プレイングマネージャーとは？意味・役割・必要スキル・成果創出のポイントについて解説

▼ この記事の内容

プレイングマネージャーとは、プレイヤーの一人として数値目標を追いながら同時にチームのマネジメントを担うポジションで、日本のマネージャーの約87.4%を占めます。バブル崩壊後の人手不足を背景に誕生したこのポジションには、職務遂行のためのテクニカルスキル、他者と良好な関係を築くヒューマンスキル、問題の本質を見抜くコンセプチュアルスキルの3つ全てが求められ、プレイヤー業務の割合を30%未満に抑えてマネジメント業務に50%以上コミットし、メンバーへの権限移譲と現場経験のマネジメント活用を実践することで、マネージャー専任よりも高い生産性を実現できます。

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プレイングマネージャーとは

プレイングマネージャーとは、プレイヤーとして個人の数値目標を追いながら、チーム全体のマネジメントも担うポジションです。単なる「忙しい管理職」ではなく、現場の最前線で成果を出しつつ組織を動かす、日本企業の中核を担う存在にほかなりません。

リクルートワークス研究所が2019年に実施した「マネジメント行動に関する調査」によると、現役マネージャーのうち87.4%がプレイングマネージャーとして業務を行っています。つまり、マネジメント専任で働いている管理職はわずか1割強しか存在しません。産業能率大学の「第5回上場企業の課長に関する実態調査」（2019年）でも、課長職のほぼ全員がプレイングマネージャーであるという結果が報告されています。

プレイングマネージャーが誕生した背景には、バブル崩壊後の企業経営の悪化と人手不足があります。コスト削減のためにマネジメント専任のポジションを維持する余裕がなくなり、マネージャー自身もプレイヤーとして売上に貢献せざるを得なくなったのです。いわば「二足の草鞋」を履くことを余儀なくされた結果、この形態が日本企業に定着しました。

なお、プレイングマネージャーは和製英語であり、そのままでは英語圏では通じません。英語では「player-coach」や「working manager」が近い表現として使われています。

参考：リクルートワークス研究所「プレイングマネジャーの時代」（2020年）
参考：産業能率大学「第5回上場企業の課長に関する実態調査」（2019年）

プレイングマネージャーの役割

プレイングマネージャーは、プレイヤーとマネージャーの両方の役割を一人で兼務する存在です。どちらか一方だけでは組織の成果を最大化できないため、両方の機能をバランスよく発揮することが求められます。

プレイヤーとしての役割

チームのトッププレイヤー

プレイングマネージャーには、チーム内で最も高い業務遂行力を持つトッププレイヤーとしての働き方が期待されるケースが大半を占めます。他のメンバーでは対応が難しい高難度の案件や、重要顧客との交渉を自ら担当することで、チーム全体の業績を底上げする役割を果たしています。

「マネージャーがあの案件を自分で担当している」という姿は、メンバーにとって最も効果的な学びの機会です。背中を見せることで暗黙知が共有され、メンバー育成にも直結する点が、マネジメント専任では得られないプレイングマネージャーならではの強みと言えるでしょう。

メンバーの負担軽減

チームの目標達成に向けて、メンバーの業務量が適正な範囲を超えていないかを常に把握し、工数が溢れた分を自ら引き受けることが求められます。特に繁忙期や急な案件発生時には、プレイングマネージャーがバッファとして機能することで、チーム全体の業務品質を維持できるのです。

加えて、メンバーだけでは届かない目標との差分を自身のプレイヤー業務で埋めるのもプレイングマネージャーの重要な役割です。ただし、何でも肩代わりするのではなく、メンバーの成長につながる業務は積極的に任せる判断力が不可欠になります。

マネージャーとしての役割

素早い経営判断

プレイングマネージャーは自ら現場の最前線に立っているため、市場や顧客の変化をリアルタイムで把握できます。現場感覚を持たないマネージャーと比較して、意思決定のスピードと精度が高くなる傾向があるのです。

現場で得た一次情報をもとに判断できるため、「報告を受けてから分析する」というタイムラグが発生しません。変化の激しい市場においては、この判断スピードの差がチームの業績を大きく左右します。

チームの目標/方針の管理

チームが追うべき数値目標を設定し、その達成に向けた戦略を立案・実行するのがマネージャーとしての基本業務です。プレイングマネージャーの場合、自分自身がどの業務を担当し、どの業務をメンバーに任せるかも含めた業務設計が必要になります。

