タレントマネジメント項目一覧｜最低限必要な人材情報と設計の進め方

▼ この記事の内容

タレントマネジメント項目は、人材情報を配置・育成・評価・1on1の判断に使うための設計項目です。最初は七項目に絞り、更新者・利用場面・成果指標を決めると、入力負荷を抑えながら運用に乗せやすくなります。

導入初期のタレントマネジメント項目は、基本情報、所属・職務、スキル、経験、目標、評価、キャリア希望の七項目に絞ると運用しやすくなります。項目を増やす前に、配置・育成・評価・1on1のどの判断に使うかを決めることが重要です。

項目一覧だけを作っても、誰が更新するか、どの会議や面談で見るかが曖昧だと情報は古くなります。管理職が見ない項目や、本人が入力する理由を理解できない項目は、現場の負荷だけを増やします。

この記事では、タレントマネジメントで管理する代表項目、最低限必要な項目、追加項目の切り分け、導入前の確認質問を整理します。項目を1on1・評価・目標管理で更新し続けるための設計も確認できます。

読み終えるころには、自社でまず集めるべき項目と、まだ増やさなくてよい項目を判断できるはずです。項目一覧を見た後は、面談で何を確認するかまで整理しておくと運用しやすくなります。

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タレントマネジメントで管理する項目とは

タレントマネジメントで管理する項目とは、人材を配置・育成・評価・目標管理の判断に使うための情報です。社員台帳を埋めるだけでなく、誰をどこで伸ばし、どの面談で更新するかまで決める必要があります。

項目設計の起点は、収集する情報量ではなく意思決定です。基本情報、職務、スキル、目標、評価、キャリア希望、育成履歴を使う場面と結びつけると、運用で使われる人材情報になります。

タレントマネジメント項目は人材を判断に使う情報

タレントマネジメント項目は、人材情報を配置・育成・評価の判断に変えるための管理項目です。単なる社員名簿ではなく、現場の意思決定に使える粒度で整理します。人事部門だけが閲覧する台帳では、管理職の行動は変わりにくくなります。営業部門なら担当領域、目標進捗、必要スキルを結び、次の育成テーマを決める材料にします。

項目を作る段階で、誰が入力し、誰が読み、どの会議や面談で使うかを決めるのが有効です。ここが曖昧なままだと、情報は集まっても更新されず、古い一覧として放置されます。

最初から全社員の詳細情報をそろえる必要はありません。まずは判断に使う場面を絞り、配置、育成、評価、1on1のいずれに使う項目かを分けると設計しやすくなります。

たとえば配置判断に使うなら、保有スキルだけでなく、担当経験年数、成果の再現性、異動希望の有無まで見ると判断しやすくなります。育成判断に使う場合は、現在の等級と次に期待する役割の差分を項目化すると、研修やOJTの優先順位を決めやすくなります。

項目数は最初から多くしすぎず、主要な判断場面ごとに5〜10項目程度から始めると運用に乗せやすくなります。四半期ごとに使われなかった項目を見直し、入力負荷に対して意思決定への貢献が低いものは削ることが重要です。

代表項目は基本情報・職務・スキル・目標・評価

代表項目は、基本情報、所属、職務、スキル、目標、評価、キャリア希望、育成履歴です。導入初期はこの七分類で棚卸しすると、必要な人材情報を過不足なく整理できます。

基本情報と所属情報は、社員を識別する土台です。職務と役割は現在の期待値を示し、スキルと経験は育成課題や配置候補を見つける材料になります。

目標と評価は、成果と行動を残す項目です。期初の目標、期中の進捗、期末の評価を分けて記録すると、評価面談だけでなく日常の1on1でも使いやすくなります。

キャリア希望と育成履歴は、本人の意向と会社の期待をすり合わせる項目です。希望だけを聞いて終わらせず、次の面談で更新する前提にすると、人材情報が現場で動き続けます。

人材データベース項目との違い

人材データベース項目は、社員情報を保管するための項目です。タレントマネジメント項目は、その情報を配置、育成、評価、後継者検討に使うための項目です。

違いは、情報の有無ではなく利用目的にあります。住所、雇用形態、入社日などは台帳管理に必要ですが、育成判断では職務経験、スキル、目標進捗のほうが使われます。

個人情報を扱う項目は、利用目的と閲覧範囲を先に決める必要があります。人事情報の扱いは個人情報保護法の基本ルールも確認し、必要以上に閲覧者を広げない設計が求められます。

