業績評価（パフォーマンスレビュー）とは？目的やメリット、実施方法までを解説【目標設定方法・書き方付】

業績評価（パフォーマンスレビュー）とは

業績評価とは

業績評価とは、個人または部門といった単位において、会社の売り上げや業績にどれほど貢献したかを評価する、人事評価の手法のことです。

人事評価制度には3つ手法が存在し、業績評価はその中の1つを指します。組織効率や生産性の向上などを目的とした、多くの企業で採用されている人事評価制度です。

主に、営業分野の職種における直接的・定量的な成果を判定する人事評価で導入されてきた業績評価ですが、近年、評価対象の「業績」の定義については拡大傾向にあります。

具体的には、技術職やマーケティング職の間接部門（バックオフィス）の、獲得までのプロセスにおける貢献やその組織体制の維持・業務効率化における貢献などを図る人事評価にも活用されています。

業績評価の目的

業績評価は、明確な判断基準を用い客観的かつ公平的な人事評価を行うことを目的とします。

また、業績評価による、公正かつ納得感のある評価を行うことで得られる組織生産性の向上も目的として挙げられます。

業績評価の意義や必要とされる理由

適切な業績評価を行える組織では、成果について客観的かつ公平に評価できるため、不公平な評価による従業員のモチベーションの低下を防ぐことができます。また、評価基準が明確であるため業務に対し取り組みやすくなり、従業員のモチベーション向上や納得感、組織に対する信頼感の向上に繋げられます。組織の生産性向上のために必要な人事評価制度と言えるでしょう。

人事評価制度における能力評価・情意評価との違い

人事評価制度の手法には、業績評価の他に能力評価と情意評価が存在します。

それでは、業績評価は他の評価制度である能力評価・情意評価とはどのような点が異なるのでしょうか。本パートでは、業績評価と能力評価・情意評価との違いをそれぞれに分けて解説していきます。

能力評価と業績評価の違い

能力評価とは、人材が保有する能力や業務中に発揮した能力に対して評価する制度のことです。

能力評価は個人の企画力や行動力、課題解決力などが評価されるために、ある程度成果と比例するものの、成果の過程としてどのような能力を発揮したかを評価しているといえます。

その一方で、業績評価は成果のみに焦点を当てるため、当人がそのプロセスで発揮した能力は直接評価には関連しないのです。

情意評価と業績評価の違い

情意評価とは、職務に対する姿勢や意欲を評価する制度のことです。

業績評価は具体的な数字を用いて目標とするため、その評価が客観的かつ行いやすいといえます。

その一方で、情意評価は具体的な数字によって測られるものではないため、評価が主観的かつ行いにくい傾向があります。

情意評価のような行動・姿勢に関する評価の多面性のためにバリュー評価やコンピテンシー評価の導入も有効です。

業績評価のメリット

業績評価では、どのようなメリットがあり、そのメリットが会社にどのような利益をもたらすのでしょうか。

本パートでは、業績評価のメリットについて、4つに分けて解説していきます。

従業員のモチベーションと組織生産性の向上

1つ目のメリットは、従業員のモチベーションの向上と、組織における効率の改善、すなわち生産性の向上です。

業績評価は一定期間における定量的な成果を目標として評価を行います。評価につながる目標が明確なため、従業員のモチベーションが向上し、より効率的な業績向上が期待できます。

また、明確な評価基準を設けることで従業員の主体性が生まれるだけでなく、公平な評価を行うことで納得感が生まれ、従業員エンゲージメントに還元されるなど、会社にとって好循環が生まれるでしょう。

従業員の能力を引き出すきっかけになる

2つ目のメリットは、目標管理制度と併用することで従業員の潜在能力を引き出す契機となる、ということです。

これは、業績評価の定量的な成果を評価する性質から、MBOのような目標管理制度とリンクさせて用いることによって業績評価がより効果的になる、というものです。

具体的には、従業員が主体的に個人目標を検討し、それを上司に申告する形で目標を決定するという目標管理制度の性質によるもので、これによって従業員が主体的に自分の目標に対してどのようなアプローチをとればよいかなど、PDCAを回すこととなるのです。

これによって、今まで発揮されていなかった能力が発揮される可能性があるということです。

従業員の潜在能力が引き出されることにより、人材開発の視点からのメリットだけでなく、従業員個人のモチベーション向上や、その集積としての会社の業績向上といったメリットがあるでしょう。

