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BtoB企業の売上が伸びない最大の原因は、施策の量ではなくボトルネックの未特定にある。本記事では売上を「客数×成約率×単価」で分解した上で、成約率と客単価を同時に引き上げる施策を優先度別に解説する。営業の属人化を脱し、再現性ある売上成長を組織で実現する方法を紹介する。
「売上を上げたい」と考えたとき、多くのBtoB企業がまず手を伸ばすのはリード獲得の施策だろう。Web広告を増やす、展示会に出展する、ウェビナーを開催する。施策自体は間違っていない。問題は**「自社の売上がどこで詰まっているか」を特定しないまま、施策を積み重ねてしまう**ことにある。
四半期の数字が未達に終わったとき、営業マネージャーや経営企画の担当者が上に報告すべきは「次はどの施策を打つか」ではなく「どの構造的原因を解消すれば数字が動くか」のはずだ。
本記事では、BtoB企業の売上が伸び悩む3つの構造的原因を明らかにした上で、成約率・客単価・新規獲得の3軸で施策を整理する。読み終える頃には「自社はまずどこから着手すべきか」を判断できる状態になっているはずだ。
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目次
BtoBの売上が伸びない3つの構造的原因
BtoB企業の売上が伸び悩む原因は、施策の不足ではなく「構造的なボトルネックの未特定」にある。 具体的には、施策ありきで問題箇所を特定していない、営業とマーケの連携が断絶している、営業ノウハウが属人化している、の3つが代表的な原因として挙げられる。
施策ありきで「どこが詰まっているか」を特定していない
BtoB企業の売上が伸びない根本原因は、施策の量や種類ではなく、自社の売上構造のどこにボトルネックがあるかを数値で特定していない点にある。
従来、多くの企業は「売上が足りない＝リードが足りない」と短絡し、集客施策に予算を投下してきた。しかし2025年以降、BtoBの購買行動が変化する中で、実際のボトルネックが「集客」ではなく「商談からの成約率」や「既存顧客の単価」にあるケースは珍しくない。
たとえば月間のリード数が100件あっても、商談化率が10%、成約率が20%であれば受注はわずか2件に留まる。同じ100件のリードでも、商談化率を15%、成約率を30%に改善すれば受注は4.5件まで伸びる。リードを倍増させるよりも、プロセスの歩留まりを改善するほうがROIは高い場合が多い。
施策を増やす前に「売上のどの変数が最もインパクトを持つか」を特定すること。この順序を間違えている企業が、施策に投資しても成果が出ないと悩み続けることになる。
営業とマーケティングの連携が断絶している
BtoB企業の売上停滞を招く2つ目の原因は、マーケティング部門と営業部門の間で「リードの定義」と「評価基準」が統一されていないことにある。
マーケティングが獲得したリードを営業に渡しても、営業が「この見込み客は温度感が低い」と判断して放置するケースは多い。この断絶が起こる理由は、両部門がそれぞれ異なるKPIで動いているためだ。マーケはリード数やCPAを追い、営業は受注額や商談数を追う。結果として、マーケが「渡した」と主張するリードを営業が「使えない」と切り捨てる構造が生まれる。
この問題を解決するには、MQL（Marketing Qualified Lead）とSQL（Sales Qualified Lead）の定義を両部門で合意し、リードスコアリングの基準を統一する必要がある。加えて、SFA（営業支援システム）やCRM（顧客関係管理）上でリードの進捗を可視化し、どの段階で歩留まりが発生しているかを定量的に追跡できる仕組みを整えることが前提条件になる。
営業とマーケが同じ数字を見て会話できる状態をつくることが、売上向上施策の土台になる。
営業ノウハウが属人化し組織の成約力が安定しない
3つ目の構造的原因は、営業ノウハウが特定の個人に依存しており、組織全体の成約力が安定しない状態だ。
BtoB営業組織において、トップセールスとそれ以外のメンバーの間には大きなスキル格差が存在する。問題はスキル格差そのものではなく、トップセールスの商談手法が言語化・共有されていないことにある。トップセールスが退職したり異動したりすると、チームの成約率が急落する。この構造こそが、BtoB企業の売上を「偶然の産物」にしている最大の要因だ。