社員台帳と同じ発想で項目を増やすと、現場はどの情報を見ればよいか迷います。判断に使う項目だけを前面に出し、保管目的の情報と分けることが運用の出発点です。

最初に決めるのは使う意思決定

最初に決めるべきことは、どの項目を集めるかではなく、どの意思決定に使うかです。配置、育成、評価、1on1の用途を先に置くと、必要な項目を絞り込めます。

たとえば育成に使うなら、保有スキル、課題スキル、直近の面談記録が中心になります。評価に使うなら、目標、行動事実、評価コメント、次期の期待役割を残す必要があります。

意思決定から逆算すると、収集しない項目も決めやすくなります。使う予定のない趣味、過去の細かな研修履歴、閲覧者が説明できない属性情報は、入力負荷だけを増やします。

項目設計は一覧づくりで終わりません。次のセクションでは、基本情報、職務、スキル、目標、評価などをどの分類で管理すべきかを整理します。

タレントマネジメント項目の基本分類

タレントマネジメント項目は、社員台帳、現在の役割、育成材料、成果記録、本人意向に分けて管理します。分類を分けると、保管する情報と現場で使う情報が混ざりにくくなります。

基本分類の目的は、項目名を増やすことではありません。人事、管理職、本人が同じ情報を見て、配置、育成、評価、1on1の判断へつなげることです。

基本情報と所属情報は社員台帳として管理する

基本情報と所属情報は、社員を正しく識別し、組織上の位置を確認するための項目です。氏名、社員番号、所属、役職、雇用区分、入社日を中心に管理します。

この分類は、配置や育成の判断そのものよりも、判断対象を間違えないための土台になります。人事部門では異動履歴や所属変更の確認に使い、管理職では担当範囲の把握に使います。

基本情報を細かくしすぎると、台帳管理の負荷だけが増えます。住所、家族情報、緊急連絡先などは労務管理上の項目として分け、育成画面の前面には出さない設計が扱いやすくなります。

閲覧範囲もこの段階で決める必要があります。管理職に見せる情報、人事だけが扱う情報、本人が更新する情報を分けると、個人情報を必要以上に広げずに運用できます。

職務と役割は現在の期待値を示す

職務と役割は、社員に今求められている期待値を示す項目です。職種、担当業務、ミッション、等級、役割範囲をそろえると、配置と評価の前提を合わせられます。

同じ営業職でも、新規開拓、既存深耕、代理店対応では必要な行動が異なります。職務を一括りにせず、担当領域と期待成果を分けて持つと、育成課題を見つけやすくなります。

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弊社が支援した企業では、役割が曖昧な組織ほど、評価面談で成果の良し悪しよりも、そもそも何を任せていたのかが争点になりがちです。職務と役割を先にそろえると、評価と育成の会話が具体化します。

職務と役割の項目は、肩書きの記録で終わらせないことが大切です。現在の期待値、次に任せたい役割、任せる前に必要な経験を並べると、配置候補の検討にも使えます。

スキルと経験は育成課題を見つける

スキルと経験は、社員が何をできるか、次に何を伸ばすべきかを見つける項目です。保有スキル、経験業務、資格、強み、課題スキルを分けて管理します。

スキル項目は、細かく作れば精度が上がるわけではありません。職務に必要な行動と結びつかないスキル名を増やすと、入力者も閲覧者も判断に迷います。

製造業なら設備対応や品質改善の経験、営業組織なら商談設計や案件レビューの経験が育成判断に直結します。職種ごとに使う場面を決めると、スキル項目の粒度をそろえやすくなります。

経験は過去の履歴として残すだけでなく、次の育成テーマに変換する必要があります。誰が次に教えるのか、どの案件で経験を積ませるのかまで決めると、項目が育成計画に接続します。

目標と評価は成果と行動を残す

目標と評価は、社員の成果、行動、成長課題を継続して残す項目です。期初目標、進捗、達成度、評価コメント、次期課題を分けると、面談で使いやすくなります。

目標は設定時点だけでなく、期中の進捗確認にも使います。数値目標だけを残すのではなく、行動計画、支援事項、遅れの理由を残すと、1on1で扱う論点が明確になります。

評価項目は、期末に点数を付けるためだけの情報ではありません。評価コメントと日常の行動事実を結びつけると、本人へのフィードバックと次の育成課題に戻しやすくなります。

