業績評価（パフォーマンスレビュー）とは？目的やメリット、実施方法までを解説【目標設定方法・書き方付】

業績評価とは

業績評価とは

業績評価とは、個人または部門といった単位において、会社の売り上げや業績にどれほど貢献したかを評価する、人事評価の手法のことです。

人事評価制度には3つ手法が存在し、業績評価はその中の1つを指します。組織効率や生産性の向上などを目的とした、多くの企業で採用されている人事評価制度です。

主に、営業分野の職種における直接的・定量的な成果を判定する人事評価で導入されてきた業績評価ですが、近年、評価対象の「業績」の定義については拡大傾向にあります。

具体的には、技術職やマーケティング職の間接部門（バックオフィス）の、獲得までのプロセスにおける貢献やその組織体制の維持・業務効率化における貢献などを図る人事評価にも活用されています。

業績評価の目的

業績評価は、明確な判断基準を用い客観的かつ公平的な人事評価を行うことを目的とします。

また、業績評価による、公正かつ納得感のある評価を行うことで得られる組織生産性の向上も目的として挙げられます。

業績評価の意義や必要とされる理由

適切な業績評価を行える組織では、成果について客観的かつ公平に評価できるため、不公平な評価による従業員のモチベーションの低下を防ぐことができます。また、評価基準が明確であるため業務に対し取り組みやすくなり、従業員のモチベーション向上や納得感、組織に対する信頼感の向上に繋げられます。組織の生産性向上のために必要な人事評価制度と言えるでしょう。

人事評価制度における能力評価・情意評価との違い

人事評価制度の手法には、業績評価の他に能力評価と情意評価が存在します。

それでは、業績評価は他の評価制度である能力評価・情意評価とはどのような点が異なるのでしょうか。本パートでは、業績評価と能力評価・情意評価との違いをそれぞれに分けて解説していきます。

能力評価と業績評価の違い

能力評価とは、人材が保有する能力や業務中に発揮した能力に対して評価する制度のことです。

能力評価は個人の企画力や行動力、課題解決力などが評価されるために、ある程度成果と比例するものの、成果の過程としてどのような能力を発揮したかを評価しているといえます。

その一方で、業績評価は成果のみに焦点を当てるため、当人がそのプロセスで発揮した能力は直接評価には関連しないのです。

情意評価と業績評価の違い

情意評価とは、職務に対する姿勢や意欲を評価する制度のことです。

業績評価は具体的な数字を用いて目標とするため、その評価が客観的かつ行いやすいといえます。

その一方で、情意評価は具体的な数字によって測られるものではないため、評価が主観的かつ行いにくい傾向があります。

情意評価のような行動・姿勢に関する評価の多面性のためにバリュー評価やコンピテンシー評価の導入も有効です。

業績評価のメリット

業績評価では、どのようなメリットがあり、そのメリットが会社にどのような利益をもたらすのでしょうか。

本パートでは、業績評価のメリットについて、4つに分けて解説していきます。

従業員のモチベーションと組織生産性の向上

1つ目のメリットは、従業員のモチベーションの向上と、組織における効率の改善、すなわち生産性の向上です。

業績評価は一定期間における定量的な成果を目標として評価を行います。評価につながる目標が明確なため、従業員のモチベーションが向上し、より効率的な業績向上が期待できます。

また、明確な評価基準を設けることで従業員の主体性が生まれるだけでなく、公平な評価を行うことで納得感が生まれ、従業員エンゲージメントに還元されるなど、会社にとって好循環が生まれるでしょう。

従業員の能力を引き出すきっかけになる

2つ目のメリットは、目標管理制度と併用することで従業員の潜在能力を引き出す契機となる、ということです。

これは、業績評価の定量的な成果を評価する性質から、MBOのような目標管理制度とリンクさせて用いることによって業績評価がより効果的になる、というものです。

具体的には、従業員が主体的に個人目標を検討し、それを上司に申告する形で目標を決定するという目標管理制度の性質によるもので、これによって従業員が主体的に自分の目標に対してどのようなアプローチをとればよいかなど、PDCAを回すこととなるのです。

これによって、今まで発揮されていなかった能力が発揮される可能性があるということです。

従業員の潜在能力が引き出されることにより、人材開発の視点からのメリットだけでなく、従業員個人のモチベーション向上や、その集積としての会社の業績向上といったメリットがあるでしょう。

