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部下育成の具体例は、目標設定、OJT、1on1、フィードバック、振り返り、評価をつなげて運用します。部下タイプごとに支援を変え、管理職任せにしない記録と確認指標をそろえることが継続的な定着の条件です。
部下育成の具体例は、目標設定、OJT、1on1、フィードバック、振り返り、評価接続に分かれます。本文で整理した通り、単発の声かけではなく行動変化まで追う運用として設計することが判断条件になります。
現場では、管理職ごとに教え方が違う、1on1が近況確認で終わる、研修後に行動が戻るといった摩擦が起きやすくなります。放置すると、部下育成は担当者の経験則に依存し、評価や配置判断にも説明しにくい状態が残ります。
この記事では、部下育成の具体例を全体像、基本手順、部下タイプ別、目標設定・1on1・面談、失敗回避、評価接続の観点から整理します。人事が管理職へ展開しやすい運用の型まで確認できます。
読み終えるころには、自社の部下育成で何をそろえ、どこから管理職へ展開すべきかを判断できるはずです。
部下育成の具体例を自社の管理職に展開できるか確認したい方は、先にこちらから整理できます。
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目次
部下育成の具体例を全体像から押さえる
部下育成の具体例は、目標設定、OJT、1on1、フィードバック、振り返りを一続きで設計して使います。例文や声かけだけを増やすより、部下の現状と期待役割の差を埋める順序を決めることが有効です。
人事が管理職へ展開する場合は、個々の管理職の経験則に任せず、同じ観点で部下の変化を見られる状態を作ります。まずは全体像を押さえると、具体例を現場で使う順番が整理できます。
部下育成の具体例は目標・OJT・1on1を連動させる
部下育成の具体例は、目標設定、OJT、1on1、フィードバック、振り返りを順番に使う設計です。単発の声かけではなく、行動変化まで追う必要があります。比較条件と運用場面まで一文で確認できます。
最初に決めるのは、部下に何を期待し、今どこで止まっているかです。営業職なら、受注件数だけでなく、商談準備、質問設計、次回提案の組み立てまで分けて見ます。
次に、OJTで実践機会を作り、1on1で行動の変化を確認します。上司が毎回違う観点で助言すると、部下は何を直せばよいか分からなくなります。
人事が全体設計を見る場合は、親テーマである部下育成の進め方と接続して考えると整理しやすくなります。この記事では、現場で使う具体例を運用の流れに落とし込みます。
育成テーマを決めたら、OJTで試す行動と1on1で確認する記録を同じ項目にそろえます。管理職会議では、部下ごとの助言量ではなく、前回決めた行動が更新されたかを確認します。
部下育成の具体例は目標・OJT・1on1を連動させるの結果は、担当者、期限、会議で見る指標に結び付けます。次回会議で更新状況と未対応理由を確認すると、改善を継続しやすくなります。
OJT・Off-JT・コーチング・ティーチングを目的で使い分ける
OJTは実務を通じて行動を育てる方法で、Off-JTは職場を離れて知識や考え方を学ぶ方法です。部下育成では、どちらが優れているかではなく、育てたい能力で使い分けます。
新人には、ティーチングで業務手順や判断基準を具体的に教える場面が多くなります。放置型のOJTでは、担当者によって教える内容が変わり、部下の成長差が個人差として処理されます。
厚生労働省の能力開発基本調査では、企業のOff-JTや自己啓発支援の実施状況が継続的に扱われています。制度としての学習機会と、現場での実践支援を分けて設計する視点が実施条件になります。
参考：能力開発基本調査｜厚生労働省
使い分ける基準は、知識不足なのか、実務経験不足なのか、本人の考えを引き出す段階なのかで変えます。新人には手順を教え、中堅には本人の判断を問い、実務で試した結果を1on1で確認します。
OJT・Off-JT・コーチング・ティーチングを目的で使い分けるの結果は、担当者、期限、会議で見る指標に結び付けます。次回会議で更新状況と未対応理由を確認すると、改善を継続しやすくなります。
1on1は行動の変化を確認する場にする
1on1は、部下の悩みを聞くだけでなく、前回決めた行動が変わったかを確認する場です。育成目的がある場合は、雑談の時間ではなく、行動観察と支援内容の更新に使います。
