営業成長の実態調査でわかる育成・標準化の課題

▼ この記事の内容

営業成長に関する実態調査は、個人の営業力だけでなく、育成不足、標準化不足、対話不足を分けて読む必要があります。この3つを「コチーム営業成長3障害」と呼び、1on1で改善行動を追う設計へつなげます。

株式会社Merが2024年に急成長企業の営業責任者・営業マネージャー104名を対象に実施した調査では、72.1%が営業組織の運営課題を深刻に感じています。UKABUの2022年営業育成調査でも、33.0%が営業育成を組織課題に挙げています。

営業成長の実態調査を読んでも、数値を眺めるだけでは自社の打ち手は決まりません。新人教育、業務プロセス、事例共有、1on1の対話が別々に扱われると、現場の改善テーマが見えにくくなります。

この記事では、代表調査を営業成長の課題へ読み替え、経営者が優先順位を決めるための見方を整理します。調査結果を1on1や商談後の振り返りに接続し、自社で点検すべき論点を判断できるはずです。

代表調査で見る営業成長の課題

営業成長の実態調査は、売上の伸びだけでなく、育成、標準化、ナレッジ共有、対話の弱さを確認する材料です。代表調査を個別に読むより、組織運営のどこに課題が出ているかへ読み替えることで、経営判断に使える情報になります。

主要調査は組織運営の課題を示す

営業成長の実態調査は、個人の営業力ではなく、育成・標準化・共有の遅れを確認する材料です。数値は施策比較より、組織運営の課題分類に使います。

代表調査を見ると、成長企業ほど営業の個人差を放置できないことが分かります。調査名、対象、示唆を分けると、自社で読むべき論点が整理されます。

表から分かる論点は、調査ごとの数値差ではなく、課題の出方です。急成長企業、BtoB営業、営業部長、育成調査はいずれも、営業成長を個人任せにしない必要性を示します。

本記事ではこの読み替えを「コチーム営業成長3障害」と呼びます。3障害とは、育成不足、標準化不足、対話不足を分けて見て、調査データを経営判断に変える考え方です。

原典未確認の数値まで広げると、調査データは判断材料ではなく印象論になります。まず代表調査を3障害に分けると、次に育成、標準化、対話のどこから点検すべきかが見えます。

参考：営業組織の急成長期における課題に関する実態調査｜株式会社Mer / PR TIMES

参考：10,000人の営業実態調査2024｜パーソル総合研究所

参考：営業部長実態調査｜リクルートマネジメントソリューションズ

参考：営業育成に関する実態調査2022｜株式会社UKABU

育成不足は立ち上がりを遅らせる

育成不足は、営業メンバーの立ち上がりを個人任せにします。UKABUの調査では、33.0%が営業育成を組織課題に挙げ、育成できる人の不足も示されています。

同調査では、営業育成が課題となる理由として「育成できる人がいない」が42.4%、「時間をかける余裕がない」が38.4%でした。これは研修内容だけでなく、育成を担う管理職の余力が成長速度を左右することを示します。

営業部長実態調査でも、担当組織の課題として営業担当の能力ばらつきの是正や、次期マネジャー育成が上位に示されています。営業組織では、採用直後の数週間だけで戦力化を判断すると、育成の途中経過を見落とします。

50名規模の営業組織で中途入社者が毎月増える場合、現場同行だけに頼る育成は限界に近づきます。誰が何を教えるかを決めずに案件を渡すと、初回商談、提案、失注後の振り返りで学習差が広がります。

育成施策だけを増やしても、標準化と記録がなければ再現性は高まりません。立ち上がりの遅れを防ぐには、育成担当者の経験を共通項目に変え、次の標準化へ接続する必要があります。

参考：営業育成に関する実態調査2022｜株式会社UKABU

参考：営業部長実態調査｜リクルートマネジメントソリューションズ

標準化不足は勝ち筋の共有を止める

標準化不足は、成果を出した営業行動を組織に残しにくくします。急成長企業の調査では、新人教育と業務プロセスの体系化が主要な課題として示されています。

Merの調査では、営業組織の運営課題を深刻に感じた層のうち、「新人教育が出来ていない」が53.3%で最多でした。「業務プロセスの体系化が出来ていない」も45.3%で、成長局面では教育とプロセス整備が同時に問題化します。

