タレントマネジメントとは？定義・注目の背景・目的と効果・導入の手順と注意点及び課題
国内の需要が頭打ちを迎え、生産年齢人口が減少する中で、企業は生き残りをかけてより熾烈な人材の獲得競争を繰り広げています。
一方で、国内における特にハイパフォーマーの人口は非常に限定的です。
したがって、「採用のみ」に注力するだけでは、企業は必要な人材を獲得、維持するのが難しい時代になりつつあります。
タレントマネジメントは、採用だけではなく、人材の定着や育成、報酬制度など、企業のビジネス目標を達成するために必要な人事に関する取り組みを有機的に繋げる事で、人材に関する問題点をクリアしようとする取り組みです。
本記事では、一般的に誤解されがちなタレントマネジメントの定義に始まり、注目されている背景、目的と効果、導入すべき会社の特徴や導入上の注意点等について解説します。
タレントマネジメントとは
タレントマネジメントとは、米国の戦略コンサルティングファームであるMcKinseyにより1997年に提唱された概念で、将来的に組織に必要とされる人的資本（人材）を予測し、充足させるための一連の計画と実行のプロセスを指す言葉です。
また、タレントマネジメントは、「人事部門による人材データの可視化」といった取り組みに思われがちですが、本来はより広範なテーマを取り扱う概念です。
タレントマネジメントは、採用から定着・育成・報酬制度など人材がパフォーマンスを発揮するために必要なあらゆる要素を有機的に繋げる取り組みです。
そうする事で、「企業や組織全体の目標」を達成する事が目指されます。
タレントマネジメントが注目されている背景
タレントマネジメントは、2020年以降テレワークが浸透する中で、「従業員情報」の見える化という観点からさらに注目が集まっています。
一方で、それ以前からよりマクロ的なトレンドの中で、タレントマネジメントは注目されてきました。
本パートでは、タレントマネジメントが注目されている背景について解説します。
労働人口の減少
タレントマネジメントが注目される第1の背景は、「生産年齢人口の減少」です。
生産年齢人口（15歳～64歳）は、2015年時点では、7,592万人でしたが、2030年には6,773万人、2060年には4,418万人（同45.9%減）にまで大きく減少すると予想されています。
国内における需要と供給両側面が大きく悪化するため、経済成長の阻害要因となる可能性が非常に高く、1人あたりの生産性を高めるための取り組みとしてタレントマネジメントが注目されています。
国内外の競争環境の激化
タレントマネジメントが注目される第2の背景は、「国内外の競争環境の激化」です。
グローバルにおいては、中国やインドにおける新興企業の躍進が目覚ましく、日本企業はより苛烈な競争を強いられています。
また、国内においても、需要が縮小されている中で、競合企業に対する競争に勝利し続けるとともに、需要創造型の新しいビジネスを作り上げる取り組みへ（＝新規事業開発）の注目度が高まっています。
国内外の競争環境の激化に対応するためには、組織全体の能力そのものを引き上げる必要があり、その具体的な手段としてタレントマネジメントは注目されている。
働き方改革関連法の施行
タレントマネジメントが注目される第3の背景は、2019年4月から順次施行されている「働き方改革関連法案の施行」です。
働き方改革は、多様な文脈の中で語られる機会が多いですが、要点は下記の通りです。
- 長時間労働の是正
- 多様で柔軟な働き方の実現
- 雇用形態にかかわらない公正な待遇の確保のための措置
平たく言えば、企業はこれまでの様にメンバーシップ型の正社員労働者をサービス残業も含めて長時間稼働させる事によって売上や利益を生み出す考え方からの脱却を求められています。
働き方改革関連法案は、多様な労働力を組み合わせ、価値を生み出す仕事に人的資本を集約する事で、1人あたりの生産性を上げていく事を求めた法案と言えるでしょう。
そのためには、組織人材活用のプロセスを全体的に見直す必要があり、タレントマネジメントには、その一助となる役割が期待されています。
人事領域におけるITの進化