たとえば若手営業なら、前回の商談で試した質問、顧客の反応、次に変える話し方を確認します。上司が助言を増やすより、本人が試した行動を言語化できるかを見ることが判断の前提になります。
弊社が支援する現場でも、管理職の1on1が近況確認だけで終わると、育成テーマが評価や目標に残りません、面談記録に次の行動が残ると、次回の対話が成長確認につながります。部下が話しやすい空気を作ることは必要ですが、それだけでは育成の再現性は高まりません。1on1では、部下の状態、試した行動、次の支援を同じ順序で確認します。
1on1は行動の変化を確認する場にするを運用へ落とし込む際は、開始条件、確認担当、利用する記録を一つずつ決めます。判断の前提を文書化しておくと、担当者が変わっても同じ基準で見直しやすくなります。
1on1は行動の変化を確認する場にするの結果は、担当者、期限、会議で見る指標に結び付けます。次回会議で更新状況と未対応理由を確認すると、改善を継続しやすくなります。
フィードバックでは次に取る行動まで決める
フィードバックは、過去の失敗を指摘するためではなく、次に取る行動を明確にするために行います。そのうえで、次回からいつ、誰に、何を共有するかを決めます。
ハラスメントへの不安がある管理職ほど、必要な指摘を避けてしまうことがあります。感情的な叱責ではなく、観察できる行動と次の支援に絞れば、育成目的の対話として扱いやすくなります。
フィードバック後は、1on1やOJTで行動が変わったかを追跡します。ここまでつなげると、部下育成は一回の指導ではなく、基本手順として運用できるようになります。
フィードバックでは次に取る行動まで決めるを運用へ落とし込む際は、開始条件、確認担当、利用する記録を一つずつ決めます。判断の前提を文書化しておくと、担当者が変わっても同じ基準で見直しやすくなります。
フィードバックでは次に取る行動まで決めるの結果は、担当者、期限、会議で見る指標に結び付けます。次回会議で更新状況と未対応理由を確認すると、改善を継続しやすくなります。
部下育成を進める基本手順
部下育成は、現状把握、期待役割、育成目標、実践機会、振り返りの順に進めます。順序を固定すると、管理職ごとの指導経験に依存しにくくなります。
現状把握で強みと不足している点を分ける
現状把握では、部下の強みと不足している点を分けて確認します。できていない点だけを集めると、本人の意欲や再現できる行動を見落としやすくなります。
営業担当なら、受注数、商談準備、顧客理解、社内連携を別々に見ます。受注数が伸びない場合でも、準備はできているが提案の切り返しが弱いなど原因は分かれます。
現状把握は、管理職が評価を下す場ではなく育成テーマを決める場です。強みを生かす行動と不足を補う行動を分けると、次の期待役割を決めやすくなります。
期待役割からSMARTで育成目標を設定する
育成目標は、部下に期待する役割から逆算して設定します。SMARTは具体性、測定可能性、達成可能性、関連性、期限をそろえるための確認軸として使います。
若手営業なら、今月中に商談後の振り返りを毎回記録し、次回提案に反映するなど行動単位で目標化します。成果だけを目標にすると、何を育てるかが曖昧になります。
育成計画をシート化して管理職間でそろえる場合は、部下育成計画を整理するテンプレートの考え方を参照すると、目標と支援内容を分けて設計しやすくなります。
SMARTは目標文を整えるためだけでなく、1on1で確認する材料をそろえるために使います。期限までに何を試し、どの記録で進捗を見るかまで決めると、目標が評価前の作文で終わりにくくなります。判断の前提を文書化しておくと、担当者が変わっても同じ基準で見直しやすくなります。
実践機会と支援する頻度を決める
育成目標を決めたら、部下が実際に試す場面と上司が支援する頻度を決めます。機会がなければ、目標は面談シート上の言葉で止まります。
新人には週次で短い確認を行い、中堅には月次で成果の再現方法を確認するなど、経験値で頻度を変えます。支援頻度は手厚さではなく、必要な自走度で決めます。
支援が多すぎると、部下が自分で判断する機会を失います。逆に支援が少なすぎると、失敗の原因が放置されるため、実践と確認の間隔を先に合意します。
振り返りで次に取る行動を更新する
振り返りでは、できたかどうかだけでなく、次に取る行動を更新します。育成は一度決めた目標を守るより、現場の変化に合わせて改善し続けることが判断の前提になります。