同じ調査では、今後の重点施策として「営業ノウハウの組織的な蓄積」が42.3%で最上位でした。これは、営業ノウハウを個人の話法や資料に留めず、組織で使える形に変える必要性を示します。

パーソル総合研究所の調査でも、営業担当者の組織課題として組織間連携や事例共有、営業ツール化の不足が示されています。標準化は管理のためだけでなく、顧客対応と社内共有を同じ基準で見直すために使います。

型を作るだけでは、現場で使われる標準にはなりません。商談後の振り返りで使った言葉、顧客の反応、次回の修正点を残してこそ、標準化した内容を営業メンバーへ戻せます。

参考：営業組織の急成長期における課題に関する実態調査｜株式会社Mer / PR TIMES

参考：10,000人の営業実態調査2024｜パーソル総合研究所

対話不足は改善テーマを見えにくくする

対話不足は、営業メンバーの改善テーマを発見する時期を遅らせます。日常の対話が弱い組織では、数値の悪化が出るまで行動課題を確認できません。

パーソル総合研究所の調査では、個人パフォーマンスへの影響が高い職場要因として成長機会やメンバー同士の協力が示されています。営業成長は本人の努力だけでなく、周囲との関わり方にも左右されます。

営業部長実態調査では、業績が伸びている組織の特長として、営業担当者同士でやり方や知識を学び合う風土が示されています。対話は感想共有ではなく、経験を次の行動へ変えるために使います。

経営者の不安は、1on1を増やしても現場が変わらない点にあります。回数だけを増やすと近況確認に寄り、商談で何を変えるか、次回までに何を試すかが曖昧になります。

対話不足を解消する目的は、会話量の増加ではなく改善テーマの特定です。育成、標準化、対話の3障害を分けたうえで、経営者は次にどの課題を優先するかを判断します。

参考：10,000人の営業実態調査2024｜パーソル総合研究所

参考：営業部長実態調査｜リクルートマネジメントソリューションズ

経営者が見るべき優先順位

営業成長の実態調査は、売上結果だけで読むと次の打ち手が曖昧になります。経営者は数値を育成、標準化、ナレッジ共有、対話の課題へ分けることで、現場に戻す判断材料として使えます。

数値は課題項目ごとに分類する

調査数値は単独で比較せず、育成・標準化・共有・対話のどの課題を示すかで分類します。分類後に、会議や1on1で確認する論点へ変換します。

調査対象や設問が異なる数値を横並びにすると、優先順位を誤ります。営業責任者向け調査、営業担当者向け調査、顧客を含む調査では、同じ割合でも意味が変わります。

表で見るべき点は、数値の大小ではなく、どの組織課題に戻せるかです。営業会議では分類を使い、マネージャー面談では分類ごとの確認項目を1つずつ扱います。

参考：営業組織の急成長期における課題に関する実態調査｜株式会社Mer / PR TIMES

参考：10,000人の営業実態調査2024｜パーソル総合研究所

生産性やAI活用調査は補助データにする

生産性向上やAI活用の調査は、営業ツール比較ではなく、標準化とナレッジ共有の不足を読む補助データです。主題を施策選定へ広げると、営業成長の調査意図から外れます。

【専門家の見解｜弊社支援現場】

コチームが営業組織を支援する場面では、AI活用の有無より、商談後に何を記録し、次の育成へどう戻すかを先に見ます。ツール導入は、言語化された勝ち筋がある組織ほど運用に定着します。

AI活用の調査を読む場合も、確認するのは機能差ではありません。商談記録が残るか、成功事例が共有されるか、管理職のレビューが個人差だけに依存していないかを見ます。

育成と標準化は同時に設計する

営業育成と営業標準化は、片方だけでは定着しません。育成だけでは教え方が人に依存し、標準化だけでは現場の対話に戻らないためです。

本記事ではこの見方を「コチーム育成標準化2軸」と呼びます。育成の量と標準化の有無を分けると、経営者がどこへ投資すべきかを判断できます。

• 育成不足・標準化不足: まず共通の商談観点を作ります。
• 育成あり・標準化不足: 教え方を記録し、共通項目に変えます。
• 育成不足・標準化あり: 型を使う1on1と同行レビューを増やします。
• 育成あり・標準化あり: 実績差が出る場面を次の改善対象にします。