プレイヤーとしての視点があるからこそ、現場の実態に即した業務設計が可能です。机上の計画ではなく、実行可能性の高い戦略を立てられることが、プレイングマネージャーの目標管理における強みと言えるでしょう。

チームビルディング

メンバー一人ひとりのモチベーションを引き出し、チーム全体の士気を高める環境づくりがプレイングマネージャーに求められる重要な責務です。具体的には、コミュニケーションの活性化、役割分担の最適化、そしてメンバー同士が支え合える関係性の構築を推進します。

チームビルディングの具体的な手法やワークショップの進め方については、下記の記事で詳しく解説しています。

チームビルディングとは？成果を出すチームに変わる5段階の進め方

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チームメンバーの支援

個々のメンバーが持つ能力を引き上げることで、チーム全体の生産性向上に貢献します。プレイングマネージャーは現場でメンバーと同じ業務に携わっているため、特別に1on1の時間を設けなくても日常的にフォローアップが行えるという利点を持っています。

メンバーの業務の進捗や課題を間近で観察できる環境を活かし、タイムリーなフィードバックとサポートを提供することで、エンゲージメントの維持・向上にもつながるでしょう。

プレイングマネージャーに必要な能力・スキル

プレイングマネージャーがプレイヤー時代と最も大きく異なる点は、マネジメントスキルが新たに求められることです。優秀なプレイヤーだった人材がマネージャーに昇進した際に最もつまずきやすいのが、このマネジメントスキルの習得にほかなりません。

営業マネジメントの具体的な手法については、下記の記事で詳しく解説しています。

営業マネジメントの基本と実践｜成果が属人化しない仕組みの作り方

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マネジメントスキルのフレームワークとして広く知られているのが、アメリカの経営学者ロバート・L・カッツ氏が1950年代に提唱した「カッツ・モデル」です。半世紀以上前の理論でありながら、現代のマネジメントにも十分通用する普遍的なモデルとして評価されています。カッツ氏はマネージャーに必要な能力を「テクニカルスキル（業務遂行能力）」「ヒューマンスキル（対人関係能力）」「コンセプチュアルスキル（概念化能力）」の3つに分類しました。

参考：Robert L. Katz “Skills of an Effective Administrator” Harvard Business Review（1955年）

テクニカルスキル（業務遂行能力）

テクニカルスキルとは、担当する職務を遂行するために不可欠な専門知識・技術およびその熟練度を指します。現場で成果を上げるための実務能力であり、プレイングマネージャーがトッププレイヤーとして機能するための土台になるスキルです。

職種によって求められるテクニカルスキルの内容は大きく異なります。営業職であれば「商品知識」「市場理解」「ヒアリング力」「提案力」「資料作成能力」、技術職では「機械操作技術」「プログラミング能力」、教育関係では「指導力」「コーチング力」、医療関係では「医療知識」「医療保険制度への理解」などが該当します。

プレイングマネージャーは、メンバーの手本となる水準でテクニカルスキルを保持し続ける必要があります。しかし、マネジメント業務の比重が増すにつれて現場スキルの維持が難しくなるため、意識的にスキルをアップデートし続ける姿勢が求められるでしょう。

ヒューマンスキル（対人関係能力）

ヒューマンスキルとは、他者と良好な関係を築き、協力して成果を出すための対人関係能力です。商談での関係性構築からチーム内のコミュニケーションまで、あらゆるビジネスシーンで必要とされます。

具体的には、コミュニケーション力、観察能力、交渉力、プレゼンテーション力、傾聴力、ヒアリング能力、リーダーシップなどが含まれます。プレイングマネージャーにとって特に重要なのは傾聴力です。プレイヤーとして成果を出してきた自負があるほど、自分のやり方を押し付けがちになるため、メンバーの声に耳を傾ける姿勢が欠かせません。

期末の評価面談でメンバーから「基準が不明確だ」と詰められ、マネージャーが回答に窮する場面は珍しくありません。日常的な対話の中でヒューマンスキルを発揮し、メンバーとの信頼関係を構築しておくことが、こうした事態を防ぐ最善の手段です。

コンセプチュアルスキル（概念化能力）

コンセプチュアルスキルとは、複雑な状況から問題の本質を見抜き、概念として整理する能力です。一つの経験から多数の学びを引き出したり、一見関係のない問題に共通点を見出して解決に導いたりする力と言い換えられます。