部下が計画通りに動けなかった場合は、意欲不足と決めつけず条件を確認します。優先順位、周囲の依頼、スキル不足、判断基準の不足に分けると支援策が見えます。
振り返りの記録は、次の1on1と評価面談の材料になります。基本手順をそろえた後は、部下の経験年数や状態に応じて育成例を変える必要があります。
部下のタイプ別に見る育成の具体例
部下育成の具体例は、経験年数や現在の状態に合わせて変える必要があります。新人、若手、中堅、停滞者を同じ方法で育てると、支援が過剰または不足しやすくなります。
人事が管理職へ展開する場合は、部下タイプごとに先に育てる行動を決めます。期待役割、本人の自走度、周囲の支援条件を分けると、管理職間で育成判断をそろえやすくなります。
新人には行動の型を短い周期で教える
新人には、成果を急がせる前に行動の型を短い周期で教えます。業務の目的、手順、判断基準、報告のタイミングをそろえると、迷いを減らせます。
営業職の新人なら、商談準備、議事録作成、次回提案の整理を小さく分けます。上司は結果だけでなく、準備の順序と確認漏れを見て助言します。
自律度が高い新人でも、最初から任せきりにするのは危険です。本人が早く動ける場合ほど、判断基準を言葉にして共有すると再現性が高まります。
新人育成では、失敗を責めるより早く直せる単位に分けることが有効です。行動の型が定着したら、若手には判断基準と報連相の範囲を広げます。
若手には判断基準を示して報連相を任せる
若手には、上司が細かく指示するより判断基準を示して報連相を任せます。自分で考える余地を残すことで、業務遂行から自走への移行が進みます。
ある営業チームでは、若手に顧客対応の優先順位を自分で決めさせる場面があります。上司は正解を先に言わず、なぜその順番にしたかを1on1で確認します。
報連相が少ない若手を、意欲不足だけで見ないようにします。何を相談すべきか、どの時点で共有すべきかが曖昧なら、先に基準を整える必要があります。
若手育成では、任せる範囲と確認する頻度を同時に決めます。判断基準を持って動けるようになったら、中堅には成果を再現する方法を言語化させます。
中堅には成果を再現する方法を言語化させる
中堅には、新しい作業を教えるより成果を再現する方法を言語化させます。本人の経験則を見える形にすると、後輩支援やチーム改善にもつなげられます。
中堅営業なら、受注できた案件について顧客理解、提案順序、社内調整を分けて振り返ります。成功要因を本人の感覚で終わらせず、次に使える行動へ変換します。
中堅が伸び悩むと、管理職は新しい役割を追加しがちです。役割変更直後は期待値がずれている場合もあるため、先に任せる範囲と評価される行動を確認します。
中堅育成では、本人の成果だけでなく周囲へ展開できる知見を増やします。再現方法が言語化できない場合は、停滞の原因を能力と環境に分けて見直します。
停滞者には原因を能力と環境に分けて考える
停滞者には、本人の能力だけでなく環境条件も分けて考えます。成果が出ない原因を一つに決めると、必要な支援と配置判断を誤りやすくなります。
営業担当が成果停滞している場合、商談スキル、担当顧客、提案資料、上司の支援頻度を分けて確認します。本人の努力不足と決める前に、改善できる条件を洗い出します。
体調や配置の問題が強い場合は、現場の指導だけで解決しようとしない判断も必要です。管理職と人事が情報を共有し、育成課題と労務上の配慮を切り分けます。
停滞者への支援は、目標を下げることではなく次に試す行動を明確にすることです。原因を分けて整理すると、目標設定や面談で扱う具体例へつなげやすくなります。
停滞者には原因を能力と環境に分けて考えるを運用へ落とし込む際は、開始条件、確認担当、利用する記録を一つずつ決めます。判断の前提を文書化しておくと、担当者が変わっても同じ基準で見直しやすくなります。
目標設定・1on1・面談で使う具体例
目標設定、1on1、面談は別々に運用せず、同じ育成テーマを追跡します。目標で決めた行動を1on1で確認し、面談で評価材料として扱います。
目標設定の例文は既存記事で確認する
目標設定の例文は、部下の役割と育成テーマに合わせて調整して使います。例文をそのまま貼るより、期待行動と確認方法をそろえることが判断条件になります。
営業担当なら、新規商談数を増やすだけでなく、商談前に顧客課題を三点整理するなど行動を入れます。行動が入ると、1on1で進捗を確認しやすくなります。