評価の納得感に不安がある場合は、評価日だけの記録に頼らない設計が必要です。目標進捗、1on1の対話、行動事実を同じ流れで残すと、評価面談で説明できる材料が増えます。

キャリア希望と育成履歴は面談で更新する

キャリア希望と育成履歴は、本人の意向と会社の期待をすり合わせるための項目です。希望職種、異動意向、学習テーマ、研修履歴、面談メモを更新対象にします。

キャリア希望は、一度聞けば固定できる情報ではありません。本人の家庭事情、上司との関係、担当業務の変化によって変わるため、1on1や評価面談で定期的に確認します。

育成履歴は、研修名の一覧だけでは判断に使いにくくなります。受講後に何を実務で試したか、次にどの経験を積むかまで残すと、育成施策の優先順位を決めやすくなります。

この分類まで整理すると、タレントマネジメント項目は台帳から運用情報へ変わります。次は、導入初期にどの項目までそろえればよいかを、最低限の一覧として絞り込みます。

最低限入れるべき項目一覧

導入初期の人材管理項目は、すべての人材情報を集めるのではなく、判断に使う項目から始めます。基本項目、役割、スキル、目標、評価、キャリア希望、育成履歴を最小単位にします。

最低限項目と追加項目を分けると、入力負荷を抑えながら運用を始められます。評価制度、スキルマップ、後継者育成の成熟度に応じて、必要な項目だけを後から足します。

導入初期は七つの項目に絞る

導入初期は、基本情報、所属・職務、スキル、経験、目標、評価、キャリア希望の七項目に絞ります。配置・育成・評価・1on1の判断に使う情報だけを先に整えます。人事担当者は、最初から詳細な資格、研修履歴、適性検査、後継者候補まで集めたくなることがあります。ですが、更新者と利用場面が曖昧な項目は、導入直後から空欄が増えます。

七項目は、一覧化するだけでなく使う場面まで決めておく必要があります。月次の1on1、評価面談、配置会議のどこで見るかを決めると、項目が古くなりにくくなります。

弊社が支援した企業でも、最初に項目を増やしすぎるより、面談や評価で必ず見る項目に絞ったほうが運用は安定しやすい傾向があります。基本情報、職務、スキル、目標、評価、キャリア希望を先に使い切り、追加項目は会議や面談で必要性が確認できてから足す設計にします。

