【取り組み解説】人材育成の成功事例10選！成功する企業の特徴とは？

人手不足が深刻化し、新たな社員を採用するコストが高くなっている現在、企業に求められているのは人材育成への注力です。なぜなら人材育成は既存の社員の能力を向上させるだけでなく、彼らのモチベーションをも高めることができるため、チーム一丸となって会社の成長を実現できるからです。

しかしながら、どのような人材育成が効果的なのか。自身の組織に合った育成はどのようなものか。何から始めていいのかわからない……と悩んでいる方も多いのではないでしょうか。

そこでこの記事では、13社の人材育成の成功事例に注目し、成功した企業の特徴と成功させるためのポイントを解説します。この記事を読めば、人材育成を成功させる秘訣を理解し、自身の組織に導入できる実践的な知識が身につくので、ぜひ最後までお読みください。

人材育成とは？

人材育成とは、組織内の従業員の能力、知識、スキル、そして潜在能力を向上させる体系的な取り組みのことです。人材育成は企業主導による研修や新入社員への講義など、業務に必要なスキルを教えるために活用されます。また、業務の遂行に必要な能力を養うため、上司や育成担当がスキルだけでなく価値観や人格などの自己啓発をも手厚く教える必要があります。そのため、人材育成は中長期的な教育プランになることが一般的です。

企業が必要としている能力は各社によって異なるため、人材育成は各企業の理念や目標が反映されている必要があります。

例えば、海外進出を目標としている企業は、社員に「営業力」よりも「語学力」を身につけさせる必要があるでしょう。組織にとって人材育成は、組織の持続的な成長を実現するための重要な投資です。また、従業員にとっても能力や満足度の向上につながる重要な機会となります。

人材育成と人材開発との違い

人材育成と類似している言葉に、「人材開発」があります。業務の遂行に必要な能力を企業主導で教える受動的な人材育成とは異なり、人材開発は能動的な育成で従業員自身の主体性や自律性などの個人の能力や可能性を「開発」することに焦点を当てます。言い換えると、「人材育成」はより基礎的な能力の獲得に活用され、「人材開発」はより実践的な能力を向上させる際に活用させます。

例えば、海外進出を目標としている企業の場合、「人材育成」は英語力を上げるめの基礎的な研修（英語話者になるための最低限な英会話講座）です。それに対し「人材開発」は社員を海外の法人の営業に同行させ、より実践的な英語力や海外を身につけさせることです。

人材開発が導入される理由は、社員一人ひとりに実践的な能力を獲得し、会社全体のパフォーマンスを上げ企業の価値を高めるためです。

変化の激しいビジネス環境では、従業員が自ら考え、学び続ける力が重要になっています。しかし両者は対立する概念ではなく、組織の成熟度や対象の従業員の能力に応じて使い分けたり、組み合わせたりすることが効果的です。

人材育成と人材教育との違い

人材育成ともう一つ類似している言葉に、「人材教育」があります。知識やスキル、そして価値観といった業務の遂行に必要な能力を中長期的に養う「人材育成」とは異なり、「人材教育」は短期で業務に必要な最低限のスキルを教える際に活用されます。

この二つの言葉の一番の違いは期間の長さです。「人材育成」は中長期的なプランが必要ですが、「人材教育」は数日もしくは数週間といった期間で実施されるプランでとなります。例えば、新入社員を3年かけて一人前に育てる「人材育成」に対し「人材教育」は３日間の新入社員向けビジネスマナー研修を指します。

人材教育は人材育成の「一部」です。人材育成という大きな枠組みの中に、人材教育が含まれているイメージです。この２つの言葉も対立する概念ではなく、身につけさせたいスキルや従業員の能力に応じて使い分けたり、組み合わせたりすることが効果的です。

人材育成に成功している企業の特徴

人材育成に成功している企業にはどのような特徴があるのでしょうか。今回は代表的な４つのポイントを紹介します。これらの特徴は人材育成の成功事例に共通されているポイントなので、ぜひ自身の組織の人材育成にも活用してください。

• 育成目標が明確化されている
• 個人や状況に応じて最適な手法をとっている
• 制度やサポートが確立されている
• 人材育成のナレッジやノウハウが十分にある

育成目標が明確化されている

成功している人材育成の共通点として、人材育成の目標が明確化されていることがあります。人材育成の目標を明確化すると、効果的な人材育成を遂行することができます。なぜなら、目標が明確だと従業員が会社への貢献度の向上を実感し、より意欲的に学ぶからです。