具体的な文例や書き方を確認したい場合は、部下育成の目標設定で使える例文と調整方法を参照すると、本記事の運用例と分けて整理できます。
目標設定の例文は既存記事で確認するを運用へ落とし込む際は、開始条件、確認担当、利用する記録を一つずつ決めます。判断の前提を文書化しておくと、担当者が変わっても同じ基準で見直しやすくなります。
1on1の質問は目標の進捗に結びつける
1on1の質問は、目標の進捗と次の行動に結びつけます。雑談や状況確認だけで終えると、育成テーマが面談のたびに流れやすくなります。
質問例は、前回決めた行動は実行できたか、実行して何が変わったか、次回は何を試すかの順に置きます。質問の順番をそろえると、管理職ごとの差も減ります。
1on1を部下育成に使う具体的な進め方は、1on1で部下育成を進める質問設計でも整理できます。面談では、そこで残した行動事実を評価材料につなげます。
1on1の質問は目標の進捗に結びつけるを運用へ落とし込む際は、開始条件、確認担当、利用する記録を一つずつ決めます。判断の前提を文書化しておくと、担当者が変わっても同じ基準で見直しやすくなります。
面談では行動事実を起点に伝える
面談では、印象や性格ではなく行動事実を起点に伝えます。いつ、どの場面で、どの行動が成果や課題につながったかを具体的に扱います。
部下が納得しにくい面談は、上司の主観が先に出る場面で起きやすいです。商談前の準備不足、報告の遅れ、提案後の振り返り不足など観察できる事実で伝えます。
フィードバックの基本的な考え方を確認する場合は、ビジネスで使うフィードバックの意味と伝え方を参照すると、叱責との違いを整理できます。
面談では行動事実を起点に伝えるを運用へ落とし込む際は、開始条件、確認担当、利用する記録を一つずつ決めます。判断の前提を文書化しておくと、担当者が変わっても同じ基準で見直しやすくなります。
部下育成で失敗しやすいパターン
部下育成の失敗は、管理職の熱意不足だけで起きるわけではありません。目標未接続、叱責中心、研修単発化が重なると、行動変化が定着しにくくなります。
失敗の見え方は現場ごとに違っても、原因は整理できます。次の表では、起きやすい原因と回避策を分けて確認します。
| 失敗パターン | 起きる原因 | 現場での見え方 | 回避策 |
|---|---|---|---|
| 管理職任せ | 共通手順がない | 上司ごとに指導内容が違う | 育成目標と記録項目をそろえる |
| 叱責中心 | 行動事実を分けない | 部下が防御的になる | 改善行動を一つに絞る |
| 研修単発 | 現場実践に戻さない | 受講後に行動が戻る | 1on1と評価へ接続する |
表で見るべき点は、失敗の多くが個人の資質ではなく接続漏れから起きることです。仕組み側を直すと、管理職も部下も次に取る行動を選びやすくなります。
管理職任せにすると育成品質がばらつく
管理職任せの育成は、指導内容と確認頻度がばらつきやすくなります。熱心な上司ほど細かく見ますが、別の上司では育成テーマが残らないことがあります。
人事から見ると、現場に任せているつもりでも、実態は上司の経験則に依存している場合があります。部下側は、異動や上司変更で期待される行動が変わり混乱します。
回避策は、育成目標、1on1記録、評価材料の最低項目をそろえることです。内容を完全に統一するのではなく、確認する観点を共通化します。
叱責中心の指導は行動改善につながりにくい
叱責中心の指導は、部下の行動改善につながりにくいです。何が悪かったかだけを伝えても、次に何を変えるかが決まらないためです。
厳しく言わないと伝わらないと感じる管理職は多いです。しかし、行動事実と改善行動を分けて伝えれば、厳しさを保ちながら人格否定を避けられます。
営業同行後なら、準備不足を責めるのではなく、次回は顧客課題を三つ仮説化してから入ると決めます。叱責ではなく、行動を更新する会話に変えることが判断条件になります。
研修単発では現場の行動が元に戻りやすい
研修単発の部下育成は、現場の行動が元に戻りやすいです。学んだ内容を目標、1on1、評価へ戻す設計がなければ、日常業務の忙しさに埋もれます。
管理職研修を実施しても、受講後に何を変えるかが現場で決まっていない場合があります。研修満足度だけでは、部下への関わり方が変わったかを判断できません。
研修後は、管理職が部下と話すテーマ、記録する行動、評価で見る材料を決めます。失敗しやすい接続漏れを防ぐと、評価や目標管理への接続が自然になります。
育成を評価・目標管理につなげる