属人化の弊害は数字に直結する。エース営業が月10件の受注を獲得しても、他メンバーが月2件では組織としてのスケーラビリティがない。さらに、エースに案件が集中することで商談の質が下がり、本人の離職リスクも高まる悪循環が生まれる。
営業の属人化を解消し、「勝ちパターン」を組織の資産として型化することが、成約率を安定させるための前提になる。属人化の原因・リスクと仕組みで防ぐ実践方法については、以下の記事で詳しく解説している。
売上の構成要素を分解してボトルネックを特定する方法
BtoB企業の売上改善は、売上の構成要素を正しく分解し、最もインパクトの大きい変数を特定することから始まる。 「客数×成約率×単価」の基本公式に加え、BtoB特有の3変数を加味することで、打ち手の精度が格段に上がる。
売上＝客数×成約率×単価の公式だけでは不十分な理由
売上＝客数×成約率×単価。この公式自体は正しい。ただし、BtoBの売上改善にそのまま当てはめると、施策の解像度が粗くなる。
理由は単純だ。BtoBでは「客数」の中身が複雑で、リード数・商談化率・有効商談率といった複数の変数が入れ子になっている。さらに「単価」も初回契約額だけでなく、アップセル・クロスセルによる拡張収益や契約更新率を含めたLTV（顧客生涯価値）で捉えなければ、本当の収益構造が見えない。
たとえば「客数を増やそう」と決めた瞬間に、広告費の増額やイベント出展という施策が候補に上がる。だが実際のボトルネックが「商談化率」──つまりリードはあるのに商談に進まない──だった場合、集客施策への投資はそのまま空振りになる。
公式を鵜呑みにせず、各変数をさらに1段階分解して「自社はどの変数が最も低いか」を確認すること。これが施策選定の出発点になる。
BtoB特有の売上構造｜案件単価・商談リードタイム・LTVの3変数
BtoBの売上構造をより正確に捉えるには、「客数×成約率×単価」に加えて以下の3つの変数を組み込む必要がある。
1つ目は案件単価のばらつきだ。 BtoCと異なり、BtoBでは1件あたりの取引額が数十万円から数千万円まで幅がある。平均単価で計算すると、大型案件1件の失注が全体の数字を大きく押し下げる構造が見えなくなる。案件を規模別にセグメントし、セグメントごとの成約率と単価を追跡するのが望ましい。
2つ目は商談リードタイムだ。 BtoBの商談は初回接触から成約まで平均3〜6か月、大企業向けでは12か月を超えることもある。リードタイムが長いほど、今期の施策が売上に反映されるまでのタイムラグが大きくなる。「今四半期の売上」を改善するなら、新規リードの獲得ではなく、既に商談中の案件の成約率を上げるほうが即効性は高い。
3つ目はLTV（顧客生涯価値）だ。 SaaSやサブスクリプション型のBtoBビジネスでは、初回契約額だけでなく、契約継続期間やアップセルによる拡張収益が売上の大部分を占める。新規獲得のコスト（CAC）に対してLTVが何倍あるかが、事業の健全性を示す指標になる。経済産業省が2024年に公表した「DX推進における企業価値向上の実態調査」でも、BtoB SaaS企業のLTV/CAC比率が事業成長率と強い相関を持つことが示されている。
この3変数を加味した売上構造を可視化することで、「自社はどこを改善すれば最もインパクトがあるか」の判断精度が上がる。
参考: https://www.meti.go.jp/policy/it_policy/dx/dx.html
自社のボトルネックを数値で特定する3ステップ
売上構造を分解しても、具体的にどの変数から手をつけるべきかを判断する方法がなければ意味がない。ここでは「売上ボトルネック診断3ステップ」として、実務で使える手順を紹介する。
ステップ1: ファネル数値の可視化。 まずリード数→商談化数→有効商談数→提案数→成約数の各段階の件数と歩留まり率を、直近3か月分で可視化する。SFAやCRMにデータが蓄積されていれば数時間で完了する。蓄積されていなければ、まずデータ基盤の整備が最優先事項になる。