そのような目標管理の効果を最大化させるために必要なツールのおすすめ比較については、以下の記事にて解説しています。

人件費の無駄を抑制できる

3つ目のメリットは、年功序列的な性質を抑えることで人件費の無駄を抑制できるということです。

業績評価はその客観性や評価の明確さから、年齢やそれまでの実績などと関係なく評価することが可能です。

そのため、日本型雇用慣行をとる企業に起きがちな中高年層による不合理な人件費高騰を抑えることができ、人件費の適正化に寄与することができます。

人件費の適正化が実現することにより、優秀な従業員に適切な報酬が支払われ、それらのモチベーション低下・離職を防ぐことができます。

離職による人材の流出を防ぐことは今の日本企業の大きな課題とされており、その要因や離職を防止するための知識は重要性を増しています。

評価を適正化できる

4つ目のメリットは、評価の適正化です。

業績評価では個人のあげた業績をもとに評価を行うため、数字上の成果を上げているのに評価されないという事態はまず起こりません。

また、詳しくは後述しますが、業績は外部環境に左右されることが十分に考えられるため、中長期的な待遇に反映させるかは慎重な検討が必要です。

定量的な評価はボーナスに、定性的な評価を待遇に反映させるなどすれば、従業員一人ひとりの待遇と能力に乖離が生まれることは避けられるでしょう。

待遇やそのもととなる人事評価を適正化することは離職率の低下だけでなく、モチベーションアップによる生産性向上にも役立ちます。そのため、人事評価を適切に運用することの重要性は非常に増しているのです。

評価制度は納得感にあり！

---

【最小限の労力で最大限の成果を出す評価の作り方】
●負担を抑えつつ効果を出す人事評価制度の制度設計・運用方法
●人事専任の社員がいなくても成果につなげられる人事評価の制度設計方法
●被評価者の評価結果への納得、その後の成長を促す人事評価の運用方法
評価制度の構築から運用までの全てがわかる無料資料
>>「人事評価のプロが教える、「成果と満足度を両立させる評価」の制度設計・運用ガイドブック」はこちらから無料ダウンロード！

業績評価の注意点とポイント

前述のようなメリットがある業績評価ですが、同時に注意しなくてはならない点があります。

本パートでは、業績評価における注意点やポイントについて4つに分けて解説していきます。

評価単位を全社的に統一・明確化する必要がある

1つ目の注意点は、実際の評価における評価単位（＝業績単位）を明確にし、そのスケールを全社的にそろえるということです。

業績評価は、各従業員があげた業績を純粋に評価するため、その評価の尺度が不明確であったり、部門によって不揃いだったりすると適正な評価は実現できません。

仮に評価単位が適切でないと、従業員はその単位・尺度において業績を上げる努力をすることに意味を見出せず、従業員のモチベーション低下や制度の形骸化につながってしまいます。

目標に対するフィードバックを行う必要がある

2つ目の注意点は、目標の達成度やそのプロセスに対するフィードバックを行わなくては意義が減少してしまうということです。

業績評価において、その定量的な成果に対する評価を行うことも重要ですが、最も重要なのはその成果に向かってどのような意識を持ち、どのようなアクションを起こしたかを明らかにして次の目標につなげることです。

具体例として、営業における成約件数を考えてみましょう。

成約件数が達成できなかった時に、その大きな原因として何が考えられるのか、自らに原因がある場合どのようなアクションを起こしていれば改善されたと考えられるかなど、言語化して説明できるようにしなくてはなりません。

仮に目標に対する振り返りを行わなければ、従業員の目標達成に対する成長度が低下してしまい、会社全体でみたときに業績の伸び幅が小さくなってしまいます。

目標に対する振り返り、日々の業務に対する振り返りの効果を最大化させるためのツール・アプリについては以下で紹介しています。

昇進とは別で評価する必要がある

3つ目の注意点は、業績評価の反映は昇進とは別で評価しなくてはならないということです。

従業員個人の成績は外部要因に左右されやすく、同じ努力量や業務量でもその成果にはばらつきが出てもおかしくありません。

そのため、業績評価は給与や昇進ではなく、賞与などに反映させることが望ましいといえます。

実際に株式会社ディー・エヌ・エーでは、昇給は「発揮能力」の伸び幅を基準とし、賞与を業績評価によって決めています。

この根底にある考え方は前述の通りで、担当したサービスの売り上げが爆発的に伸びたとしても、その要因は外部影響が大きかったり、一次的な伸長の場合もあるため、「成果」の大きさはボーナスに反映させているとのことです。