部下育成は、評価、目標管理、1on1、管理職研修へ接続して初めて組織運用になります。具体例を現場で使うだけでは、成果説明や人事施策の改善につながりません。
目標と1on1を同じ育成テーマでつなぐ
目標と1on1は、同じ育成テーマでつなぎます。目標に書いた行動を1on1で確認し、実行状況を評価材料として残す流れを作ります。
コチームが重視するメトリクスマネジメントは、目標、行動、対話、評価を分断せずに扱う考え方です。育成テーマを一つの流れで追うと、管理職の支援も具体化します。
営業担当の例では、提案前の仮説準備を目標に置き、1on1で実行状況を確認します。面談では、準備の質が商談結果にどう影響したかを行動事実で振り返ります。
評価では日常の行動事実を材料にする
評価では、期末の印象ではなく日常の行動事実を材料にします。育成中の行動が記録されていれば、本人も管理職も評価理由を確認しやすくなります。
目標管理の仕組みと接続する場合は、目標管理手法の種類と運用上の違いを確認すると、育成目標の置き方を整理できます。
部下が評価に納得しにくいのは、結果だけを後から説明される場面です。日常の1on1記録と行動事実があれば、評価面談は突然の判定ではなく振り返りになります。
管理職研修は運用課題から逆算して設計する
管理職研修は、一般的なスキル項目からではなく運用課題から逆算して設計します。部下育成のどこで停滞しているかを見て、研修テーマを決めます。
たとえば、1on1が雑談で終わるなら質問設計を扱い、評価理由が曖昧なら行動事実の記録を扱います。研修内容を現場課題に合わせると、受講後の実践につながります。
管理職研修の全体像を確認する場合は、管理職研修で扱う役割と設計ポイントも参考になります。
具体例を現場任せにせず、共通テンプレとして配れる状態にすると管理職へ展開しやすくなります。自社の育成運用を確認する材料として、以下の資料を参照できます。
＞＞【AIで人材育成を自動化】マネジメントツール「コチーム」がわかる資料3点セットをダウンロードする
部下育成が現場任せか確認するチェックリスト
部下育成が現場任せになっているかは、管理職の熱意ではなく運用の接続で判断します。育成目標、1on1記録、評価材料、基準差、人事の確認頻度を見ると、属人化の兆候を早めに把握できます。
育成目標が職務と評価に接続しているか
育成目標は、本人の努力目標ではなく職務上の期待役割と評価項目につながっている必要があります。接続が弱いと、面談で話した内容が評価や配置判断に残りません。
営業職なら、商談件数だけでなく提案前の仮説づくりや失注理由の振り返りまで目標に含めます。企画職なら、資料作成量ではなく関係者合意までの進め方を育成対象にします。
人事が確認すべき点は、目標文の中に職務、期待行動、評価時の確認材料が入っているかです。目標が抽象的なままなら、1on1や評価に進む前に育成テーマを絞る必要があります。
1on1記録に次の行動が残っているか
1on1記録には、話した内容だけでなく次回までに取る行動が残っている状態が必要です。行動が残らない1on1は、相談の場にはなっても育成の進捗管理にはつながりません。
若手社員の育成では、上司が助言した内容よりも、本人が次に試す行動を記録するほうが実践に移りやすくなります。次回の1on1では、その行動の結果を確認すると改善点が見えます。
記録欄が感想や近況だけで埋まる場合、管理職は育成テーマを会話に戻せていない可能性があります。人事は記録の有無だけでなく、次の行動と期限が残っているかを見ます。
評価材料に育成中の行動事実が入っているか
評価材料には、育成中に観察した行動事実を入れる必要があります。成果だけを見る評価では、成長途中の変化や支援の妥当性を判断しにくくなります。
たとえば中堅社員なら、後輩への説明回数ではなく、相手の理解度に合わせて説明を変えた事実を残します。成果停滞者なら、行動量だけでなく阻害要因を切り分けた記録が材料になります。
期末に記憶だけで評価すると、管理職ごとの印象差が入りやすくなります。日常の行動事実を蓄積しておけば、育成支援と評価判断を同じ根拠で説明できます。
管理職間で育成基準に差が出ていないか
管理職間の育成基準差は、同じ部下タイプに対する支援内容の違いで確認します。部署ごとに期待水準が大きく違う場合、部下育成は組織の型ではなく個人の経験則に寄っています。
新人に任せる業務範囲、若手に求める報連相の粒度、中堅に求める再現性の基準を並べると差が見えます。差があること自体より、説明できない差が残ることが問題です。