ステップ2: 歩留まり最低地点の特定。 ファネルの各段階の歩留まり率を比較し、最も低い地点を特定する。たとえば「リード→商談化」が50%なのに「商談化→成約」が15%であれば、成約プロセスにボトルネックがある。業界平均や自社の過去実績と比較し、「このステージだけ異常に低い」という箇所を見つける。
ステップ3: 改善インパクトの試算。 ボトルネック地点の歩留まり率を5〜10ポイント改善した場合、最終的な成約件数と売上がどれだけ変わるかを試算する。たとえば成約率を15%→25%に改善すれば受注件数は1.67倍になる。この試算結果が、施策の優先順位と投資額の判断根拠になる。
この3ステップは一度きりのチェックではなく、四半期ごとに繰り返して改善サイクルを回すことが重要だ。ボトルネックの位置は市場環境や組織の変化によって移動する。定点観測の仕組みをつくることで、「次に何を改善すべきか」が常に明確な状態を維持できる。
成約率を引き上げるBtoB営業施策
BtoBの売上向上において、成約率の改善は最もROIが高い打ち手になることが多い。 リード数を増やすには広告費や人員が必要だが、成約率の改善は既存のパイプラインから追加コストなしで受注を増やせるためだ。ここでは成約率を引き上げるための3つの施策を解説する。
商談プロセスを可視化し「どこで失注するか」を特定する
成約率の改善は、まず「どの商談ステージで案件が脱落しているか」を可視化することから始まる。
BtoBの商談プロセスは一般的に、初回接触→ヒアリング→提案→見積もり→稟議→成約の6段階を経る。SFAに各ステージの案件数と遷移率を記録し、どのステージで歩留まりが最も低いかを特定する。
たとえば「提案→見積もり」の遷移率が30%しかない場合、提案内容が顧客の課題に刺さっていないか、提案後のフォローが不足している可能性が高い。逆に「稟議→成約」の遷移率が低い場合は、決裁者を巻き込むタイミングが遅いか、ROIの説明が稟議書レベルの精度に達していないと推測できる。
闇雲に「成約率を上げろ」と号令をかけるのではなく、ステージごとの数字に基づいて「この段階を10ポイント改善する」と具体的な目標を設定することが、チーム全体の成約率を底上げする第一歩になる。営業マネジメントの基本行動と合わせて実践する方法は、以下の記事を参照してほしい。
営業の「勝ちパターン」を型化してチーム全体に展開する
成約率を引き上げる2つ目の施策は、トップセールスの商談手法を分析し、再現可能な「型」として組織に展開することだ。
ある営業組織の事例を紹介する。従業員30名規模のBtoB SaaS企業で、トップセールス2名の成約率は40%を超えていた一方、他メンバーの平均は12%に留まっていた。この格差を解消するため、トップセールスの商談録音を分析し、共通するパターンを3つ抽出した。1つ目は初回商談の冒頭10分で「顧客が抱える課題の優先順位」を確認していること。2つ目は提案時に「導入しなかった場合のコスト」を数値で示していること。3つ目は決裁者との接点を商談の早い段階で確保していること。この3つのパターンをトークスクリプトとチェックリストに落とし込み、全メンバーに展開したところ、3か月後にチーム全体の成約率が12%から22%へ改善した。
重要なのは、勝ちパターンを一度抽出して終わりにしないことだ。市場や競合の状況が変われば、有効な商談手法も変わる。日々の商談データから成功パターンを継続的に更新し、組織の営業ナレッジとして蓄積する仕組みが求められる。
従来は、勝ちパターンの抽出と展開に数か月単位の時間がかかっていた。マネージャーが商談に同席し、録音を聞き返し、手動でパターンを言語化するプロセスはリソースの負担が大きい。この課題を解決するのが、次に解説するAIを活用した商談支援だ。
AIを活用した商談支援で経験格差を埋める
成約率の改善において、近年最も大きなパラダイムシフトを起こしているのがAIによる商談支援だ。従来は個人のスキルと経験に依存していた商談品質を、テクノロジーで底上げできる時代になっている。
AIを活用した商談支援には3つのアプローチがある。
1つ目はリアルタイムナビゲーションだ。 商談中の会話をAIがリアルタイムで解析し、「次に聞くべき質問」や「切り返しトーク」を画面上に表示する。経験の浅いメンバーでも、ベテラン同様の質問力と対応力をその場で発揮できるため、商談品質のばらつきが即座に改善される。
