を目標から外す必要はありません。個人成果に加えて、部下が自走する条件、レビューの頻度、判断基準の共有まで入れると、育成責任を目標に残せます。

評価時だけ見る目標は形骸化しやすい

評価時だけ見る目標は、期中の判断材料にならず形骸化しやすくなります。目標は、1on1や週次レビューで進捗、障害、次の行動を確認して初めて機能します。半期末に初めて目標を見返す運用では、未達の原因を後から説明するだけになります。部下も管理職も、どの時点で修正すべきだったかを振り返りにくくなります。

【専門家の見解】

評価時だけ目標を見る運用では、管理職が期中の支援機会を失います。目標は評価資料ではなく、日常の会話で修正する基準として扱います。

評価材料を日常から残すには、目標ごとに確認する行動を決めておきます。目標と1on1をつなげると、障害や支援内容を評価時に説明しやすくなります。失敗を避ける要件は、目標を作った後の運用にあります。次のセクションでは、部下目標と1on1へ落とす手順を整理します。

部下目標と1on1へ落とし込む

中間管理職の目標は、部下ごとの役割、期待成果、1on1の確認項目へ落とすことで日常運用になります。期初に決めた目標を、期中の支援と評価材料に変換することが必要です。

部下ごとの役割と期待成果をそろえる

部下目標は、全員に同じ文言を配るのではなく、役割ごとの期待成果に合わせて設計します。中間管理職は、チーム目標を個人の担当範囲と成長課題へ分けます。

弊社の支援先では、上場企業の人事本部長が、前年度サーベイで管理職志望が12ポイント下がった結果に注目した例があります。管理職本人の目標だけでなく、部下が担う役割の見え方まで整える必要がありました。

営業チームなら、若手には商談準備の自走、中堅には案件判断、リーダー候補には後輩支援を期待できます。期待成果を分けると、部下ごとの目標がチーム成果とつながります。この順番で分けると、部下目標が単なる作業一覧になりにくくなります。役割、期待成果、確認項目をそろえることで、1on1で扱う論点も明確になります。

1on1で進捗と障害を確認する

1on1は、部下目標の進捗、障害、次の行動を確認する運用点です。中間管理職は近況確認だけで終えず、目標ごとに支援内容を更新します。目標を日常に落とすには、「目標点検の3問」を使うと確認がぶれにくくなります。達成状況、止まっている理由、管理職が支援する行動を毎回そろえる考え方です。

• 前回から進んだことは何か
• 目標達成を止めている障害は何か
• 次回までに管理職が支援することは何か

弊社が支援した企業では、マネージャー同士の対話の基準がそろったと経営者が評価した例があります。そろえる対象は人柄ではなく、進捗と障害を確認する観点です。

目標は設定して終わりではなく、1on1で進捗と障害を確認して初めて運用に乗ります。進捗確認が場当たり的になる前に、問いをそろえる材料として参照できます。

評価面談前に日常記録を振り返る

評価面談前には、期中の1on1記録や支援内容を振り返ります。日常記録が残っていると、評価理由を後付けで作るのではなく、具体的な行動にもとづいて説明できます。記録する内容は、部下の発言をすべて残すことではありません。目標に対する進捗、障害、管理職が行った支援、次回までの行動を残すことが中心です。

バックオフィス部門なら、差し戻しが減った場面や判断基準を自分で使えた場面が評価材料になります。営業部門なら、商談前準備や顧客課題の確認が変わった場面を残します。

記録だけで評価を自動化する考え方は適切ではありません。管理職が日常の観察を言葉にし、部下と認識をそろえることで納得感が高まります。次に見るべき論点は、プレイング業務とマネジメント業務をどう配分するかです。

プレイング業務とマネジメント業務の配分を分ける必要がある

プレイングマネージャーの目標は、自分で担う成果と部下を通じて出す成果を分けて設計します。配分を曖昧にすると、短期の個人成果が優先され、育成や業務改善が後回しになります。

自分で担う成果と任せる成果を分ける

プレイング業務が多い管理職は、自分で担う成果と任せる成果を分ける必要があります。両方を同じ目標文に入れると、どちらを優先すべきか判断しにくくなります。

自分で担う成果は、重要顧客対応や専門判断など、管理職本人が動く理由がある業務に絞ります。任せる成果は、部下が経験を積むべき案件や定型業務に置きます。

この分け方を先に決めると、部下に任せる場面を計画できます。任せきりではなく、1on1やレビューで支援する前提を目標に含めることが必要です。

育成時間を最初から目標に入れる

育成時間は、余った時間で確保するものではなく、最初から目標に組み込むべき業務です。繁忙期ほど、育成が後回しになる前提で設計する必要があります。

営業管理職なら、週次の案件レビューや商談準備の課題打ちを目標に入れます。バックオフィスなら、月次処理後の振り返りや例外対応の判断共有を予定に組み込みます。

忙しい時期に育成時間を完全に固定できない場合もあります。その場合は、回数ではなく、重要案件前の確認や評価前の振り返りなど、外せない接点を決めておくと続けやすくなります。