タレントマネジメントが注目される第4の背景は、「人事領域におけるITの進化」です。
HR Techと呼ばれるIT技術と人事領域が融合したサービスは近年大きく拡大しており、2017年には586億円だった市場規模は、2023年には2,504億円まで成長が見込まれています。
具体的には、UI/UXに優れたサービスの出現により、これまで人事部門のものだけだったHR Techが現場のマネジメントを効率化する事に寄与したり、AIにより採用や育成のプロセスを比較的に効率化・適正化する事ができるようになりつつあります。
タレントマネジメントの定義
タレントマネジメントは、従業員データベースの様な「タレントマネジメントツール」と一緒くたにされがちです。
一方で、その本来的な意味や概念や人事やタレント（＝人材）全般に関わる非常に広範な概念でもあります。
本パートでは、タレントマネジメントの定義について解説します。
米国人材マネジメント協会（SHRM）の定義
米国人材マネジメント協会（SHRM：Society for Human Resource Management）とは、米国の人材マネジメントに従事する人々のコミュニティーです。
1948年に設立され、会員数は25万人以上に達しています。
SHRMは、タレントマネジメントを以下の通りに定義しています。
「人材の採用、選抜、適材適所、リーダーの育成・開発、評価、報酬、後継者養成等の人材マネジメントのプロセス改善を通して、職場の生産性を改善し、必要なスキルを持つ人材の意欲を増進させ、現在と将来のビジネスニーズの違いを見極め、優秀人材の維持、能力開発を統合的、戦略的に進める取り組みやシステムデザインを導入すること。」
全米人材開発協会（ASTD）の定義
全米人材開発協会（ASTD：American Society for Training & Developments）とは、職場におけるラーニングやパフォーマンスのプロフェッショナルのための世界最大規模の団体です。
1943年に設立され、米国内に120以上の支部を持ち、海外20以上のパートナーと提携しています。
ATSDは、タレントマネジメントを以下の通りに定義しています。
「仕事の目標達成に必要な人材の採用、人材開発、適材適所を実現し、仕事をスムーズに進めるため、職場風土(Culture)、仕事に対する真剣な取り組み（Engagement）、能力開発（Capability）、人材補強/支援部隊の強化（Capacity）の４つの視点から、実現しようとする短期的/長期的、包括的な取り組み」
リクルートワークスの定義
国内におけるタレントマネジメントを定義する取り組みとしては、リクルートワークスの石原研究員の「タレントマネジメントの本質」が挙げられます。
石原氏は、タレントマネジメントを以下の通りに定義しています。
「タレントマネジメントとは，組織における個人とりひとりの能力とリーダーシップを最速で開花させることによって，組織内のリーダーシップの総量を極大化させ，より高いビジネスゴールを達成することを目的とした，上司・本人・人事による成長促進のためのプロセスである。」
各定義を踏まえた総括
これまでの定義を踏まえると、タレントマネジメントは以下4つの性質を持った取り組みであると言えます。
- 採用・育成・評価・配置・組織風土づくりなど複数の人事領域を有機的に繋げた全体的かつ包括的なアプローチであること
- 中長期的なビジネス目標から逆算された戦略的な取り組みであること
- 短期（選抜や採用）と長期（能力開発や後継者育成）の両方の性質を持つ取り組みであること
- 全体（組織）と個別（個人）の両方のバランスを取る考え方であること”
タレントマネジメントの目的と効果
タレントマネジメントは、前述の通り抽象度が高く、かつ現在人事領域における一大トレンドを形成しているため、取り組みの「導入有りき」で検討が進みがちです。
一方で、実際に運用しようとすると、ステークホルダーが多いため、人事や経営層のみでタレントマネジメントの取り組みを成功に導くのは極めて困難です。
したがって、目的と効果を明確化し、特に管理職やマネージャーに対して取り組みの意義やメリットを説明する必要があるでしょう。