2つ目はAIロープレだ。 自社の商談データをもとにAIが顧客役を再現し、価格交渉や競合比較、断り文句への切り返しを何度でも練習できる。直近の商談で苦戦した場面を自動で練習メニューに反映するため、実戦に直結したトレーニングが可能になる。
3つ目は勝ちパターンの自動抽出だ。 日々の商談をAIが分析し、成約に至った商談の共通パターンを自動で抽出・蓄積する。抽出された「型」はリアルタイムナビとロープレに即座に反映されるため、使い続けるほど組織専用の営業AIとして精度が上がっていく。
「AIツールを入れても現場が使いこなせないのでは」という懸念は多い。だが上記のアプローチは、営業担当者が従来の商談フローを変えずに恩恵を受けられる設計になっている。商談中に画面を見るだけ、空き時間にロープレするだけ、という導入ハードルの低さが定着率の高さにつながっている。
営業AIによる成約率向上の具体的な仕組みは、以下のサービス資料で詳しく解説している。
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客単価と顧客生涯価値を高める施策
成約率の改善と並んで売上インパクトが大きいのが、客単価とLTV（顧客生涯価値）の向上だ。 新規顧客を1社獲得するコストは、既存顧客の取引を拡大するコストの5〜25倍と言われる。既存顧客からの収益を最大化する施策は、利益率の観点でも優先度が高い。
既存顧客へのクロスセル・アップセルを仕組み化する
客単価を引き上げる最も確実な方法は、既存顧客へのクロスセルとアップセルを「個人の営業センス」ではなく「仕組み」で実行することだ。
多くのBtoB企業では、追加提案のタイミングが営業担当の勘と記憶に依存している。契約更新の3か月前に連絡する、顧客の利用状況が一定水準を超えたら上位プランを提案する、といったルールが暗黙知のまま放置されているケースは珍しくない。
この状態を脱するために有効なのが、「アップセル適性診断チェックリスト」の導入だ。以下の3軸で既存顧客を評価し、提案のタイミングと内容を判定する。
- 利用状況: 現在のプランの機能をどの程度活用しているか。利用率が80%を超えていれば上位プランへの移行ニーズがある
- 契約更新時期: 更新の2〜3か月前が最もアップセル提案の受容性が高い。更新直前では「現状維持」のバイアスが強まる
- 未導入機能: 顧客が導入していないオプション機能のうち、顧客の課題と合致するものがあればクロスセルの候補になる
このチェックリストをCRM上で自動判定し、営業担当にアラートとして通知する仕組みを構築すれば、属人的な「たまたまの追加提案」が「仕組みとしてのアップセル」に変わる。
価格ではなく「導入効果」で勝負する提案設計
BtoBで客単価を高めるには、価格の安さではなく導入効果の大きさで選ばれる提案設計が必要になる。
BtoBの意思決定者は、導入コストそのものよりも「投資に対してどれだけのリターンが見込めるか」を重視する。Forrester Researchが2024年に発表した「The State Of Business Buying, 2024」によれば、BtoBの購買プロセスの86%が途中で停滞しており、購買者の81%が選択したプロバイダーに不満を抱えている。この停滞と不満の主因は、プロバイダー側が購買者の課題を十分に理解せず、ROIを明確に示せていないことにある。
提案設計で「価格勝負」から脱却するためのポイントは3つある。1つ目は、導入前後のKPI変化を具体的な数値で示すこと。「生産性が向上します」ではなく「月間の商談件数が平均1.5倍になった企業がある」という粒度が求められる。2つ目は、導入しなかった場合の機会損失コストを可視化すること。現状維持にもコストがかかることを、数字で示す。3つ目は、段階的な導入プランを用意し、初期投資のハードルを下げること。全機能を一括導入するプランだけでなく、コア機能から始めて効果を確認した後に拡張するプランを提示することで、稟議の承認率が上がる。
価格で比較される提案と、効果で選ばれる提案では、最終的な契約額に2〜3倍の差がつくことも珍しくない。提案書のテンプレートレベルで「ROI提示」を標準化することが、組織全体の客単価向上につながる。
参考: https://www.forrester.com/press-newsroom/forrester-the-state-of-business-buying-2024/