10〜50名規模の営業組織では、優秀なマネージャーの教え方に頼る状態が続きます。小規模でも、初回商談、提案、失注後の振り返りだけは共通観点としてそろえます。

ナレッジ共有は現場対話から始める

ナレッジ共有は、共有ツールを先に入れるより、商談後の振り返りや1on1で言語化する場から始めます。言語化されていない勝ち筋は、システムに入れても活用されません。

弊社の支援先の一例では、中途入社者が増えるたびに営業課長の育成時間が膨らみ、担当案件の確認が後回しになっていました。最初に変えたのはツールではなく、商談後に残す観点を3つへ絞る運用です。

調査データを組織課題の点検へ変えるには、評価と育成の型をそろえる視点が必要です。マネージャーごとの判断差を減らしたい場合は、以下の資料も確認できます。

---

【全5職種対応・自動計算機能付き】
営業・事務・管理職など主要職種の評価項目例つき！
Excel / Googleスプレッドシートに対応し、そのまま使える人事評価テンプレートシートを無料公開中！
>>『人事評価のテンプレートシート集』はコチラから無料ダウンロード！

調査結果を1on1で改善行動に変える

営業1on1は、調査で見えた育成不足、標準化不足、対話不足を行動に変える場です。目標、商談プロセス、スキル課題、次回行動を順に扱うと、調査結果を現場の改善に接続できます。

目標と現状のズレを確認する

育成不足が見える組織では、営業1on1で目標と現状の差を事実で確認します。売上目標だけでなく、商談数、提案数、次回化率など、行動に近い指標を扱います。

経営者や営業責任者は、メンバーの努力量だけを聞くと改善策を誤ります。目標との差を見たうえで、本人が変えられる行動と、マネージャーが支援すべき条件を分けます。

目標確認だけで終わると、次回までの行動が決まりません。最後に、次の商談で変えることを1つに絞り、次回1on1で確認する前提を置きます。

商談プロセスの停滞箇所を分ける

標準化不足を改善するには、受注結果ではなく商談プロセスのどこで停滞しているかを分けます。アポ獲得、初回商談、提案、クロージングの段階を分けると、支援内容が明確になります。

結果だけを見る組織では、失注理由が価格、タイミング、担当者の能力に集まりがちです。プロセスで見ると、事前準備、課題確認、意思決定者確認、提案後フォローのどこを直すかを選べます。

商談プロセスを分けることは、責任追及ではなく再現行動の特定です。見えた課題は、次回商談までに変えるスキルと行動へ落とし込みます。

スキル課題を次回行動に落とす

育成課題は、抽象的な励ましではなく、次回商談までに変える行動へ落とします。ヒアリング、課題整理、提案準備、合意形成のどれを変えるかを決めます。

行動は多く出しすぎないことが重要です。1回の1on1で3つ以上の改善項目を並べると、本人もマネージャーも次回の確認が曖昧になります。

• 次回商談で追加する質問を1つ決めます。
• 提案前に確認する顧客情報を1つ決めます。
• 商談後に残す振り返り項目を1つ決めます。

この3つに絞ると、育成課題が日常行動に変わります。改善行動を決めた後は、次回1on1で同じ観点から確認します。

改善行動を次回1on1で追う

1on1の価値は、話すことではなく、改善行動を次回に追えることです。近況確認で終わる1on1では、営業成長に必要な課題発見と行動改善が弱くなります。

本記事では、目標、商談プロセス、スキル課題、改善行動を順に確認する考え方を「コチーム営業1on1 4テーマ」と呼びます。これは、調査で見えた育成不足や標準化不足を、次回までに変える行動へ戻すための点検項目です。

改善行動を追うには、前回決めた行動、実施結果、次に変える行動を同じ順番で確認します。営業1on1の基本を整理したい場合は、営業1on1の目的と基本設計も参考になります。

1on1ミーティングとは？目的・やり方・失敗しない進め方を解説

詳細を見る

進め方が曖昧なままでは、改善行動を継続して追えません。具体的な対話の流れを整えたい場合は、1on1で改善行動を追う進め方も確認できます。

1on1ミーティングのやり方｜準備から進め方まで実践4ステップ

詳細を見る

営業成長の調査結果を読んでも、1on1で扱うテーマが決まらなければ現場の行動は変わりません。1on1運用と日常記録を整えたい場合は、以下の資料も確認できます。

>>営業職の評価項目サンプル付き『人事評価のテンプレートシート集』はコチラから無料ダウンロード！

自社の営業成長課題を点検する

自社の営業成長課題は、育成、標準化、対話の3観点で点検します。調査結果を読むだけで終えず、経営会議やマネージャー面談で確認できる問いに変えることが重要です。

育成が個人任せになっていないか

上司や育成担当ごとに教え方が違う場合、営業成長は属人的になります。個別の工夫は残しつつ、最低限の共通観点をそろえる必要があります。

点検する問いは、誰が教えるかではなく、何を同じ基準で見るかです。初回商談の準備、提案前の確認、失注後の振り返りが人によって違うなら、育成は個人任せになっています。