本パートでは、タレントマネジメントの目的と効果について解説します。
目標やミッションの達成に近づく
タレントマネジメントの第1の目的は「組織全体目標やミッションの達成」です。
タレントマネジメントは、組織全体の人的資本の最適化というアプローチを採りますが、その先には、会社全体の目標やミッションの達成が前提として存在している事を念頭に置く必要があります。
組織全体の生産性が高まる
タレントマネジメントの第2の目的は「生産性の向上」です。
組織全体の生産性を向上させるためには、適切な人材が適切なタイミング・人数で割り当てられており、かつ、個々が能力を発揮出来るような環境に置かれている必要があります。
タレントマネジメントは、組織の人的リソースの過不足を防止するとともに、個人が高いモチベーションや能力を発揮出来る状態を目指す取り組みです。
新規性の高いプロジェクトの成功確率が高まる（例：DX）
タレントマネジメントの第3の目的は「新規性の高いプロジェクトの成功確率の上昇」です。
近年は、外部環境の変化に伴い、DXや新規事業開発など重要性の高い新しい経営課題が現れています。
こうした変化に対応するためには、プロジェクトを組成し、社内外から必要なリソースを調達し、パフォーマンスの高い組織づくりを行う必要があります。
一方で、新規性の高いテーマに対応できる人材は、採用競合性が極めて高いため、社内からの人材発掘を成功させられるかがどうかが1つのポイントになり、タレントマネジメントは人材発掘に大きく貢献します。
人材の評判や採用力が高まる
タレントマネジメントの第4の目的は「人材の評判や採用力が高まる」です。
タレントマネジメントが成功している企業においては、エンプロイ―エクスペリエンス（従業員体験）に一貫性を持つ傾向にあります。
どの様な人材を採用し、育成し、定着して貰うのかが働き手にとって明確である事によって、個人の観点からは、キャリアや入社動機の期待が満たされる可能性が高まるからです。
優れたエンプロイ―エクスペリエンスを提供できれば、仮に最終的に会社を去る事となったとしても、アルムナイ（卒業生）として好意的なメッセージを次の職場でも発信してくれる事が期待できるでしょう。
タレントマネジメントを導入すべき会社の特徴
タレントマネジメントという取り組みは、多くの会社にとって有効ではあるものの、特にその恩恵を受けやすいという会社が存在します。
本パートでは、タレントマネジメントを導入すべき会社の特徴について解説します。
国内外に多数の拠点を持っている
タレントマネジメントを導入すべき会社の特徴の1つ目は、「国内外に多数の拠点を持っている」ことです。
国内外に複数の拠点を持っている場合、新たな拠点の立ち上げが行われる一方で、拠点の廃止が行われるケースもあるのではないでしょうか。
それらの変化に対して社内のリソース活用を最適化する上で、タレントマネジメントの仕組みは大きく貢献します。
複数拠点展開であるにも関わらず、タレントマネジメントが機能していない場合、拠点立ち上げ時の社内人材の登用や、廃止時の既存の人材のアロケーションにおいて、場当たり的な判斷しか出来ない状況に陥ってしまうでしょう。
新規事業に対して積極的である
タレントマネジメントを導入すべき会社の特徴の2つ目は、「新規事業に対して積極的である」ことです。
新規事業を立ち上げるためには、0→1のフェーズを成功に導くためのスキルとマインドセットを兼ね備えた人材が必要です。
一方で、新規事業の立ち上げにおいては、少ないリソースで、正解の見えない答えを探し続けるという極めて困難かつ精神的負荷の高い状況が続く事になります。
こうした「HARD THINGS」を突破し、新規事業を成功に導く事の出来る人材は極めて限られています。
そのため、戦略的に新規事業に取り組む場合には、タレントマネジメントが大きな役割を果たします。
タレントマネジメントが導入されていない場合は、社内から新規事業を成功させるための人材発掘において膨大な時間がかかるか、見極めそのものを見誤るリスクが高くなります。
また、外部の人材（＝新規採用）に頼るという方法もありますが、社内の理解や暗黙のルール、社内から抜擢されたメンバーとの折り合い等に苦労するケースも少なくないため、「過度な外部依存」には注意が必要です。