この制度により、従業員の成長度を加速させるだけでなく、従業員のモチベーションの維持・向上、全社的な意向の評価制度への反映に成功しています。

反対に、業績評価を昇進に反映させてしまうと、外部要因により能力に見合わない昇進が出てしまった際、従業員の不満が発生し、従業員エンゲージメント低下や離職率の上昇といった弊害が生じてしまいます。

中長期的な視点を持つ

3つ目の注意点は、中長期的な視点を持つということです。業績評価では、主に定量的な成果を図るため、目先の数字に囚われがちです。しかし、人事評価は従業員の育成の観点からも重要であるため、短期的な成果や数字だけを見るのではなく、中長期的な視点を持って評価しましょう。

また、成果の基準は職種により様々であり、全ての職種で定量成果が図れる訳ではないので、職種ごとに評価項目や評価指数を変える必要もあります。

業績評価の運用の流れ

業績評価は、実際に運用するうえでどのような流れとなるのでしょうか。

ここでは、日本企業の多くが取り入れている年次評価をベースとし、1年間の業績評価の大まかな流れを解説します。

目標設定

まず第一に、目標を設定します。

具体的には、上位の組織の目標を踏まえたうえで部下が主体的に個人の業績目標を立て、上司に申告します。

これを受け、面談を通じて目標の内容や難易度を調整し、互いに合意のある状態で目標の最終決定を行います。

このとき、上司が目標を押し付けたり、部下が一視点的に目標を設定することは避けなくてはなりません。

もしそのような目標設定のプロセスを踏んでしまうと、部下のモチベーションが低下したり、目標設定の意義が減少してしまいます。

逆に、適切に目標を設定することでそのために何を意識して業務に取り組むべきか明らかになり、部下が業務に取り組みやすくなります。

業務遂行・目標の修正

次に、実際に業務を遂行しつつ、期中に目標を修正する必要があれば修正します。

業績評価は定量的な成果のみを見るため、成果に外的要因の影響が出そうな場合は迅速に目標の修正を行います。

このとき、目標の修正を適切に行わなくては、目標達成に対する部下のモチベーションが低下してしまい、会社の業績にも影響してしまいます。

逆に、迅速かつ適切に目標の修正を行うことで、部下は一年を通してモチベーション高く業務に取り組むことができ、業績も上がることが考えられます。

達成度の評価・フィードバック

最後に、目標に対する達成度の評価と、フィードバックを行います。

具体的には、人事評価の際に

• 目標に対する達成度はどのくらいだったか
• この結果の原因は何なのか、どう考えているか
• 来期の目標をどのように考えるべきか
• 具体的に来期の目標のためにどうしていくべきか

についてフィードバックしていきます

このとき、フィードバックを丁寧に行わないと、部下が今期の結果をどう位置付ければよいのか、来期に向けて何を考えればよいのかが明確にならず、人材育成の観点から効果の薄いものとなってしまいます。

逆に、フィードバックを丁寧に行うことで来季に向けての方針が明らかになり、よりスムーズに来期の目標を立てられるようになります。

目標設定の方法

業績評価の1年の流れについては前述の通りですが、その最初の手順である目標設定において、具体的にどのように設定すればよいのでしょうか。

本パートでは、業績評価の手順における目標設定の方法について、テンプレートを提示した後、3つの要素に分けて解説します。

目標の書き方の例

目標を書く際のテンプレートとして以下の要素を踏まえると良いでしょう。

• いつまでに（期限）
• 何をすることによって（行動目標）
• 何をどれくらいにする（具体的成果）

期限の設定

最初に、目標とする期限を設定します。人事評価の周期と合わせることがほとんどで、年次評価であれば1年間、半期評価であれば半年に目標の時期を設定します。

また、年次評価であっても業績評価やそれに準ずるフィードバックを半期に1回行うことにより、以下のメリットがあります。

信頼関係を強化できる

従業員のパフォーマンスに対し、より頻繁に評価・レビューすることにより、従業員は「上司がメンバーの成功に寄与し、キャリアや成長に配慮している」と再確認することができます。