契約期間の長期化とLTV最大化のアプローチ
客単価の向上と並んで重要なのが、契約期間の長期化によるLTVの最大化だ。BtoBのサブスクリプションモデルでは、解約率（チャーンレート）を1ポイント下げるだけで年間収益に大きなインパクトがある。
契約期間を長期化するためのアプローチは大きく3つある。
1つ目はオンボーディングの質の強化だ。 導入初期の3か月で顧客が「価値を実感できるかどうか」が、その後の継続率を決定づける。導入直後にKPIを設定し、1か月目・3か月目にレビューミーティングを実施する仕組みを入れるだけで、初年度の解約率は大幅に低下する。
2つ目は年間契約へのインセンティブ設計だ。 月額契約よりも年間契約のほうが割引率を大きくする、年間契約者限定のサポートメニューを用意する、といった設計によって年間契約率を高める。年間契約率が50%から70%に上がれば、翌年度の売上予測の精度も向上する。
3つ目はカスタマーサクセスによる先回りの課題解決だ。 顧客が不満を感じてから対応するのではなく、利用データの異常値（ログイン頻度の低下、特定機能の利用停止など）を検知し、問題が顕在化する前にアプローチする。このプロアクティブな対応が、解約防止と追加提案の両方に効く。
成約率と客単価の改善を同時に進めることで、新規リードの数を増やさなくても売上は着実に伸びる。具体的な改善方法をまとめた資料を以下から無料でダウンロードできる。
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新規顧客を効率的に獲得するための施策
成約率と客単価の改善が売上向上の最短経路だが、中長期の成長には新規顧客の獲得も欠かせない。 ただし、BtoBの新規獲得は「数を撒く」アプローチでは費用対効果が合わない。ターゲットを絞り込み、育成まで一気通貫で設計することが前提になる。
ターゲット企業を絞り込むABMの考え方
BtoBの新規獲得において、不特定多数にアプローチする手法は効率が悪い。ABM（アカウントベースドマーケティング）は、自社のサービスが最も刺さるターゲット企業を事前に選定し、その企業に合わせたマーケティング活動を展開する手法だ。
ABMの出発点は「理想顧客プロファイル（ICP）」の定義にある。既存顧客の中で契約額が大きく、継続率も高い企業の共通属性（業種、従業員数、課題、導入背景）を抽出し、同じ属性を持つ未開拓企業をリスト化する。このリストに対して、個社別にカスタマイズしたコンテンツやイベント招待を行うことで、商談化率は汎用的なリード獲得施策の2〜3倍に達する場合がある。
ABMの導入には営業・マーケティング双方の合意が不可欠であり、前述のMQL/SQLの定義統一とセットで進めるのが望ましい。
コンテンツマーケティングとリードナーチャリングの連携
ABMでターゲットを絞り込んだ後は、ターゲット企業の担当者が情報収集段階で接触するコンテンツを用意し、段階的に検討度を高めるリードナーチャリングの設計が必要になる。
BtoBの購買担当者は、営業と接触する前に購買プロセスの大半を自分で進めている。検索やSNS、業界メディアで情報を収集し、候補をある程度絞り込んだ段階で初めて問い合わせをする。この「営業と会う前の情報収集フェーズ」をコンテンツで押さえることが、リード獲得の鍵になる。
具体的には、SEO記事やホワイトペーパーで課題認知段階のリードを獲得し、メールナーチャリングやウェビナーで検討段階へ引き上げ、事例紹介や個別相談で商談化するフローを設計する。営業の効率化を含むBtoBマーケティング施策の全体像については、以下の記事で詳しく解説している。
売上向上施策の優先度を判断する基準
施策を知ることと、正しい順序で実行することは別の問題だ。 自社のボトルネックに合った施策を最優先で実行し、効果を測定しながら次の打ち手を決める。このサイクルを回す判断基準を持つことが、売上向上の再現性を高める。
自社の状況別｜まず着手すべき施策の条件分岐
ここまで解説した施策を「自社はどこから始めるべきか」で整理すると、ボトルネックの位置によって最適な打ち手が変わる。以下のマトリクスを参考に、自社の状況に合った施策から着手してほしい。
| ボトルネックの位置 | 症状 | 最優先施策 | 期待効果の発現時期 |