会社そのものの規模が大きい（大手企業）
タレントマネジメントを導入すべき会社の特徴の3つ目は、「会社そのものの規模が大きい（大手企業）」ことです。
タレントマネジメントは、企業が保有する人材＝タレントそのものの活用を最適化する取り組みであり、社員の数が多ければ多いほど、大きなリターンが見込めます。
逆に言えば、タレントマネジメントを導入していない大手企業は、社内人材を有効に活用出来ておらず、既存事業の拡大や新規事業の立ち上げにおいて、大きな機会損失を生んでいる可能性があります。
タレントマネジメントの手順と進め方
タレントマネジメントは、「ビジネスの中長期的な目標の達成」が大目的であり、その目的に対して、人事領域からアプローチする取り組みである事は前述の通りです。
- 計画（Planning）
- 採用（Attracting）
- 育成（Developing）
- 定着（Retaining）
- 移行（Transitioning）
本パートでは、タレントマネジメントを進める上での5つのステップについて解説します。
STEP1：計画（Planning）
タレントマネジメントの第1ステップは、「計画」です。
このプロセスにおいては、タレントマネジメントによって達成すべきビジネス目標を定義した上で、必要な人材要件や計画の立案を行います。
具体的には、下記の様な取り組みを行う必要があります。
- 必要な人材要件の特定
- 具体的な職務内容や役割の検討と定義
- 人員数と予算の観点から採用及び人員計画の立案
- 人材要件や計画を管理できるシステムやデータベースの導入
STEP2：採用（Attracting）
タレントマネジメントの第2のステップは、「採用」です。
このプロセスは、一般的な採用である社外からの人材採用だけでなく、社内人材の調達も含むものです。
そのためには、「計画」段階で定義した、人材要件に対して適切にリーチ出来るチャネルを選択する必要があります。
また、ターゲット人材が魅力に感じるようなアプローチや体験を提供する必要があるでしょう。
具体的には、下記の様な取り組みを行う必要があります。
- 適切な採用チャネルの特定（SNS、人材紹介等）
- ターゲット像に合わせた採用メッセージの作成
- 採用確率を高める一連の体験の設計
- 見極めのプロセスの確立
STEP3：育成（Developing）
タレントマネジメントの第3ステップは、「育成」です。
多くの日本企業においては、このプロセスは現場におけるOJTに委ねられる傾向にあります。
一方で、タレントマネジメントにおいては、「計画」のプロセスで立てた人材要件に合致するようマネージャーの後方支援や育成のプログラムを計画する必要があります。
具体的には、下記の様な取り組みを行う必要があります。
- オンボーディングプログラムの設計と運用
- 割り当てられた人材要件と合致するための研修やトレーニング計画の策定と実行
- コーチングやキャリア開発、eラーニング等の能力開発プログラムの企画
- 各マネージャーと連携したOJTプログラムの最適化
STEP4：定着（Retaining）
タレントマネジメントの第4ステップは、「定着」です。
このプロセスは、評価や昇進（プロモーション）を実施する事で、上位の職務要件を満たす能力を持った人材を適切な仕事にアサインする事で、リソース配分の最適化を図ります。
同時に、個人の成果や成長に金銭・非金銭的報酬によって報いる事で、モチベーションやエンゲージ面を高める効果があります。
具体的には、下記の様な取り組みを行う必要があります。
- 人事評価および昇進と昇給の企画と実行
- プロジェクトの引き継ぎや新規アサイン
- 各個人のキャリア上の意思決定や希望の汲み取り
- 個人の貢献や努力に対する称賛や表彰
STEP5：移行（Transitioning）
タレントマネジメントの第5ステップは、「移行」です。
「移行」のプロセスでは、組織や個人が新しいプロセスや段階を変化していくための活動を行います。