人材育成の目標は、企業の成長に必要な能力を持つ社員を育てることです。そのため、育成目標を明確化することで、人材育成の対象者は能力を獲得すれば会社のビジョンに必要な人材になれると理解し、自身のモチベーションを向上させます。

ここで重要なポイントは、ハードルが高い目標を設定してしまうと、逆に社員のモチベーション低下につながる可能性があることです。社員の現状の能力や身に付けたいスキルに合わせて適切な目標を設定しましょう。

個人や状況に応じて最適な手法をとっている

人材育成のフレームワークや実例の施策に固執せず、従業員個人個人や会社の状況に合わせて柔軟に対応できる手法をとることが成功してる人材育成の特徴です。なぜなら、人材育成が効果的に機能するかは、企業の状況や対象者の既存の能力に関係しているからです。同じスキルを教える場合でも、新人と中堅社員では必要な内容も教え方も異なります。また、既存の知識やスキルレベルに合わせないと、簡単すぎたり難しすぎたりします。

例として、ディップ株式会社は、階層や部署に応じた多様な研修を推進しており、管理職候補者にはリーダー研修、新入社員には企業理念の理解を目的とした研修を実施しており、個人個人が必要としているスキルを獲得できる機会を提供しています。

よって個別最適化により、従業員一人ひとりが最大限に能力を発揮でき、組織全体のパフォーマンス向上につながります。

制度やサポートが確立されている

成功している人材育成は、制度やサポートが確立されているという特徴があります。なぜこの特徴が重要なのかというと、人の能力や熱意に依存しない仕組みだからです。

例として、株式会社タカラトミーは若手社員が中堅社員から手厚く指導を受けれるようにメンター制度を導入しています。この制度により、若手社員皆が充実したサポートを受けられるほか、コミュニケーション方法、相談対応のノウハウなどを学ぶことができます。

制度があることで、担当者が変わっても継続的に育成を進めることができます。また、全ての従業員に公平な成長機会を提供し、誰でも平等にチャンスを得られます。さらに、限られたリソースを効率的に活用でき、「偶然の成功」ではなく「計画的で確実な成功」を実現できます。

人材育成のナレッジやノウハウが十分にある

成功している人材育成にナレッジやノウハウが豊富にある理由は、継続的な学習と改善のサイクルが確立されているからです。

成功企業では失敗と成功の両方から学習し、データに基づいて効果を分析する仕組みがあります。また、個人の経験を組織の財産として蓄積し、外部からも積極的に最新情報を取り入れているためです。さらに、豊富なナレッジがあるから適切な手法を選択でき、それが成功につながり、その成功がまた新たなナレッジを生み出すという好循環が生まれています。

例えば、サントリーホールディングス株式会社では、2019年には「MySU」と呼ばれるプラットフォームが導入され、これにより受講やイベント参加の申し込みができるほか、受講履歴や進捗管理が一目でわかるようになっています。

このように、成功している人材育成では学習と改善を繰り返すことでナレッジが蓄積され、それがさらなる成功を生み出す好循環を創り出しているのです。

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人材育成の成功事例10選

人材育成に成功している企業の特徴を踏まえた上で、各企業の実例を見ていきましょう。今回は10社の成功事例を深掘り、各企業がどのような施策で効果を挙げているのかを解説します。

ぜひ自身の組織に適している成功事例を学び、効果的な人材育成を実現してください。

スターバックスコーヒージャパン株式会社

スターバックスコーヒージャパン株式会社（以下、スターバックス）では、マニュアルやルールを活用した指導と、従業員一人ひとりに実践的に考え成長させる2つの指導を上手に組み合わせています。言い換えると、「人材育成」と「人材開発」をそれぞれ適切な場面で使い分けているのです。

スターバックスでは、商品であるドリンクのレシピに関わる指導では決められたマニュアルに従い指導が行われる一方、接客に関する具体的な指導やマニュアルは設定されていません。なぜなら、スターバックスはOJTを活用し、従業員が既存のルールではなく、先輩の接客する姿や実践的な経験を積み、従業員が自主的に行動することを目的としているからです。

主体的な人材を育成する点では、新人研修でアルバイト、正社員問わず全員が同じ教育を受けることも特徴的です。この教育プランの目的はアルバイト、社員の立場を平等にして、皆が実践的に考え行動できるようにすることを目的としています。