評価制度と連携するなら追加する項目

評価制度と連携する場合は、目標達成度、行動評価、評価コメント、期中フィードバックを追加します。評価日の点数だけでなく、日常の行動事実を残す設計が必要です。

評価項目を増やす目的は、評価シートを細かくすることではありません。評価者がなぜその判断をしたのかを、本人に説明できる材料として残すことです。

営業組織なら、売上や商談数だけでなく、案件レビューで見えた行動課題も記録対象になります。評価と育成を分けず、次の目標設定に戻せる項目だけを追加します。

スキルマップや後継者育成で必要な項目

スキルマップや後継者育成に使う場合は、保有スキル、課題スキル、経験業務、希望職務、次に任せたい役割を追加します。将来配置の判断に使う情報を中心にします。

スキル項目は、職種ごとに粒度を変える必要があります。営業なら商談設計や顧客理解、管理職なら目標設定やフィードバックなど、行動で確認できる項目にします。

後継者育成では、候補者名だけを持っても判断に使えません。現職で不足している経験、次に任せる役割、面談で確認する本人意向まで並べると、育成計画に接続します。

収集しても使われにくい項目

収集しても使われにくい項目は、閲覧者、更新者、意思決定が決まっていない情報です。趣味、細かな研修履歴、説明できない属性情報は、導入初期では優先度を下げます。

項目が多いほど精度が上がると感じる方は多いです。実際には、現場が更新できない項目が増えるほど、管理画面への信頼が下がり、必要な情報まで見られなくなります。

判断に使わない項目は、いったん収集しない選択も有効です。最低限項目を決めた後は、目的、更新者、利用場面、成果指標の順にチェックすると設計の抜け漏れを防げます。

項目設計のチェックリスト

項目設計では、目的、最低限項目、更新者、利用場面、成果指標を順に確認します。先に使い方を決めると、収集する情報と収集しない情報を分けやすくなります。

チェックリストは、項目を増やすためではなく、運用で使われる状態を作るために使います。人事、管理職、本人の誰がどの場面で使うかまで決めることが出発点です。

目的を配置・育成・評価・1on1から選ぶ

項目設計の最初は、配置、育成、評価、1on1のどの目的に使うかを選ぶことです。目的を一つに絞るほど、必要な項目と不要な項目を判断しやすくなります。

配置に使うなら、職務経験、保有スキル、異動可能性が中心になります。育成に使うなら、課題スキル、次に任せたい役割、面談で出た本人の希望を残します。

評価と1on1を目的にする場合は、期初目標、進捗、行動事実、次回までの約束をつなげます。目的が混ざる場合でも、項目ごとに主な利用場面を一つ決めると運用がぶれません。

最低限項目と追加項目を分ける

最低限項目と追加項目は、導入前に必ず分けておきます。最初から全項目を入力対象にすると、現場の負荷が上がり、必要な項目まで更新されにくくなります。

最低限項目は、基本情報、職務、スキル、目標、評価、キャリア希望、育成履歴に絞ります。目標項目を具体化する際は、目標管理で使う記入項目の整理方法も参考になります。

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追加項目は、評価制度、スキルマップ、後継者育成の運用が固まってから増やします。入力者、更新頻度、利用場面を説明できない項目は、初期導入では保留にするのが有効です。

更新者・頻度・利用場面を決める

項目は、更新者、更新頻度、利用場面を決めて初めて運用に乗ります。誰が直すかが曖昧な項目は、導入直後だけ入力され、数カ月後には古い情報として残ります。

人事が更新する項目、管理職が面談後に更新する項目、本人が申告する項目を分けます。たとえばキャリア希望は本人と管理職、目標進捗は管理職と本人で確認するのが自然です。

• 人事が更新する項目: 所属、雇用区分、等級、異動履歴
• 管理職が更新する項目: 目標進捗、評価コメント、育成課題
• 本人が更新する項目: キャリア希望、学習状況、自己申告スキル

利用場面は、月次1on1、評価面談、配置会議、育成会議のいずれかに紐づけます。会議や面談で見ない項目は、更新されても意思決定に使われにくくなります。

成果指標を先に置く

成果指標は、項目設計の最後ではなく先に置く必要があります。面談実施率、目標更新率、育成アクション完了率を決めると、項目が使われているかを確認できます。

項目を作っても、成果指標がなければ社内説明が難しくなります。人事責任者は、入力率だけでなく、管理職が面談や評価で使ったかまで見られる指標を置くと判断しやすくなります。

成果指標は効果を保証する数字ではなく、運用改善の入口として扱います。次に導入前の質問を整理すると、誰が更新し、どの会議で使い、どの指標を見るかを具体化できます。

項目を増やしすぎる失敗パターン

タレントマネジメント項目は、多いほど精度が上がるわけではありません。入力負荷、更新責任、利用場面、閲覧権限のどれかが曖昧になると、項目は増えても判断に使われなくなります。

失敗を防ぐには、項目を追加する前に「誰が更新し、どの判断に使うか」を確認します。説明できない項目は、導入初期では追加せず、運用が定着してから見直すのが現実的です。

入力負荷が高くなり現場が更新しない

入力負荷が高い項目は、現場の更新頻度を下げます。管理職や本人が毎回入力する理由を理解できない項目は、導入直後だけ埋まり、数カ月後には古い情報として残ります。

よくある失敗は、職務経験、スキル、研修履歴、希望部署、面談メモを一度に細かく集めることです。仮に50名規模の組織でも、入力者が複数に分かれる項目ほど更新漏れが起きやすくなります。

導入初期は、面談や評価で必ず見る項目から始めます。更新されない項目を減らすほど、管理職は必要な情報に集中でき、次の導入前確認でも更新者を決めやすくなります。

評価・配置・育成の判断に使われない

判断に使われない項目は、タレントマネジメント上の価値を生みません。項目名が整っていても、評価、配置、育成のどれに使うかが決まっていなければ、一覧表の管理で止まります。

