コンピテンシー評価とは？意味・スキルとの違い・評価基準・項目・シートの作り方

コンピテンシー評価は、サイボウズやソフトバンクといった有名企業にも導入されている人事評価制度の一つです。

行動評価の制度導入を検討するうえで、バリュー評価と同様に候補にあがることも多いのではないでしょうか。

本記事では、コンピテンシー評価のメリット・デメリット、導入の手順と注意点、評価シートの作り方について解説していきます。

コンピテンシー評価とは

コンピテンシー評価とは、職務ごとにハイパフォーマーを基準に定義された行動特性（コンピテンシーモデル）をもとに評価を行う人事評価制度のことです。

コンピテンシー評価は、職能資格制度といった能力評価とは異なり評価の基準が明確なので客観的で納得感の高い評価が可能という点が特徴的です。

採用される具体的な評価対象は

• ストレス管理
• アカウンタビリティー（説明責任をまっとうする力）
• 対人交渉能力
• リスクテイクの判断
• 重要事項の意思決定能力
• タイムマネジメント

などがあります。

コンピテンシーとは

コンピテンシー評価で評価対象とされるコンピテンシーは、高い業績を上げる人材の行動特性と定義され、ハーバード大学のマクレランド教授が1970年代に提唱した人事管理の概念です。

その研究の中で、業務で高い成果を出す人には学歴や知能・年齢と関係なく行動に共通した傾向（＝コンピテンシー）があるということがわかっています。

つまり、ハイパフォーマーの行動傾向を分析し、行動特性としてまとめたものをコンピテンシーと呼ぶのです。

コンピテンシーとスキルの違い

コンピテンシーとの類似概念として混同されがちなのが「スキル」です。

コンピテンシーは前述のように抽象的な表現によって概念付けされる一方で、スキルは「業務を効率的に構築できる」・「ヒトと親密な関係を築ける」・「ヒトの話に傾聴できる」といった具体的な行動傾向によって概念付ける点が違いといえます。