また、従業員同士の人間関係を重要視しており、「価値観ワーク」を導入しています。価値観ワークとは、社員同士が尊重し信頼し合える現場を構築する方針のことです。従業員の人間関係は接客の質に直接的に影響します。より良い接客を行うために、スターバックスでは、価値観ワークでお互いの個性や価値観を話し合い、従業員同士が仲良くなれる環境を戦略的に構築しています。

このように、スターバックスはマニュアルで決められた商品のレシピを覚えさせる、「人材育成」の特徴を活用しつつも、接客に関する教育では社員一人ひとりの主体性を育む「人材開発」のメリットを活用しています。

サントリーホールディングス株式会社

サントリーホールディングス株式会社（以下、サントリー）では、社員の主体的な学びを支援するために「MySU」という社内大学を導入しています。

サントリーは社員の「主体的」に学ぶ姿勢を重要視しています。なぜなら、社員一人ひとりが自ら学び成長し続けることで、組織全体が柔軟かつ持続的に発展できると認識しているからです。このプラットフォームでは、社員が自分の興味やキャリアに応じて多様なセミナーやイベントを選び、自ら進んで学ぶことができます。また、業務で多忙な中でも学べるようにするために社員個人個人の受講履歴や学びの進捗をマネジメントしていることもプラットフォームの特徴です。

さらに、サントリーはプラットフォームの提供にとどまらず、社員のキャリア形成も支援しています。1年に1回、社員が上司と自身のキャリアプランについて話し合う面談を行っており、この機会を通じて社員は自身の将来像を明確にし、それを実現するために必要なスキルや知識を自覚することができます。

こうした取り組みによって、社員は単なる受け身の学びではなく、自らの意思で学ぶ姿勢を養っているのです。

ヤフー株式会社

ヤフー株式会社（以下、ヤフー）では、社員と上司が1対1で話し合う1on1ミーティングを週に一回導入しています。高頻度に1on1ミーティングを行っている理由は、社員一人ひとりの主体性を高め、才能を最大限に向上せさるためです。

社員のポテンシャルを引き出し自社で活躍できる人材にするには、単なる評価や指示ではなく、本人が自ら考え、行動する力を育てる関わりが必要です。特に、上司との信頼関係がその土台となります。

1on1ミーティングの場での上司の役割は直接的な指導をするのではなく、部下の悩みや課題を聞き、共に考えることです。なぜなら、社員の問題を言語化させ、解決する方法を考えさせることで、問題発見から解決までを自身で遂行できる能力を鍛えさせることができるからです。こうした継続的な対話を通じて、部下は自ら課題を発見し、解決に向けて自走する力を養うことができます。

このように、高頻度の1on1のミーティングは内面からの成長を促すことができるので、ヤフー株式会社の人材育成は社員の主体性を育むことができる効果的な人材育成なのです。

小田急電鉄

小田急電鉄の人材育成が成果を上げた理由は、現場のリーダーである「助役」の役割や労働環境を見直し、彼らに対する継続的な研修と現場との対話の強化を通じた改革があったからです。

助役は、運行の調整や緊急時の対応などを担う現場のキーパーソンですが、日々の業務が多忙であることから、人材育成へ取り組み時間が少なく、後継者を育成できないという課題がありました。

これに対処するため、小田急電鉄は「助役真髄塾」という研修制度を導入しました。このプログラムでは、助役同士が日々の業務での課題や実体験を互いに共有し、そこで得た学びをそれぞれの現場に持ち帰って広める仕組みが整えられました。特に、経験豊富な社員が若手に自身の知見を伝える機会が増えたことで、世代間の連携が生まれ、助役自身の自発性や仕事への意識も高まっていきました。さらに、本社と現場が協力して助役の業務範囲や役割分担の見直しを進めることで、負担軽減と育成支援の体制が強化されました。

このように、小田急電鉄は助役の職務の再評価と対話を軸とした学びの場を設けることで、現場の意識改革と人材の成長を両立させました。単なるスキルアップではなく、職場文化の刷新につながった点において、この取り組みは非常に効果的な人材育成と言えます。

株式会社ニトリホールディングス

株式会社ニトリホールディングス（以下、ニトリ）の人材育成が成果を上げているのは、社員が幅広い業務に挑戦できる環境と、社会的意義を重視する教育方針にあります。

ニトリは「社内を旅するように経験を積む」という考えのもと、社員に多様な仕事を通じてスキルや価値観を養う機会を提供しています。これにより、柔軟な発想力と社会課題に対する意識が自然と育まれます。