これにより、上司・部下間の信頼関係のさらなる強化につながるのです。

未来志向の評価ができる

1期に1回のレビューであれば、どうしても過去のパフォーマンスに焦点を当てたレビューの割合が多くなってしまいます。

これを半期に1回、あるいはそれより細かく評価・レビューを行うことによって未来に焦点を当てたレビュー、すなわちフィードバックができるようになります。

期待値の調整ができる

業績の評価の理想として、上司と部下による評価と認識のズレを解消することが挙げられます。

評価・レビューの頻度を上げることにより、上司と部下間の認識と実際の評価のズレを小さくすることができ、従業員のモチベーションアップやパフォーマンスアップにつながります。

成果の設定

次に、成果の目標について具体的な数値を設定します。

数値の評価は100%を超えたら高評価、下回ったら低評価となるような目安で設定しますが、難易度については前述したように部下一人で決めることなく、多くの視点を用いて決めることが望ましいでしょう。

このとき、評価の平等性の観点から、上司は目標の難易度が従業員ごとに不揃いにならないように注意しなくてはなりません。

その点でも、成果目標の設定は慎重に行わなくてはならないのです。

行動目標の設定

最後に、成果目標の達成のために何を意識して行動すべきかといった行動目標を定めます。

この目標は評価には直接かかわりませんが、従業員が成果目標の達成のためにどのようなプロセスを経るべきかを意識するために非常に重要です。

行動目標の設定は、成果目標の達成から逆算し、できるだけ具体的かつ言語化するとよいでしょう。

行動目標が曖昧になってしまうと、部下がそれに基づいて行動したか否かが期末の振り返りで説明できず、効果の薄いものとなってしまいます。

業績評価シートについて

業績評価シートとは

業績評価シートとは、従業員の目標達成度を確認・管理するためのシートを指します。企業によりシートの名称は様々ですが、目標管理シートと呼ばれることもあります。手書きなどの紙でのやりとりは手間がかかるため、エクセルなどのオンラインでのシート運用が一般的です。

最近では、タレントマネジメントシステムなどの人事評価システムや、目標管理システムを導入し人事評価業務の効率化を図る企業も増えてきました。

評価業務をシステム化することで、目標や達成進捗が可視化されるだけでなく部署ごとに比較を行えたり、記入漏れを防げたりなど、業務面での利便性が高まります。

業績評価の運用において密接な関係のある目標管理や人事評価を効率化させるためのツール・システムについては以下の記事をご覧ください。

業績評価シートの書き方

業績評価は一般的に、以下の4つの手順を通して作成します。

自己評価

自分で立てた目標に対し振り返り、どのくらい達成できたかを記入します。

一次評価

自己評価を記入したシートをもとに、上司と部下で面談を行います。上司は、部下の自己評価内容や評価の根拠を確認し、その内容を参考にした上で一次評価をシートに記入します。

二次評価

二次評価者がいる場合は、自己評価と一次評価の内容をもとに被評価者と二次評価者で面談を行い、二次評価をシートに記入します。

甘辛調整

評価調整者が業務評価シートの全ての評価結果を確認し、評価者や部署ごとでのばらつきを調整します。

業績評価シートのコメントの書き方

使用する業績評価シートのフォーマットは組織により様々ですが、中には評価コメント記入する仕様のフォーマットも存在します。本パートでは、業績評価シートにコメントを書く際の書き方ポイントを、立場別（上司・部下）に分けて解説していきます。

上司からのコメント

目標を達成した場合

部下はそれぞれ、特性や得意不得意、経験値、役職など、現状持ち合わせるものは様々です。そのため、まずはその部下が保有している実力を褒めましょう。他の従業員と比較するコメントは避け、部下の特性に配慮したコメントを心がけることが重要です。また、目標を達成していたとしても改善点が必要であるならば、激励としてコメントを入れることもフィードバックを行う上で大切になります。

目標を達成できなかった場合

部下が目標を達成するために起こした、日々の具体的な行動に対して的確なコメントを行いましょう。必要に応じてアドバイスや改善点を提示しましょう。ただし、改善点を指摘する際には、理論立てた説明が重要です。漠然とした説明は不信感を与える可能性があります。

部下のコメント（自己評価）

目標を達成した場合

目標達成状況について、できるだけ具体的な数字を使い明確に明記しましょう。具体的な数字を用いた自己評価は、コメントに客観性を持たせられます。目標達成に至った理由を自己分析し、不十分だった点があれば改善点を明記しましょう。また、来期の目標達成を見据えた改善点の明記をすることも重要です。