つまり、スキルは「能力」と同義に考えられますが、コンピテンシーは能力を使って「どのように行動したか」、を表す言葉なのです。

コンピテンシーの3つのタイプ

以上のように定義される「コンピテンシー評価」や「コンピテンシー」ですが、実際にコンピテンシー評価の導入にあたってはそのモデルに3つのタイプがあるとされています。

本パートでは、コンピテンシーモデルの3つのタイプについて解説していきます。

理想型モデル

1つめのタイプは、「理想型モデル」です。

これは、モデルとなるような人材が社内に存在しない場合に適用されるタイプで、企業が理想とする人物像に基づいて具体化・細分化して設計するモデルです。

理想型モデルは自社が求める理想的な人物像を構築することができるメリットがあります。

しかし、モデルの設計において、評価に落とし込み、具体的に定めるまでを自社で一貫して行うのは工数の点で難しいため、コンサルタントに依頼することが有効です。

実在型モデル

2つめのタイプは、「実在型モデル」です。

これは、企業内に実在する生産性の高い人材に対してヒアリングを行い、それを参考にしてコンピテンシーモデルを設計するというものです。

モデルとなる人材が自社にいるのでモデル設計に時間はかかりません。

モデルが完成に近い状態から設計が可能であることがメリットです。

ヒアリングをするうえで、実際の行動のみではなく、その背景にある意識や意図についてまで聞き、それに基づいてモデルを設計する必要があります。

ヒアリングを蔑ろにしてしまうと企業が想定するモデルと実在のモデルにギャップが出てしまうため、慎重なヒアリングが重要です。

ハイブリッド型モデル

3つめのタイプは、「ハイブリッド型モデル」です。

これは、実在する人材をベースに、企業の理想の人材像で補完するという設計方法をとります。

実在する人物をベースとしてモデルを設計するので、工程数を大きく削ることが可能です。

さらに、不足している要素を補完できるので理想型モデルと実在型モデルの双方のメリットを享受できます。

ただし、ベースとなる実在する人材の特性に対して、企業の理想とする人材像が矛盾しないことに注意する必要があります。

モデルとなる人物の選定とヒアリングには慎重を期す必要があります。

コンピテンシー評価のメリット

以上のような特徴やタイプがあるコンピテンシーですが、実際に運用していくうえで多くのメリットがあります。

本パートでは、コンピテンシー評価のメリットについて4つに分けて解説していきます。

多面的な評価が可能になる

1つめのメリットは、一人の社員に対して多面的な評価が可能になる点です。

成果主義的な評価や、業務プロセスの評価に加え、別の評価基準として加えることで、社員の取り組みに対してより適切な評価を与えることができます。

適切な評価がされることで、社員の納得感向上から不満が起きにくくなり、エンゲージメント向上が期待できるのです。

効率的な人材育成が可能

2つめのメリットは、効率的な人材育成が可能である点です。

コンピテンシー評価では、実際に高い成果を上げる行動特性を基準に評価するため、成長の方針が明確になっており、人事育成がしやすいメリットがあります。

社員にとっては成長の道筋が明確なので自身に必要な要素を見つけやすく、キャリアアップへのモチベーションが向上します。

業績や成果の向上につながる

3つめのメリットは、社員一人ひとりの業績や成果の向上につながるという点です。

前述のようにコンピテンシー評価では、実際に高い成果を上げる行動特性を基準に評価するため、その評価項目にのっとった行動を意識することで成果に結びつきます。

社員一人ひとりが業績や成果を向上させることで企業全体としての成長にもつながるのです。

経営ビジョンが浸透する

4つめのメリットは、社員に経営ビジョンが浸透するという点です。

コンピテンシー評価の検討においては経営ビジョンや理念・バリューを反映させることが可能です。

そのため、それらに基づいたコンピテンシーを意識して業務に取り組むことで社員の経営ビジョン・理念・バリューの認識につながります。

社員レベルにまで経営ビジョンが浸透し、それが行動に還元されることで全社的にベクトルが一致し、一体感をもった経営が実現できるのです。

コンピテンシー評価のデメリット

前述のようなメリットがあるコンピテンシー評価ですが、それらとは逆にデメリットも持ち合わせています。

本パートでは、コンピテンシー評価のデメリットについて、3つに分けて紹介していきます。

導入のための工数が多い

1つめのデメリットは、導入に多くの工数を割かなくてはならないという点です。

コンピテンシー評価に必要なコンピテンシーモデルは、その性質上、他社のものを模倣しても効果があまりないため、自社で独自のものを作成しなくてはなりません。

たとえ、他社のコンピテンシーモデルを模倣しても自社の理想とする社員像とは異なるため、修正を加えず運用すると、期待した効果は得られないのです。

そのため、モデルの作成に時間がかかるだけでなく、その修正のガイドラインについても独自で作成する必要があるため、かなりの工数を割く必要があります。

自社で作成できない、あるいは作成する工数を割けない場合、コンサルタントに依頼するとよいでしょう。

外部環境の変化に対する修正のコストが高い

2つめのデメリットは、外部環境の変化によって生じる修正のコストが高いという点です。

コンピテンシーの基準は明確かつ細分化されており、かつ自社で独自に取り入れられている要素が大きいことが特徴です。

このことから、事業フェーズの移り変わりといった環境の変化によって求められる行動が変わってしまうと、その都度コンピテンシーモデルを修正しなくてはならないのです。

また、修正においても修正対象の選定やその内容の作成、チェックなど多くの工数がかかってしまうため、注意が必要です。

その対策としては、外部コンサルタントへの依頼や、作成時に想定される修正案を用意しておくなどの方法が考えられます。

社員の共感や認識を得なくてはならない

3つめのデメリットは、社員の共感や認識を得なくては意味のないものになってしまうという点です。

なぜコンピテンシー評価を導入するのか、どのようにして評価するのか、なにが重要なのかなどを社員が正しく理解し、活用していかなくてはただの評価法としてしか機能しないものとなってしまいます。