たとえば、学生のうちから商品企画に関われるインターン制度や、学びの場として社内に独自の教育機関を設置するなど、楽しみながら成長できる仕組みが整っています。こうした取り組みによって、暮らしを豊かにするユニークなアイデアが次々と生まれ、実際にヒット商品につながっています。

このように、現場経験と社会貢献の意識を両立させた人材育成方針が、ニトリホールディングスの成長を支えています。

株式会社サイバーエージェント

株式会社サイバーエージェントの人材育成が成功している理由は、人事や経営陣が率先して様々な挑戦をすることで主体的に学べる環境を構築していることです。

サイバーエージェントでは、社員が主体的に決断力を向上させることを目標としています。なので上司が率先して挑戦の機会を創出し、自らそれに挑むことで社員が主体的に学べる環境を構築しています。

サイバーエージェントでは、エンジニアの採用のハードルが上がっているため、人材育成に注力し既存の社員の技術を向上させる必要がありました。しかし近年は事業の変化が激しい上、同社のサービスの社会影響度が増したことで今後事業を担う人材を育成する難易度が高かったのです。そこで、サイバーエージェントは社内で多様な挑戦ができる機会を設け、上司達が率先してチャレンジする姿をみせることで若手が主体的に挑戦するハードルを下げました。その結果、実践的に学べるカルチャーと社員が互いに学び合うグループが形成され、社員が継続的に主体性を持って学ぶ環境を構築することができました。

このように、サイバーエージェントは上司が率先してチャレンジすることで社員達も主体的に学べる環境を構築しているのです。

ディップ株式会社

ディップ株式会社は、段階的な育成制度によって離職率を抑え、高い定着率を維持しています。

人材採用の時点で企業の哲学に合う人材を採用したりインターンからの登用制度を設けるなど工夫していますが、ディップ株式会社は階層別に整備された研修を行うことで入社後の成長実感と職務適応を促進しています。

例えば、この会社の新卒導入研修では経営陣と対話しながら理念理解を深め、フォローアップ研修で現場体験を共有させます。また、管理職には段階的な研修を行い、早期昇進者には「次世代リーダー育成研」を行い階層によって必要とされている能力を学べます。これらの取り組みが効果を発揮し、正社員の離職率は約10～15％、定着率は約85～89％と、生活関連サービス業界の水準を大きく上回っています。

つまりディップ株式会社の人材育成は、段階的な育成制度によって職種や階層別に必要なスキルや知識を学べることができるということです。そのため、社員が成長ややりがいを実感し、高い定着率を維持することができるのです。

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伊藤忠商事株式会社

伊藤忠商事株式会社（以下、伊藤忠）の人材育成は、少数精鋭で活動している企業の参考になるでしょう。なぜなら、伊藤忠の人材育成は少数の社員でも企業の生産性や競争力を向上させているからです。

社員数が少ない場合、企業に求められているのはセミナーなどの座学を通じた育成の実施ではなく、彼らの主体性を挑戦的な環境で磨く育成です。伊藤忠は、KPIと「バーチャルオフィス」の導入でチャレンジングな育成プランを維持しています。社員が主体的になるために必要な能力をKPIとして設定することで具体的な目標から逆算された施策を行っています。

部署や階層を超えて挑戦的な機会の創出を目的としている「バーチャルオフィス」では、すべての部署から案件やアイディアを募集し、本業以外の時間を活用しその案件へ挑戦します。この施策によりどの部署に配属されても主体性を育むことができるのです。

伊藤忠は、KPIの導入により具体的な目標から逆算された施策と、部署の垣根を超え挑戦させる環境を整えています。そのため、少数の社員でも企業の生産性や競争力を向上させているのです。

SOMPOホールディングス株式会社

SOMPOホールディングスの人材育成が成果を上げているのは、社員一人ひとりが自身の「MYパーパス（人生における使命や理想像）」を中心に働ける組織風土を築いたことにあります。

人は、自分の価値観やキャリアデザインとつながった仕事にこそ本気で取り組みます。SOMPOホールディングスは、従来の「会社の中での役割」に縛られた働き方から、「自分の人生の中における仕事の意味」を重視する姿勢へと転換を促すことで、社員の内発的なやる気と関与を高めました。