タレントマネジメントは、ビジネス目標を達成するための一連のサイクルであるため、「移行」後は、定期的に「計画」に立ち戻る事になります。
「当初のビジネス目標は達成出来たか？」や「ビジネス目標の達成に寄与した部分/しなかった部分を議論し、改善を続ける事が重要です。
具体的には、下記の様な取り組みを行う必要があります。
- 退職者へのインタビュー
- 各マネージャーの後継者育成計画の支援（サクセッションプランニング）
- 異動やジョブローテーションによる人員配置の最適化
タレントマネジメントの課題と注意点
タレントマネジメントには前述の通り様々な効果がある一方で、成果を挙げるためには押さえておくべきポイントが複数存在します。
本パートでは、タレントマネジメントの課題と注意点について解説します。
導入目的を明確化する
タレントマネジメントの導入の注意点の1つ目は、「導入目的を明確化する」ことです。
前述の通り、タレントマネジメントは、人事部門や経営層のみで完結せず、管理職や時には現場のメンバークラスも巻き込んだ大規模な取り組みとなるケースがほとんどです。
導入目的を明確化し、あらゆるステークホルダーの理解を得た上で実施しなければ、タレントマネジメントを行う上で重要となるデータベースの正確性や鮮度に問題が生じたり、タレントの個別最適化を解消する事が出来なくなってしまうでしょう。
データベースを「活用する」
タレントマネジメントの導入の注意点の2つ目は、「データベースを『活用する』」ことです。
タレントマネジメントの導入時に、多くの会社では、人材情報のデータベース化（可視化）に取り組まれています。
一方で、重要なのは、可視化以上の、データを活用した意思決定や組織の最適化です。
具体的には、新規事業やDXを進める上で、最適な人材を発掘・アサインしたり、適性や志向性が現職と合わずに燻ってしまっている人材に新しい機会を設けるなど、人材のアロケーションを最適化する事で、生産性を高めていく活動を絶えず行う必要があります。
こうした取り組みが行われない限り、タレントマネジメントの意味合いや効果が全社的に理解されず、現場からは情報の入力やアップデートの手間に対する不満の声が挙がる結果となってしまうでしょう。
現場のマネージャーを巻き込む
タレントマネジメントの導入の注意点の3つ目は、「現場のマネージャーを巻き込む」ことです。
日本企業において、タレントマネジメントにおける入社以降のプロセスで行われる人材育成やキャリア開発の取り組みは、現場のマネージャーや上長に委ねられている部分が少なくありません。
そのため、自社のタレントの成長性や志向性は、上司のピープルマネジメントの力に大きく委ねられています。
現場のマネージャーから、十分に理解を得られない場合は、タレントマネジメントはまさに「片手落ち」となってしまい、期待した成果を得るのが難しくなる可能性が高まります。
タレントマネジメントサイクルを回し続ける
タレントマネジメントの導入の注意点の4つ目は、「タレントマネジメントサイクルを回し続ける」ことです。
タレントマネジメントは、ビジネス目標から逆算して行われる人事施策であり、全社戦略や目標が変われば、当然その方針も変更となります。
また、タレントマネジメントが期待していた成果が得られない場合は、採用から育成・定着・報酬などの一連のプロセスを見直し、より目的を達成出来る可能性の高いタレントマネジメント戦略に修正する必要があります。
タレントマネジメントにおいて十分なPDCAが回らねければ、その取り組みは形骸化し、人事データベースとツールのみが残る結果となるでしょう。
まとめ
タレントマネジメントは、単に人事データベースを導入し、社内の人材情報を可視化するという矮小化された取り組みと誤解されがちです。
しかし、本来的には、人事の一連のプロセスに戦略性を持たせる広範な活動です。
そのため、実際に実行を進めていく上では、導入の目的を明確化し、どの様なビジネス目標を達成するための活動なのかを定義する事が重要となります。
タレントマネジメント導入の第一歩として、関連サービスへの資料請求やベンダーとの面談を通じて、タレントマネジメントのプロセスをどう設計するのか、そもそもの必要性はどうなのかを検討する事を始めましょう。