このスキルが発揮される領域は幅広く、ロジカルシンキング（論理的思考）、ラテラルシンキング（水平思考）、クリティカルシンキング（批判的思考）、多面的視野、柔軟性、受容性、知的好奇心、探究心、応用力、洞察力、直感力、チャレンジ精神、俯瞰力、先見性などが含まれます。プロジェクトの方向性を決定する際や、チームの戦略を立案する場面で特に重要になります。

プレイングマネージャーは現場の一次情報に日々触れているため、データに基づいた精度の高い概念化が可能です。現場感覚と俯瞰的な視点を組み合わせることで、マネジメント専任のマネージャーには到達しにくい質の高い意思決定が行える点は、大きなアドバンテージと言えるでしょう。

プレイングマネージャーとして成果を出す3つのポイント

プレイングマネージャーは「忙しすぎてマネジメントが回らない」という批判を受けがちですが、プレイヤー業務の割合が適切であれば、マネージャー専任よりもチーム成果が高くなることがリクルートワークス研究所の調査で明らかになっています。鍵を握るのは、プレイヤーとマネージャーの時間配分の設計です。

参考：リクルートワークス研究所「プレイングマネジャーの時代」（2020年）

50%以上はマネジメント業務にコミットする

プレイヤー業務の割合を30%未満に抑えたプレイングマネージャーのチームが、最も高い成果を上げていることがリクルートワークス研究所の調査で報告されています。プレイヤー業務が60%を超えるとチーム成果は顕著に低下し、マネージャー専任を下回る結果になります。

「自分が現場で動かないとチームの数字が足りない」と感じるマネージャーは少なくありません。しかし、プレイヤー業務に時間を奪われるほどマネジメントが手薄になり、メンバーの生産性が落ちるという悪循環に陥りやすいのです。本質的には、マネジメントに時間を投下するほどチーム全体の成果が向上するという構造を理解することが出発点になります。

自身のプレイヤー業務を週単位で棚卸しし、マネジメントに50%以上の時間を確保する目標を設定するのが効果的です。時間配分を可視化し定期的に見直すことで、プレイヤー業務の比率を意識的にコントロールできるようになります。

参考：リクルートワークス研究所「マネジメント行動に関する調査2019」

メンバーへの権限移譲と役割分担を推進する

成果を出すプレイングマネージャーに共通する2つ目の特徴は、メンバーにできる業務を適切に任せ、自分にしかできない業務に集中していることです。リクルートワークス研究所の調査でも、高い成果を出すプレイングマネージャーは「マネージャーであることで付加価値が高まるプレイング業務」を選択的に担っていることが確認されています。

メンバーが工数過多になっているからと何でも肩代わりすると、短期的には助かっても長期的にはメンバーの成長機会を奪ってしまいます。結果として、いつまでもマネージャーに依存する組織構造が固定化されかねません。業務を「経験が浅い部下でもできる仕事」「マネージャーにしかできない仕事」「上司との協働が必要な仕事」に分類し、メンバーには挑戦的な業務を任せつつ、自分はより高い付加価値を生む業務に集中するのが理想的な配分です。

権限移譲は一度に全てを委ねるのではなく、段階的に進めるのが効果的です。小さな意思決定から任せ始め、成功体験を積ませることで、メンバーの自信と能力が着実に向上していきます。

プレイヤー業務をマネジメント業務に生かす

3つ目のポイントは、プレイヤーとしての現場経験をマネジメントの改善材料として戦略的に活用することです。プレイヤーとマネージャーの「兼務」だからこそ生まれる相乗効果を最大限に引き出す発想が、成果を出すプレイングマネージャーを分ける決定的な差になります。

現場で自ら業務を行う中で、業務効率化の余地や役割分担の最適化ポイント、タイムマネジメントの改善材料が見えてきます。マネジメント専任では見落としがちな現場レベルの課題や改善機会を直接キャッチし、施策に反映させることが可能です。たとえば営業マネージャーであれば、自らの商談で感じた提案資料の改善点をチーム全体に展開する、といった動きが取れます。

さらに、現場でメンバーの働きぶりを間近で観察できるため、わざわざ特別な面談を設けなくても日常的にフォローアップが行えます。「今の進め方で困っていないか」という気づきを業務の中で自然に拾うことで、エンゲージメント管理の工数を大幅に削減しながら、メンバーのコンディションを高精度に把握できるのです。

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プレイングマネージャー支援サービス「Co:TEAM（コチーム）」

プレイングマネージャーの工数を削減するには、プレイヤー業務だけでなくマネジメント業務そのものを効率化する仕組みが不可欠です。しかし、プレイヤー向けの業務効率化ツールは豊富に存在する一方で、マネジメント業務に特化した支援ツールは意外なほど限られているのが現状です。