具体的な施策として、経営層自らが新しい考え方を示し、社員にもそれぞれのMYパーパスを明確にすることを後押ししました。その上で、定期的な1on1ミーティングを通じてパーパスと仕事を結びつける仕組みを作成し、職務ごとに責任と裁量を持たせる「ジョブ型人事制度」や、全社員をデジタル人材として位置づけて自律的なキャリア設計を促す「デジタル・ワークシフト」なども導入しました。

このように、個人の志や目的を起点に仕事を再定義する経営を進めることで、SOMPOは社員の主体性を引き出し、人的資本を活かした組織変革を実現しているのです。

株式会社日立製作所

日立製作所（以下、日立）の人材育成が成功しているのは、「人こそが価値の源泉である」という信念のもと、グローバルかつ多様性を重視した戦略的な育成体制を構築しているからです。

変化の激しい社会で継続的に価値を提供するためには、柔軟に適応し学び続ける人材と、それを支える組織の文化が不可欠であり、日立はそれらを同時に育てています。さらに、役職や国籍に関係なく適材適所を徹底し、多様な人材の力を最大限に引き出す仕組みが整っています。

例えば、将来の経営層を対象にした「GT+」や「Future 50」などの選抜育成プログラムでは、OJT、Off-JT、そしてコーチングを通じた高度な実践訓練を行っています。また、全従業員向けにはデジタルリテラシー教育を体系的に実施し、16万人規模でのDX人材育成を進めています。さらに、アイデアコンテストなどを通じて、一人ひとりの主体性や創造性を引き出す企業文化づくりにも注力しています。

このように日立は、グローバルな視点での育成制度と、学び続ける文化を両輪とすることで、多様で柔軟な人材を戦略的に育て、企業としての持続的成長を実現しているのです。

「コチーム」の成功事例3選

「コチーム」とは、1on1支援に特化した人材育成ツールです。具体的には、企業のマネージャーとメンバーの間で行われる1on1ミーティングを、より効果的・継続的・実践的に運用できるようサポートするツールです。コチームを導入することで、人材育成をより効率的になるだけでなく、従業員のやりがいや主体性までも向上することができます。

今回は「コチーム」を導入したことで人材育成がより効果的になった3つの実例を紹介します。

• 全日本空輸株式会社（ANA）
• 株式会社大広
• 株式会社ジョン

全日本空輸株式会社（ANA）

コチームの導入により、ANAのマネージャー向け研修は、実践的かつ成果に直結する内容となり、「100%の受講者が1on1が自社に必要と実感」「満足度90％超」を獲得。短時間でも質の高い対話が可能になりました。

コチームは、限られた時間でもツールを使い効果的にマネジメントをすることができるツールであるため、オペレーションが常に稼働しているマネジメントセンターの現場で、も効果を発揮することができたのです。

ANAオペレーションマネジメントセンターは24時間365日稼働しているため、時間効率重視のマネジメント手段が求められていました。また、グループビジョンである「ワクワクで満たされる世界を」実現するためには、1on1を通じて部下のやる気や成長を引き出す必要がありました。

コチーム、は、短時間でも質の高い対話を可能にするため、ただ相手の悩みを聞くのではなく、効果的なアドバイスや一緒に成長していくというような相互作用的な会話を可能にするノウハウを伝える研修を行いました。その結果、「100%の受講者が1on1が自社に必要と実感」「満足度90％超を達成し、研修を受けた方々から以下のようなお声をいただきました。

• 研修で学んだ人を動かす理屈のおかげで、部下と建設的な1on1ミーティングができるようになった
• 論理と実践のバランスがよく、短時間の会話でも相手の課題を理解し成長する道標を示せるようになった
• シミュレーションやロールプレイを通じて実践的な学びを得ることができたので、すぐに実践できる内容が多かった

コチームの導入によって、ANAのマネージャー研修は、時間や環境に制約がある現場でも実践可能な、再現性の高い1on1スキルの習得を実現しました。短時間でも部下の成長を促す質の高い対話を可能にする研修として、大きな成果をあげています。

「成果につながる1on1を、限られた時間でも確実に実践したい」「多様な部下のやる気や成長を引き出したい」企業やマネージャーに、コチームは最適なソリューションです。

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株式会社大広

株式会社大広（以下、大広）では、コチームを導入し、マネジメント研修を実施した結果、チームに「振り返りの文化」が根づき、参加者満足度100％を達成するとともに、マネジメントの実践力が飛躍的に高まりました。