また、ただの評価法という認識しか得られないと、不平や不満が発出しかねません。

目的は組織全体のパフォーマンスの改善であるため、それを念頭に置いて説明しなくてはならないのです。

コンピテンシー評価について社員に正しく認識してもらうために、説明会を実施したりセミナーを開催することが必要です。

コンピテンシー評価の導入手順

以上のような特徴をもつコンピテンシー評価ですが、実際に導入する際にはどのような手順で導入するのでしょうか。

本パートでは、コンピテンシー評価の導入手順について、4つのステップに分けて解説していきます。

社内のハイパフォーマーにヒアリングをする / 理想の人物像を作成する

1つめのステップは項目作成のために生産性の高い人物にヒアリングを行うことです。

理想モデル型を採用している場合は、望ましい人物像の概要を作成します。

生産性の高い人物に対し、「どのような行動をしたか」といった顕在的なものを集めるだけではなく、「なぜそのような行動をしたのか」といった潜在的な思考パターンもヒアリングし、抽出するとよいでしょう。

ヒアリングにおいては多くの具体的な情報を得ることでイメージしやすいモデルの作成が可能となります。

評価項目を作成する

2つめのステップは、評価項目の作成です。

ヒアリングによって集めた情報を分析し、そこから細分化された情報を評価項目に落とし込みます。

理想モデル型の場合は、望ましい人物像を細分化することで評価項目への落とし込みを行いましょう。

そして、決定された具体的な項目について、何ができていたら評価するのか、あるいはどこまでを評価基準とするかを細かく定めます。

また、コンピテンシーモデルは社内共通のものと部門ごとに定めるものと分けるため、それぞれに対応する評価項目を作成することが必要です。

評価項目を明確かつ具体的に定めないと、運用する際に適切な評価ができず、社員のモチベーションやエンゲージメントの低下が懸念されます。

目標を設定する

3つめのステップは実際の運用における目標の設定です。

評価項目や評価基準に照らし合わせ、実際にどのような行動をとっていくのかをそれぞれの目標として定めます。

まず、それぞれの社員が主体性をもって目標を定めます。

それを1on1ミーティングなどで上司がチェックし、難易度や方向性を調整して最終的に決定します。

主体性のある目標設定でないとその目標の達成に対する社員の責任感が減少してしまいます。

また、社内共通のものと部門ごとのコンピテンシーに対し、偏りない目標を設定することも必要です。

評価して行動を改善させる

最後のステップは、期末に社員の行動を評価し、フィードバックを行って改善させることです。

評価項目や基準に沿って評価を行い、良かった点や不足していた点を言語化してフィードバックとして伝えます。

重要なのは、来期に部下が行動を改善するときにフィードバックが参考になっているか、あるいはその程度です。

改善するためにどのような方針をとればよいのか、具体的に何を意識すればよいのかなど、できるだけ具体性の高いフィードバックを与えるとよいでしょう。

あいまいなフィードバックでは改善しようとしても具体的な改善行動がとれず、期待に伴う結果は見込めません。

評価においては、上司が主観的に評価せず、客観的な事実をもとに評価することに注意することが重要です。

評価の客観性という点においては、360度評価との併用も考えられます。

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コンピテンシー評価の導入の注意点

前述のような手順でコンピテンシー評価を導入したとき、どのような点に注意すべきなのでしょうか。

本パートでは、コンピテンシー評価の導入において注意すべき点を3つに分けて解説していきます。

業績の向上を目的とする

1つめの注意点は、コンピテンシー評価の目的はあくまで業績の向上であるという点です。

コンピテンシー評価は人材育成や人材の配置検討といった人材マネジメントの精度・効率を向上させるフレームワークとしてとらえられる傾向があります。

しかし、コンピテンシーは「目的を達成する行動」をベースとしているため、あくまで目的は「成果を上げること」です。

この目的を正しく認識していないと、成果があがるという目標が達成されず、効果が減少してしまいます。

つまり、コンピテンシーモデルと同じ行動をするだけではなく、その行動によってより良い結果を残す必要があるのです。

コンピテンシー評価の目的が「成果を上げることである」ということを認知してもらうことで、より社員の行動を成果に向かわせることができ、業績向上が期待できます。

コンピテンシーを完全に満たせる人はいないと考える

2つめの注意点は、コンピテンシーを完璧に満たせる人はいないと考えるべきだという点です。

コンピテンシーは完璧に満たすためのものではなく、強みを伸ばし弱みを少なくすることが現実的な期待できる効果です。

コンピテンシー評価を導入する目的の側面には、

• 育成：各社員の行動特性を顕在化し、自分の強みと弱みを認識してもらいながら強みを伸ばすこと
• 体制整備：弱みを認識・周知させることで他の社員がそれをカバーできるような体制にすること