|---|---|---|---|
| 成約率が低い（商談→受注の歩留まりが業界平均以下） | リードはあるが受注に繋がらない | 商談プロセスの可視化＋勝ちパターンの型化＋AI商談支援 | 1〜3か月 |
| 客単価が低い（1件あたりの契約額が伸びない） | 受注件数は安定しているが売上が頭打ち | クロスセル・アップセルの仕組み化＋導入効果提案の標準化 | 2〜4か月 |
| リードが足りない（商談化できる見込み客の母数が少ない） | 営業が手持ち案件不足で稼働率が低い | ABM＋コンテンツマーケ＋ナーチャリング設計 | 3〜6か月 |
| 解約率が高い（既存顧客が更新せずに離脱する） | 新規受注しても売上が積み上がらない | オンボーディング強化＋カスタマーサクセス体制構築 | 3〜6か月 |
このマトリクスが示すように、成約率の改善は最も早く効果が出る施策であり、かつ追加の広告費や人員を必要としない。売上の伸び悩みに直面しているなら、まず成約率のボトルネックを確認するところから始めるのが合理的だ。
現場の営業担当者、営業マネージャー、経営層のそれぞれの視点で見ても、このマトリクスは有効に機能する。現場は「自分の商談のどこを改善すべきか」が明確になり、マネージャーは「チームの数字のどこにテコを入れるか」を判断でき、経営層は「どの施策にいくら投資すべきか」を根拠をもって意思決定できる。
施策の効果を測定し改善サイクルを回す仕組みづくり
施策を実行したら、効果の測定と改善サイクルの構築がセットで必要になる。施策を打って終わりにする企業と、PDCAを回し続ける企業では、12か月後の売上成長率に大きな差がつく。
効果測定のポイントは3つある。1つ目は、施策ごとにKPIを事前に定義しておくこと。「成約率を15%→25%にする」「クロスセル率を月3件→月5件にする」といった定量目標がなければ、施策の成否を判断できない。営業KPIの設計方法については、以下の記事で具体的に解説している。
2つ目は、測定の頻度を決めること。BtoBの商談リードタイムを考慮すると、週次でリード数とパイプラインの変動を追い、月次で成約率と単価の推移を確認し、四半期で施策全体のROIを評価するサイクルが現実的だ。
3つ目は、改善の仮説を数字ベースで立てること。「成約率が下がった→提案の質が落ちたのではないか」という感覚的な仮説ではなく、「提案→見積もりの遷移率が先月比で8ポイント低下している→提案内容の見直しが必要」という数字起点の仮説を立てる。SFAやCRMのダッシュボードを活用し、仮説検証のスピードを上げることが重要だ。
よくある質問
BtoBとBtoCで売上向上施策はどう違いますか？
BtoBはBtoCに比べて意思決定に関与する人数が多く、検討期間も長い。そのため施策も「リード獲得→育成→商談→成約→契約継続」の各段階を設計する必要があり、単発のキャンペーンよりもプロセス全体の最適化が重要になる。
売上向上のためにSFA・CRM・MAは必ず必要ですか？
必須ではないが、ボトルネックが「営業プロセスの可視化不足」や「リード管理の属人化」にある場合はSFAやCRMの導入効果が高い。まずは本記事で紹介した「売上ボトルネック診断3ステップ」で課題を特定し、ツールが解決策になるかを判断してほしい。
まとめ
BtoB企業の売上が伸びない原因は、施策の量ではなく構造的なボトルネックの未特定にある。本記事で解説した内容を振り返ると、売上向上の優先順位は以下の通りだ。
まず、売上の構成要素を分解してボトルネックの位置を数値で特定する。次に、成約率と客単価の改善から着手する。この2つは追加の広告費をかけずに既存のパイプラインから受注を増やせるため、最もROIが高い。新規顧客の獲得はABMとナーチャリングで効率化しつつ、中長期の成長エンジンとして並行で設計する。
営業組織の属人化を脱し、勝ちパターンを組織の資産として蓄積する仕組みをつくることが、売上を「偶然」ではなく「必然」にする唯一の方法だ。
売上向上に向けた次の一歩として、営業マネジメントの具体的な実践手法を以下の記事で確認してほしい。
営業AIによる成約率向上の具体的な活用イメージは、以下のサービス資料で確認できる。
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