なぜなら、コチームが提供する研修プログラムは、理論だけでなく「実践に即した学び」を重視し、受講者にとって日常業務に直結する内容だからです。

コチームの特徴は、マネジメント理論の習得にとどまらず、実践に直結するスキルを「体験」を通じて身につけられる点にあります。実際、大広では局長、部長、リーダーといった異なる役職の管理職が同じ研修に参加していましたが、立場を超えて1on1の基本的な考え方や問いかけの技法を共に学ぶことで、組織全体に共通言語が生まれ、学びの内容が現場に自然と浸透していきました。

それまでの同社は、正論と根性によるマネジメントが主流で、上司からの一方通行なコミュニケーションが多く、部下との信頼関係を築く対話の機会は限られていました。そんな中、コチームを活用したマネジメント研修では、1on1のロールプレイやフィードバックのサイクルを確立することで、管理職自身が「聴くことの大切さ」や「問いかけによる気づき」の重要性を実感し、徐々にマネジメントスタイルを改良していきました。研修後には、1on1が「義務的な時間」から「対話を楽しむ時間」へと認識が変わり、上司、部下の関係性そのものが良質なものへと変化していったのです。

研修の成果は定量的にも明らかで、受講者アンケートでは満足度、推薦度ともに100％を記録しました。

参加者からは

• これまで受けた中で最も実践的な研修だった
• 若手とのコミュニケーションが、感覚でなく理屈で理解できた
• 以前は圧で部下を動かしていたが、今は信頼をベースにした対話ができるようになった

といった声が多く寄せられました。

このように、コチームは単なる研修ツールではなく、マネジメントの実践力を育て、現場に行動と文化の変化をもたらす支援ツールです。知識を学ぶだけで終わらせず、「どう実践し、どう定着させるか」に徹底的にこだわった設計が、多くの企業の課題である「研修効果が続かない問題」を根本から解決します。

大広のように、マネジメントを組織文化として定着させたいと考える企業にとって、「コチーム」は非常に有効な選択肢です。

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株式会社ジョン

株式会社ジョンは、コチームを導入することで、1on1と目標管理の運用が飛躍的に改善され、毎月の売上が500万円から1,000万円も上昇しました。

なぜなら、コチームでは1on1のアジェンダや目標の進捗管理を、具体的かつ効率的に行える仕組みを提供し、社員一人ひとりが自分の目標に対して具体的な行動計画を立てられるようからです。その結果、社員の目標達成意識が高まり、日々の業務における取り組みがより戦略的かつ自律的になりました。

実際に、株式会社ジョンではコチーム導入後、1on1の質が向上し目標管理の精度も高まったことで、毎月の売上が500万円から1,000万円も上がりました。年間で見ると4,000万円から5,000万円もの売上増加を実現しています。さらに、マネージャーからは「指示出しが的確になり、コミュニケーションが効率化した」という声も上がっており、組織全体のパフォーマンス向上に大きく貢献しています。

このように、コチームは単なる1on1ツールを超え、目標管理と連携した効果的な人材育成を可能にし、株式会社ジョンの売上向上に欠かせない重要な経営資源となっています。組織の成果を最大化したい企業にとって、コチームは欠かせないツールです。

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効果的な人材育成・社員のスキル向上なら「コチーム」！

「コチーム」は、「スキルマネジメント（1on1×スキルマップ）」を運用できる国内唯一のツールです！スキルマネジメントを効果的に管理・運用するための各種機能を搭載しております。

• 会社ごとのオリジナルスキルマップを独自学習させたAIを用いて作成！
• 1on1機能とスキルマップ機能の連携で、スキルの習得を促進！
• スキルの獲得状況を一元管理！
• 1on1の省力化機能で現場管理職の負担を最小限に抑えて運用可能！

まとめ

本記事では、13社の人材育成の成功事例に注目し、成功した企業の特徴と成功させるためのポイントを解説しました。人手不足が深刻化し、事業の変化が激しいこの時代では、スキルを保有しているハイクラス人材を採用するより、既存の社員の能力を高める育成制度を構築した方が企業にとって効果的と言えるでしょう。

本記事では、育成する人材像や組織の背景など、多種多様な人材育成の成功例を紹介しました。是非この記事から学んだ人材育成の成功法を自身の組織に適用し、より効果的な育成制度を確立してください。最後までお読みいただきありがとうございます。