人事は、管理職会議や研修の場で基準のすり合わせを行うと運用を整えやすくなります。現場の裁量を残しながら、最低限そろえる育成基準を決めることが実施条件になります。
人事が育成進捗を継続的に確認しているか
人事は、研修実施後の満足度だけでなく、育成目標、1on1記録、評価材料の更新状況を継続的に確認する必要があります。確認頻度が低いと、管理職任せの状態に戻りやすくなります。
成果指標を社内説明できないと感じる場合は、実施回数ではなく行動変化と評価材料の蓄積を見るのが現実的です。管理職を責めるのではなく、見える材料をそろえる設計に変えます。
部下育成の具体例を自社の管理職に展開するには、現場で使う型と確認指標を先にそろえる必要があります。管理職育成の考え方を整理する入口として、以下の資料を参照できます。
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導入前質問で管理職育成を確認する
導入前質問は、部下育成の具体例を自社運用へ移す前の確認に使います。管理職が同じ型で支援できるか、成果を何で説明するかを先に見ます。
管理職が同じ型で部下を支援できていますか
管理職が同じ型で部下を支援できているかを確認します。育成の中身が上司ごとに違う場合、部下の成長機会にも差が出やすくなります。
同じ型とは、全員に同じ言葉を使わせることではありません。現状把握、目標設定、1on1、フィードバック、評価接続の流れが共通している状態を指します。
確認した結果、部署ごとに記録や目標の粒度が違う場合は、研修より先に運用の型を整えます。次に、成果を社内へどう説明するかを確認します。
育成施策の成果を何で説明しますか
育成施策の成果は、受講者数や面談回数だけで説明せず、行動変化、評価材料の蓄積、管理職間のばらつき低下をあわせて見ます。最後に、よくある疑問を短く整理して判断の迷いを減らします。
成果説明では、研修の実施回数だけでなく、育成目標の更新率、1on1記録に残った次行動、評価材料として使えた行動事実を並べます。人事が月次で同じ項目を見ると、管理職研修の追加や目標運用の見直しを判断しやすくなります。判断の前提を文書化しておくと、担当者が変わっても同じ基準で見直しやすくなります。
よくある質問
部下育成の具体例は、職場でそのまま使うよりも、部下の経験年数、職務、期待役割に合わせて調整する必要があります。よくある疑問を整理すると、育成例を現場運用へ移す判断がしやすくなります。
部下育成の具体例はそのまま使えますか
部下育成の具体例は、コピーして使うよりも、部下の現状と期待役割に合わせて調整するのが有効です。判断の前提を文書化しておくと、担当者が変わっても同じ基準で見直しやすくなります。
部下育成とOJTは何が違いますか
部下育成は、目標設定、OJT、1on1、フィードバック、評価接続を含む広い取り組みです。判断の前提を文書化しておくと、担当者が変わっても同じ基準で見直しやすくなります。
部下育成の成果は何で測ればよいですか
部下育成の成果は、研修参加数ではなく、行動変化、1on1記録、評価材料、業務成果への接続で測ります。判断の前提を文書化しておくと、担当者が変わっても同じ基準で見直しやすくなります。
まとめ
部下育成の具体例は、目標設定や声かけの例を増やすだけでは機能しません。現状把握、期待役割、OJT、1on1、フィードバック、評価材料を一続きで扱うことで、管理職ごとの経験則に依存しにくくなります。
新人には行動の型を短い周期で教え、若手には判断基準を示して任せ、中堅には成果を再現する方法を言語化させます。停滞者には能力と環境を分けて原因を見直すと、必要な支援を決めやすくなります。
部下育成を現場任せのままにすると、上司が変わるたびに支援内容が変わり、評価理由も説明しにくくなります。人事担当者は、面談記録や育成目標を集めても社内で成果を語れず、管理職研修の優先順位にも迷いやすくなります。
部下育成の具体例を自社の運用に移すには、管理職が同じ型で支援できるかを先に確認します。自社の育成運用を整理し、管理職へ展開する材料をそろえたい方は、以下の資料を確認すると検討を進めやすくなります。
※具体的な数値は導入企業の許可を得た範囲で一部加工しています
導入判断の確認項目と具体的な進め方は、以下の資料で詳しく確認できます。
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