があります。

あくまでそれぞれ強みと弱みがあることを理解したうえで、それとどう向き合うかというレベル感で運用していくべきです。

各社員には強みと弱みがあり、それらを伸ばし、改善することを目的の側面と考えることで、各社員が自分の成長をより実感しやすくなります。

定期的に見直し・更新を行うこと

3つめの注意点は、作成したコンピテンシーは作ったらそのままにはせず、定期的に見直しや更新を行うことが必要という点です。

「コンピテンシー評価のデメリット」でも述べたように、コンピテンシー評価は外部環境の変化に応じてその都度修正を必要とします。

その頻度を少なくしてしまうと、一度の作業工数が多くなるだけでなく、適切でないままのコンピテンシー評価を行う期間が長くなる可能性もあります。

定常的な見直し・更新を行うことで、より適切なコンピテンシー評価を行うことができ、社員の評価への納得感の向上につながります。

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コンピテンシー評価シートの作り方

コンピテンシー評価の導入の仕方とその注意点については上に述べた通りです。

では、その中でのコンピテンシー評価シートの作成はが具体的にどのように行うのでしょうか。

本パートでは、コンピテンシー評価の作り方について、3つのステップに分けて解説していきます。

評価項目を分類する

1つめのステップは、評価項目の分類です。

その分類法に定型はないため、企業や組織の方向性によって分類法を策定していきます。

とはいえ、評価項目の分類を一から行うのは多くの工数を伴い、担当者への負担も大きくなってしまいます。そのため、かかる工数によっては後述するコンピテンシー評価項目のモデルケースを用いて評価項目を分類する場合もあります。

評価項目を適切に分類しないと、実際の評価における方向性の不一致が起こりえます。組織の評価を統一し、適切な評価を実現するためにも評価の項目は慎重に行わなくてはなりません。

評価軸を決定する

2つめのステップは、評価軸の決定です。

分類した評価項目に沿って、具体的にどのような行動をとることで評価されるのかを言語化します。

これが抽象的になってしまうと、評価の際にどのような行動が軸になっているのかが曖昧となり、評価者の主観による評価につながりかねません。

評価を明確かつ公平なものとするため、評価の軸の具体性の高さは不可欠です。

評価の尺度基準を決定する

3つめのステップは、評価基準の決定です。

評価される行動の軸を決定したら、その軸においてどのような基準を満たせばどのような評価がつくかを決定します。

一般的には5段階に分けられており、それぞれの評価を得るためのレベルを具体的な言葉で設定します。

評価軸の決定と同様に、具体的な言葉で表現しないと評価者の主観が入ってしまいます。可能な限り具体的な尺度基準を作成することが重要です。

コンピテンシー評価基準・項目のモデルケース一覧

前述したように、コンピテンシー評価の項目を自社で一から分類するのは多くの工数がかかってしまいます。

そのため、コンピテンシー・ディクショナリーといったモデルケースを参考にすることで、抱える負担をより小さくしつつ、妥当性の高い評価基準・項目を作成することができるのです。

本パートでは、そのようなモデルケースを3つ紹介します。

コンピテンシー・ディクショナリー

1つめは、コンピテンシー・ディクショナリーです。

これはモデルケースとして最もよく知られており、以下の6カテゴリー、約20項目を使用します。

コンピテンシーマスター評価項目

2つめは、コンピテンシーマスター評価項目です。

これは8群・75項目からなるもので、以下にその群と主な項目を取り上げます。

WHOグローバルコンピテンシーモデル

3つめは、WHOグローバルコンピテンシーモデルです。

これはWHO（世界保健機関）で実際に使用されているもので、以下のような3モデル13項目からなるものです。

項目中の「WHO」や「保健」を置き換えることによって利用が可能でしょう。

まとめ

本記事では、コンピテンシー評価について解説してきました。

行動評価として生産性をあげ、業績を向上させることを目的とするコンピテンシー評価は、業績を上げることを念頭に起きつつも社員の行動に対する評価尺度を導入したいと考えている企業に最適でしょう。

本記事で解説したことを踏まえ、ぜひコンピテンシー評価の導入を検討してみてはいかがでしょうか。

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