マネジメント業務が可視化されていない状態では、「何にどれだけ時間を使っているのか」が把握できず、改善の打ち手を見つけることすら困難になります。プレイヤー業務を30%未満に抑えるという目標を達成するためにも、マネジメントの工数を構造的に削減する手段が必要です。

Co:TEAM（コチーム）は、組織に発生する「仕事への認識のズレ」を可視化し、注力すべきポイントを明確にすることで最適なコミュニケーションを実現するマネジメント支援サービスです。コチームを活用することで、マネージャーはチーム及びメンバーの目標と、目標に紐づくアクションの進捗度・優先順位を一目で確認できるようになります。

マネジメント業務の可視化によって、限られた時間の中でも的確な判断と効果的なフォローアップが可能になり、忙しいプレイングマネージャーの生産性と成果をさらに向上させることが期待できます。

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よくあるご質問（FAQ)

Q1. プレイングマネージャーが成果を出すために、自身のプレイヤー業務の割合を減らすべきなのはなぜですか？

A: リクルートワークス研究所の調査で、プレイヤー業務の割合が低い（30%未満）プレイングマネージャーほどチーム成果が高いことが報告されています。マネジメント業務に十分な時間を確保することが、個人ではなくチーム全体の成果創出に直結するためです。

Q2. プレイングマネージャーがプレイヤー業務の視点をマネジメントに生かすとは、どういうことですか？

A: 現場で業務を行う中で気づいた業務効率化の余地や役割分担の改善点、タイムマネジメントの課題をマネジメント施策に反映させることです。プレイヤーとマネージャーの兼務だからこそ、現場の実態に即した効果的な施策を生み出せる相乗効果が期待できます。

Q3. プレイングマネージャーの役割として、メンバーの「負担軽減」にはどう関わるべきですか？

A: メンバーの工数が適正な範囲に収まっているか管理し、チームの目標と現状の差分を自らのプレイヤー業務で補完することが基本です。ただし何でも肩代わりするのではなく、メンバーの成長機会となる業務は積極的に任せ、自分にしかできない高難度の業務に集中することが重要になります。

Q4. マネジメントに求められる「カッツ・モデル」の3つの能力とは何ですか？

A: 職務遂行に必要な専門知識・技術であるテクニカルスキル、他者と良好な関係を築くヒューマンスキル（対人関係能力）、そして複雑な状況から本質を見抜くコンセプチュアルスキル（概念化能力）の3つです。プレイングマネージャーにはこの3つ全てが高い水準で求められます。

Q5. プレイングマネージャーとしてチームビルディングを行う際の目的は何ですか？

A: メンバーのモチベーションが高く、互いに支え合えるチームを形成することが目的です。コミュニケーションの活性化と適切な役割分担の推進によって、個々のメンバーが力を発揮しやすい環境を整え、組織全体の生産性向上に貢献します。

まとめ

日本に存在するマネージャーの87.4%がプレイングマネージャーであり、個人の数値目標を追いながらチームのマネジメントを同時に担っています。リクルートワークス研究所の調査が示すとおり、プレイヤー業務の割合を適切にコントロールすれば、マネジメント専任よりも高い生産性を発揮できる可能性を持つポジションです。

成果を出すための鍵は、プレイヤー業務を30%未満に抑え、マネジメントに十分な時間を確保することにあります。メンバーへの権限移譲を段階的に進めながら、自らの現場経験をマネジメント改善に活かす好循環を作ることで、チーム全体の成果を最大化できます。

トッププレイヤーからプレイングマネージャーに抜擢された場合、マネジメントスキルの習得と経験不足を補う仕組みの導入がポイントになります。マネジメント業務の属人化を放置すると、マネージャー自身の疲弊とチーム成果の低下が同時に進行するリスクがあります。チームの目標・アクション進捗を可視化し、マネジメント工数を構造的に削減する仕組みを早期に整えることが、持続的な成果創出への第一歩です。

参考：リクルートワークス研究所「プレイングマネジャーの時代」（2020年）
参考：リクルートワークス研究所「マネジメント行動に関する調査2019」
参考：産業能率大学「第5回上場企業の課長に関する実態調査」（2019年）
参考：Robert L. Katz “Skills of an Effective Administrator” Harvard Business Review（1955年）
参考：プレイングマネジャーの悩みと対策とは？｜アルー株式会社