人事側では必要に見える情報でも、現場会議で見られなければ行動に変わりません。たとえばスキル項目は、育成課題や次に任せる役割と結びつけて初めて使われます。

項目を追加する前に、利用場面を一つ決めるのが有効です。評価面談、配置会議、育成会議、1on1のどこにも出ない項目は、まず保留にすると運用負荷を抑えられます。

人事だけが管理し管理職の行動に接続しない

人事だけが管理する項目は、現場のマネジメント行動に接続しにくくなります。管理職が見ない項目は、1on1や目標確認で使われず、人材情報が人事部門の保管物になります。

社内浸透が進まない原因は、現場の意欲不足だけではありません。管理職が「何を見て、どの問いを投げるか」まで決まっていないと、項目は面談前の確認材料になりません。

管理職が使う項目は、面談アジェンダや目標進捗の確認とセットで設計します。人事が保管する項目と、管理職が次の行動を決める項目を分けると、現場に定着しやすくなります。

権限設計が曖昧で扱いにくい情報が増える

閲覧権限が曖昧なまま項目を増やすと、扱いにくい情報が残ります。キャリア希望、評価コメント、異動意向などは、誰が見られるかを決めないと入力者も閲覧者も迷います。

権限が広すぎると本人が本音を書きにくくなり、狭すぎると管理職が育成に使えません。人事、直属上司、本人、経営層のどこまで共有するかを項目ごとに分ける必要があります。

センシティブな項目は、収集目的と閲覧範囲を先に決めます。次に導入前の質問を整理すると、更新者、利用場面、権限、成果指標をまとめて確認できます。

導入前に確認すべき質問

人材管理項目は、導入前の質問に答えられる範囲まで絞ると運用しやすくなります。誰が更新し、どこで使い、どこまで見せるかを決めることで、入力負荷と情報管理の不安を減らせます。

誰がどの項目を更新するか

更新者が決まっていない項目は、導入直後だけ入力されてもすぐに古くなります。基本情報は人事、目標や育成課題は管理職と本人のように、項目ごとに責任者を分けます。

人事だけで全項目を管理しようとすると、現場で起きた変化が反映されません。営業部門なら担当顧客の変更、製造部門なら保有技能の変化など、現場側でしか分からない情報があります。

導入前の確認質問は、誰が入力するかではなく、誰が更新しないと判断に使えないかで考えます。更新責任を決めると、次に確認すべき利用場面も自然に絞れます。

どの会議や面談で使うか

項目は、会議や面談の議題に入って初めて継続的に使われます。月次の人材会議、評価面談、1on1、異動検討会議など、使う場面を先に決めるのが実務的です。

使う場面が曖昧なまま項目を増やすと、入力済みでも誰も見ない情報が残ります。人材管理の全体像を確認したい場合は、人材情報を配置・育成・評価に活かす考え方も合わせて整理できます。

支援現場では、項目一覧よりも会議体の設計でつまずくケースが目立ちます。どの会議で誰が見るかを決めると、次に必要な閲覧権限とセンシティブ情報の切り分けも明確になります。

閲覧権限とセンシティブ情報をどう分けるか

閲覧権限は、全員に見せる項目と限定して扱う項目を分けて設計します。所属、役職、目標は共有しやすい一方、評価結果、異動希望、健康配慮情報は閲覧者を絞ります。

管理職が部下の情報を見られないと、育成や配置の判断に使えません。一方で、本人の希望や評価コメントを広げすぎると、心理的な不安が増えて正直な入力が減ります。

導入前には、本人、人事、直属上司、部門長、経営層のどこまで見せるかを項目単位で確認します。権限を先に決めると、成果指標を追う際にも不要な情報共有を避けられます。

成果指標を何で見るか

成果指標は、項目の入力率ではなく、判断や行動が変わったかで見ます。面談実施率、目標更新率、育成アクション完了率など、運用の変化を測れる指標を選びます。

項目を作っただけでは、社内説明で成果を語りにくくなります。人事責任者に報告するなら、何件入力されたかより、評価面談や育成施策にどれだけ接続したかを示す必要があります。

導入前の最後の質問は、この項目が更新されたら誰の行動が変わるかです。成果指標まで決めると、次は1on1・評価・目標管理にどう組み込むかを具体化できます。

1on1・評価・目標管理につなげる方法

人材管理項目は、1on1・評価・目標管理の場で更新されて初めて判断材料になります。項目ごとに使う場面を決めると、人材情報が入力作業で終わらず、育成や配置の意思決定に接続します。