目標を達成できなかった場合

実績評価では、フィードバックを受けることがとても重要です。そのため、目標達成に及ばなかった場合も、目標を達成するために最善を尽くした具体的行動を明記しましょう。その上で、今回目標達成に至らなかった要因を分析し、改善点を明記します。そして、反省を活かした上で、次に向けた具体的な高度指針を掲げる必要があります。

業績評価のデメリット・注意点

業績評価は、すべての企業にとって必要なプロセスであるにもかかわらず、手間や時間がかかるという悪いイメージがあるかもしれません。

ある調査では、78％の従業員が組織の業績評価のプロセスに不満を持っていると報告されています。

本パートでは、業績評価プロセスのデメリット・注意点について解説しています。

高いプレッシャー

人事考課は、多くの従業員にとって非常に重要な意味を持つと同時に不安の種でもあります。

パフォーマンスは、以下の様な従業員の重要な面に直結しています。例えば以下の様な要素が挙げられるでしょう。

• 給与
• 仕事の安定性
• 対人関係
• 職場での信頼感

360度評価では、従業員は同僚からのフィードバックを受けることができますが、このフィードバックは、マネージャーのみを通し、処理されます。

そのため、恨みや不快感ではない、進歩につながる健全で前向きなやり取りを行わなければならないというプレッシャーが、マネージャーと従業員の双方にかかります。

不確定要素の多さ

マネージャーと従業員が1年分の仕事を振り返る時、社員評価を記憶に頼って行うと、パフォーマンスの全体像を描くための重要な詳細情報が抜け漏れが発生するケースがあります。

データや数字に基づく目標は、従業員の進歩を追跡するのに適していますが、マネージャーは、リーダーシップやコミュニケーションなど、組織に付加価値を与える数値化できない資質も考慮すべきでしょう。

また、定期的にパフォーマンス評価を行うことで、過去に遡って評価するバイアスがかかる可能性を下げる事が可能となります。

75％の従業員が年次評価を不公平だと感じている理由を潰すことができるでしょう。

スピードの欠如

会社、チーム、従業員の目標は、組織全体で行われる業績評価における起点となります。

しかし、目標は流動的であり、多くの企業、特に急成長している企業では、状況やビジネスニーズの変化により、目標の更新が常に行われています。

年に一度のパフォーマンス評価では、目標の優先順位の変化に対応できない可能性があります。したがって、自社の内部環境と外部環境を考慮した上で、最適なパフォーマンスマネジメントサイクルを検討しましょう。