経営者は、育成担当を増やす前に共通基準の有無を確認します。共通基準がないまま人数を増やしても、教え方の差が拡大します。

勝ち筋が言語化されているか

ハイパフォーマーのやり方が共有されていない組織では、再現性のある成長が起きにくくなります。成功事例を紹介するだけでは、他メンバーが真似できる行動に変わりません。

勝ち筋は、顧客理解、質問、提案、合意形成の単位で言語化します。営業組織の設計全体を見直す場合は、営業組織のあるべき姿を考える視点も参考になります。

Co:TEAM（コチーム） | 人材育成をAIで自動化

詳細を見る

勝ち筋を言語化できたら、会議資料だけでなく1on1でも扱います。マネージャーが次回商談の行動に変換して初めて、共有された知識が現場で使われます。

1on1が行動改善につながっているか

1on1が近況確認で終わる場合、営業成長に必要な課題発見と行動改善が弱くなります。すべての課題を1on1で解決せず、組織課題は会議体にも戻します。

確認すべき点は、前回決めた行動が記録され、次回に参照されているかです。記録運用を整えたい場合は、1on1メモを行動改善に使う方法も参考になります。

1on1ミーティングでメモを取る6つのメリット！取り方や記録の活用方法を解説！

詳細を見る

営業成長の課題が育成、標準化、対話のどこにあるかを点検できると、次に整える仕組みが見えます。1on1・目標・評価をつなぐ運用を検討したい場合は、以下の資料も確認できます。

---

【全5職種対応・自動計算機能付き】
営業・事務・管理職など主要職種の評価項目例つき！
Excel / Googleスプレッドシートに対応し、そのまま使える人事評価テンプレートシートを無料公開中！
>>『人事評価のテンプレートシート集』はコチラから無料ダウンロード！

よくある質問

営業組織の成長を阻む課題は何ですか？

主な課題は、育成不足、標準化不足、ナレッジ共有不足、対話不足です。個人の営業力だけでなく、組織として学びを残す仕組みを点検します。具体的な進め方は組織の現状に応じて調整します。

営業メンバーの成長に1on1は必要ですか？

1on1は必要ですが、実施するだけでは不十分です。目標と現状の差、商談プロセスの詰まり、次回までの改善行動を扱う設計が必要です。まずは現状の課題を整理することから始めます。

営業育成と営業標準化はどちらを優先すべきですか？

どちらか一方ではなく、同時に設計します。育成だけでは教え方が属人化し、標準化だけでは現場の行動に戻りにくくなります。週次の振り返りで共通基準と次回行動を確認し、組織の現状に合わせて調整します。

まとめ

営業成長の実態調査は、売上結果を確認するだけでなく、育成不足、標準化不足、ナレッジ共有不足、対話不足を見つける材料です。調査数値は単純比較せず、自社の営業会議や1on1で扱う課題へ分類する必要があります。

育成と標準化を同時に設計し、勝ち筋を現場対話で言語化できると、営業メンバーの改善行動を次回まで追いやすくなります。営業1on1の基本から整理したい場合は、営業1on1の目的と基本設計も参考になります。

1on1ミーティングとは？目的・やり方・失敗しない進め方を解説

詳細を見る

営業成長の実態調査を読んでも、次に扱う対話テーマが決まらなければ現場の行動は変わりません。育成・標準化・1on1をつなぎ、マネージャーの才能に頼らない運用を整えたい場合は、以下の資料も確認してください。

---

【全5職種対応・自動計算機能付き】
営業・事務・管理職など主要職種の評価項目例つき！
Excel / Googleスプレッドシートに対応し、そのまま使える人事評価テンプレートシートを無料公開中！
>>『人事評価のテンプレートシート集』はコチラから無料ダウンロード！