目標項目は進捗確認と評価面談につなげる

目標項目は、期初に登録して終わらせず、進捗確認と評価面談で更新する項目です。目標、達成基準、進捗、阻害要因を同じ流れで見ると、評価時の説明が具体化します。

営業部門なら、売上目標だけでなく、商談化率や提案後の停滞理由まで確認します。管理職が月次1on1で進捗を聞くと、期末に初めて未達理由を探す状態を避けやすくなります。

OKRや目標管理の運用と接続する場合は、目標を人材情報として残す視点が必要です。OKRだけでなくスキルやキャリア希望も管理する場合は、目標管理とつながる人材管理項目も確認できます。

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キャリア希望は1on1で変化を確認する

キャリア希望は、一度聞いた内容を固定情報として扱わない項目です。本人の関心、家庭事情、異動意向、挑戦したい職務は変わるため、1on1で定期的に確認します。

人事面談だけで希望を集めると、現場での変化が反映されにくくなります。直属上司が短い頻度で聞くことで、育成機会や配置相談につながる小さな変化を拾いやすくなります。

キャリア希望や育成課題を1on1で聞く項目に落とすと、面談後の行動が決めやすくなります。まずは本人の希望と次の育成行動を、軽く整理できる状態にしておくのがおすすめです。

評価結果は次の目標設定と育成課題に戻す

評価結果は、過去の判定で終わらせず、次の目標設定と育成課題に戻す項目です。評価コメント、強み、改善点を残すと、次期の目標と1on1の議題がつながります。

評価点だけを蓄積しても、現場の育成には使いにくくなります。評価者が見た行動、本人が納得した課題、次に任せたい役割を残すことで、管理職の引き継ぎにも役立ちます。

評価結果を次の育成や配置に活かすには、評価結果を蓄積する人材管理項目を決めておくことが重要です。評価面談の書き方と合わせて整理すると、次の目標設定まで接続しやすくなります。

項目を更新し続ける面談アジェンダを整える

面談アジェンダは、人材管理項目を更新し続けるための運用設計です。目標進捗、課題、キャリア希望、次の行動を毎回確認すると、情報が古くなりにくくなります。

項目を作っても面談で使わなければ、現場は入力する理由を見失います。コチームの設計思想では、1on1・目標・評価を切り離さず、管理職が同じ情報を見ながら対話する流れを重視します。

面談が未運用の場合は、項目追加より先にアジェンダを整えるのが現実的です。確認する項目と更新するタイミングを決めると、次のまとめで扱う運用定着の判断もしやすくなります。

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よくある質問

タレントマネジメントで管理する項目は何ですか？

基本情報、所属・職務、スキル、経験、目標、評価、キャリア希望、育成履歴などです。ただし、すべてを一度に集めず、配置・育成・評価・1on1で使う場面から絞ります。

タレントマネジメント項目はどこまで細かく作るべきですか？

最初は最低限の項目に絞り、運用で使う場面が明確になった項目だけ追加します。細かくしすぎると入力負荷が増え、更新されない項目が残りやすくなります。具体的な進め方は組織の現状に応じて調整します。

人材データベースの項目と何が違いますか？

人材データベースは社員情報の保管が中心です。タレントマネジメント項目は、配置・育成・評価・1on1などの意思決定に使う情報まで含める点が異なります。まずは現状の課題を整理することから始めます。

まとめ：項目は使い続ける設計が重要

タレントマネジメント項目は、基本情報、所属・職務、スキル、経験、目標、評価、キャリア希望から始めると整理しやすくなります。大切なのは項目数を増やすことではなく、誰が更新し、どの判断に使うかを決めることです。

項目を作ったまま放置すると、情報は古くなり、評価面談や配置会議で使えない一覧になります。管理職が必要な情報を探せず、本人も何のために入力するのか分からない状態が続くと、タレントマネジメントは人事部門だけの台帳管理に戻ります。

作った項目を使い続けるには、1on1・目標・評価の運用に組み込むことが必要です。面談で何を確認し、次の行動へどうつなげるかを整理しておくと、人事担当者も管理職へ運用を説明しやすくなります。

※具体的な数値は導入企業の許可を得た範囲で一部加工しています

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