継続的なフィードバックの意味・メリット

企業のパフォーマンスマネジメントのプロセスは継続的なフィードバックによって強化できます。

継続的フィードバックにより、マネージャーと従業員の間に継続的で誠実なコミュニケーションの文化が生まれます。

また、継続的なフィードバックは、賞賛と建設的な提案を含み、どちらも組織内で自由に授受されるべきものであるということも重要です。

本パートでは、継続的なフィードバックのメリットについて解説します。

従業員の成長

継続的なフィードバックにおいては、業績評価のみに焦点を当てるのではなく、従業員の成長と発展にも着目しましょう。

継続的なフィードバックのフレームワークを採用することで、従業員はより積極的に個人の目標を意識し、達成することができます。

また、このような議論は、従業員が自分の役割とは直接関係なくても、組織にとって価値のある分野でのトレーニングや能力開発の機会への興味を促します。

リアルタイム性

管理者と従業員が、パフォーマンスの問題に対処するために何ヶ月も待っていては手遅れになってしまいます。

リアルタイムのフィードバックを利用して軌道修正したり、長期的に時間・人員・リソースを無駄にすることなく目標を更新することが重要です。

新しいコミュニケーション技術のおかげで、リアルタイムのフィードバックのやり取りがこれまで以上に簡単になりました。

それによって従業員間のコラボレーションが向上し、マネージャーにとってはより正確でタイムリーな洞察や現状把握が可能となったのです。

エンゲージメントの向上

従業員は自分の立ち位置を知りたいものです。

実際、従業員の40％は、もっと頻繁に評価されれば仕事に力が入ると考えており、エンゲージメントの向上における継続的なフィードバックの重要性を示しています。

リアルタイムのフィードバックを重視する企業は、透明性と自律性を促進することで、より良い従業員体験（エンプロイーエクスペリエンス）に投資していることになります。

特に、ミレニアル世代とZ世代の従業員にとって魅力的な資質であり、これらの世代の63%は年間を通じてタイムリーなフィードバックを望んでいます。

肯定的、建設的なフィードバックを頻繁に行うことで、従業員は職場での成長と評価が重要であることを理解し、最終的に従業員の意欲は大きく成長するでしょう。

信頼関係の構築

一貫性のあるフィードバックの文化を確立することは、従業員を惹きつけるだけでなく、自分の仕事に対するオーナーシップを感じさせ、優秀な人材の確保にも役立ちます。

約60％の従業員は、高い給料よりも高い評価を望んでいると言われており、フィードバックは、従業員やマネージャー、そして企業全体の間で強い関係を築くための貴重な手段です。

この信頼関係を確立することは、困難な状況を一丸となって乗り越えるために非常に重要です。

継続的フィードバックの注意点・デメリット

多くの施策や手法と同様に、継続的フィードバックについても長所だけではなく短所やデメリットがある事を理解しておく事によって、制度から得られる利益を最大化する事ができます。

本パートでは、継続的フィードバックの注意点とデメリットについて解説します。

フィードバック内容の吟味が難しい

フィードバックが少ないよりは多い方がいいですが、役に立つフィードバックと過剰なフィードバックは紙一重です。

継続的パフォーマンスマネジメントにおいては、さまざまな情報源から従業員に関するデータを収集することが重要です。

• プロジェクト管理システム
• 工数管理システム
• ピアボーナスツール
• 1on1支援・管理ツール
• 360度フィードバックのアンケート

これらの情報を整理することは困難であり、どのフィードバックが従業員にとって価値があり、どのフィードバックが逆効果であるかを見分けるには、時間と意識が必要です。

組織への浸透にコストがかかる

継続的なフィードバック文化を確立するためには、組織全体での導入に時間がかかります。そもそも管理職にとって、健全なフィードバックを促し、それを示すことは、時間のかかる仕事です。

一方で、職場でのつながりやコミュニケーションを重視する考え方に移行することは、決して簡単な事ではありません。企業は継続的なフィードバックをシームレスに実践するための適切な手段を見つける必要があります。

組織文に変化を起こすには、予算と経営層による賛同が必要でしょう。

ハイブリッドアプローチによる解決

パフォーマンスマネジメントを実践している場合、業績評価と継続的なフィードバックの手法には、2つの手法を組み合わせて使うことで、より大きな成果を得られる可能性があります。

例えば、定期的な評価プロセスにリアルタイムのフィードバック情報を加えることは、パフォーマンスマネジメントの透明性、一貫性、優先順位を年間を通じて確保するためとても有効な方法です。

業績評価と継続的なフィードバックのバランスをとるプロセスは、会社の規模、業界、文化など、さまざまな要因に影響されます。

以下ではどのような企業であっても共通する、パフォーマンスマネジメントを正しく行うためのヒントを紹介します。

• フィードバックを個人・チーム・会社の各レベルの目標に結びつける
• 1on1ミーティング等で、フィードバックを共有する機会を頻繁に設ける
• フィードバックの種類を分類するシステムを開発する
• いつでもアクセスできるフィードバック記録用ツールを使用する
• Slackなどの既存ツールと活用し、フィードバックのプロセスを簡素化する

業績評価（パフォーマンスレビュー）について解説しました

以上のように、本記事では業績評価について解説してきました。

企業の成果主義的な成長のために不可欠な業績評価をよりよいものとするために、本記事で紹介したポイントや手法を導入してみてはいかがでしょうか。

人事評価制度の設計・運用ならCo:TEAM（コチーム）にお任せ！

国内初のパフォーマンスマネジメント支援ツール「コチーム」を開発・運営する株式会社O:（オー）では、人事評価制度の開発から最も課題となる運用までサポートしています。

パフォーマンスマネジメントとは、米国TOP500の世界的企業約30%が採用する、メンバーのパフォーマンスを高めるため、一人ひとりの持つ能力やスキル、モチベーションを引き出すと同時に、上司が効果的なフィードバックを行い、目標達成を目指すマネジメント手法です。

評価の不満は主に運用面にあり、評価制度が良いものであっても評価制度が上手くいかないということは、よくあることです。

オーでは、最も課題となる「評価制度の運用」を特に得意としており、1on1を通じたパフォーマンスマネジメントの実践でクライアント様を成功に導きます！