チーム成果に効く業務を優先する

プレイング業務とマネジメント業務の優先順位は、チーム成果への影響で決めます。管理職本人が動いたほうが早い業務でも、長期的に部下の成長を止めるなら見直しが必要です。

判断に迷う時は、本人しかできない業務か、部下が経験すべき業務か、仕組みに変えられる業務かを分けます。仕組みにできる業務は、改善目標へ移すほうが効果的です。

個人の達成だけで優先順位を決めると、中間管理職の目標は狭くなります。チーム成果に効く業務を選ぶことで、自社の目標管理を確認する視点につながります。

自社の目標管理が機能しているか、1on1・評価・育成との接続で確認する

自社の目標管理が機能しているかは、目標、1on1、人事評価、部下育成が接続しているかで確認します。制度やシートが整っていても、日常の対話と評価材料につながらなければ運用は弱くなります。

目標と1on1がつながっているか

目標管理は、1on1と接続して初めて機能します。目標を見ながら進捗、障害、次の行動を話せているかを確認します。

導入前の確認質問は、目標が1on1の議題になっているか、部下ごとに期待成果が違うか、評価前に記録を振り返れるかの3点です。コチームが重視する「メトリクスマネジメント」は、この接続を構造で支える考え方です。

社内で改善論点を共有したい場合は、目標管理と1on1のつながりを点検する材料があると話し合いやすくなります。部下育成や期待成果の整理に限定して、以下の資料を参照できます。

評価基準が日常行動に落ちているか

評価基準は、日常行動に落ちているかを確認します。期末にだけ評価項目を見る運用では、部下は何を変えればよいか分かりません。

たとえば主体性を評価するなら、会議前に論点を出す、顧客対応後に次の打ち手を提案するなど、観察できる行動へ変換します。基準が行動に落ちると、1on1で具体的に話せます。

評価コメントだけで納得感を補おうとすると、管理職の説明負荷が大きくなります。日常の行動記録を残すことで、評価面談は事後説明ではなく振り返りの場になります。

管理職育成が運用と接続しているか

管理職育成は、研修単発ではなく目標管理の運用と接続しているかを確認します。学んだ内容が1on1、部下目標、評価面談で使われなければ定着しにくくなります。

研修やツールを入れればすぐ解決すると感じる方もいます。しかし管理職が日常で何を確認し、どの記録を残し、どの基準で評価するかを決めなければ運用は変わりません。

自社の目標管理を見直す時は、制度、面談、評価、育成を別々に点検しないことが求められます。接続が弱い箇所から直すと、中間管理職の目標は日常で使える形に近づきます。

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よくある質問

中間管理職の目標には何を書くべきですか？

個人成果だけでなく、チーム成果、部下育成、業務改善、上位方針を現場行動へ落とす役割まで書きます。評価時だけでなく、1on1で確認できる内容にする必要があります。

個人目標とチーム目標はどう違いますか？

個人目標は本人が直接担う成果を示し、チーム目標は部下を含む組織として達成する成果を示します。中間管理職は、両方を分けて支援行動まで整理します。具体的な進め方は組織の現状に応じて調整します。

目標管理と1on1はどうつなげますか？

目標ごとに進捗、障害、次の行動を1on1の確認項目にします。近況確認だけで終えず、管理職が支援する内容を更新すると、目標が日常運用に乗りやすくなります。まずは現状の課題を整理することから始めます。

まとめ

中間管理職の目標は、個人成果だけでなく、チーム成果、部下育成、業務改善、上位方針の翻訳まで含めて考える必要があります。成果、行動、育成、改善を分けると、目標例をそのまま写すのではなく、自社の方針に合わせて使える形にできます。

目標を決めても、部下目標や1on1の確認項目に落ちなければ、期末に見返すだけの資料になりやすくなります。現状のままでは、管理職本人が短期成果に追われ、部下育成や評価材料の準備が後回しになります。

期中になってから目標の意味を説明し直す状態が続くと、部下は何を変えればよいか分からず、管理職も支援の優先順位を決めにくくなります。目標、1on1、評価をつなぐ材料を先に整えることで、担当者は面談準備と評価前の説明負荷を減らしやすくなります。

中間管理職の目標を日常の1on1に落とし込みたい方は、以下の資料から確認できます。

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