そのような目標管理の効果を最大化させるために必要なツールのおすすめ比較については、以下の記事にて解説しています。

人件費の無駄を抑制できる

3つ目のメリットは、年功序列的な性質を抑えることで人件費の無駄を抑制できるということです。

業績評価はその客観性や評価の明確さから、年齢やそれまでの実績などと関係なく評価することが可能です。

そのため、日本型雇用慣行をとる企業に起きがちな中高年層による不合理な人件費高騰を抑えることができ、人件費の適正化に寄与することができます。

人件費の適正化が実現することにより、優秀な従業員に適切な報酬が支払われ、それらのモチベーション低下・離職を防ぐことができます。

離職による人材の流出を防ぐことは今の日本企業の大きな課題とされており、その要因や離職を防止するための知識は重要性を増しています。

評価を適正化できる

4つ目のメリットは、評価の適正化です。

業績評価では個人のあげた業績をもとに評価を行うため、数字上の成果を上げているのに評価されないという事態はまず起こりません。

また、詳しくは後述しますが、業績は外部環境に左右されることが十分に考えられるため、中長期的な待遇に反映させるかは慎重な検討が必要です。

定量的な評価はボーナスに、定性的な評価を待遇に反映させるなどすれば、従業員一人ひとりの待遇と能力に乖離が生まれることは避けられるでしょう。

待遇やそのもととなる人事評価を適正化することは離職率の低下だけでなく、モチベーションアップによる生産性向上にも役立ちます。そのため、人事評価を適切に運用することの重要性は非常に増しているのです。

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業績評価の注意点とポイント

前述のようなメリットがある業績評価ですが、同時に注意しなくてはならない点があります。

本パートでは、業績評価における注意点やポイントについて4つに分けて解説していきます。

評価単位を全社的に統一・明確化する必要がある

1つ目の注意点は、実際の評価における評価単位（＝業績単位）を明確にし、そのスケールを全社的にそろえるということです。

業績評価は、各従業員があげた業績を純粋に評価するため、その評価の尺度が不明確であったり、部門によって不揃いだったりすると適正な評価は実現できません。

仮に評価単位が適切でないと、従業員はその単位・尺度において業績を上げる努力をすることに意味を見出せず、従業員のモチベーション低下や制度の形骸化につながってしまいます。

目標に対するフィードバックを行う必要がある

2つ目の注意点は、目標の達成度やそのプロセスに対するフィードバックを行わなくては意義が減少してしまうということです。

業績評価において、その定量的な成果に対する評価を行うことも重要ですが、最も重要なのはその成果に向かってどのような意識を持ち、どのようなアクションを起こしたかを明らかにして次の目標につなげることです。

具体例として、営業における成約件数を考えてみましょう。

成約件数が達成できなかった時に、その大きな原因として何が考えられるのか、自らに原因がある場合どのようなアクションを起こしていれば改善されたと考えられるかなど、言語化して説明できるようにしなくてはなりません。

仮に目標に対する振り返りを行わなければ、従業員の目標達成に対する成長度が低下してしまい、会社全体でみたときに業績の伸び幅が小さくなってしまいます。

目標に対する振り返り、日々の業務に対する振り返りの効果を最大化させるためのツール・アプリについては以下で紹介しています。

昇進とは別で評価する必要がある

3つ目の注意点は、業績評価の反映は昇進とは別で評価しなくてはならないということです。

従業員個人の成績は外部要因に左右されやすく、同じ努力量や業務量でもその成果にはばらつきが出てもおかしくありません。

そのため、業績評価は給与や昇進ではなく、賞与などに反映させることが望ましいといえます。

実際に株式会社ディー・エヌ・エーでは、昇給は「発揮能力」の伸び幅を基準とし、賞与を業績評価によって決めています。

この根底にある考え方は前述の通りで、担当したサービスの売り上げが爆発的に伸びたとしても、その要因は外部影響が大きかったり、一次的な伸長の場合もあるため、「成果」の大きさはボーナスに反映させているとのことです。

この制度により、従業員の成長度を加速させるだけでなく、従業員のモチベーションの維持・向上、全社的な意向の評価制度への反映に成功しています。

反対に、業績評価を昇進に反映させてしまうと、外部要因により能力に見合わない昇進が出てしまった際、従業員の不満が発生し、従業員エンゲージメント低下や離職率の上昇といった弊害が生じてしまいます。

中長期的な視点を持つ

3つ目の注意点は、中長期的な視点を持つということです。業績評価では、主に定量的な成果を図るため、目先の数字に囚われがちです。しかし、人事評価は従業員の育成の観点からも重要であるため、短期的な成果や数字だけを見るのではなく、中長期的な視点を持って評価しましょう。

また、成果の基準は職種により様々であり、全ての職種で定量成果が図れる訳ではないので、職種ごとに評価項目や評価指数を変える必要もあります。

業績評価の運用の流れ

業績評価は、実際に運用するうえでどのような流れとなるのでしょうか。

ここでは、日本企業の多くが取り入れている年次評価をベースとし、1年間の業績評価の大まかな流れを解説します。

目標設定

まず第一に、目標を設定します。

具体的には、上位の組織の目標を踏まえたうえで部下が主体的に個人の業績目標を立て、上司に申告します。

これを受け、面談を通じて目標の内容や難易度を調整し、互いに合意のある状態で目標の最終決定を行います。

このとき、上司が目標を押し付けたり、部下が一視点的に目標を設定することは避けなくてはなりません。

もしそのような目標設定のプロセスを踏んでしまうと、部下のモチベーションが低下したり、目標設定の意義が減少してしまいます。

逆に、適切に目標を設定することでそのために何を意識して業務に取り組むべきか明らかになり、部下が業務に取り組みやすくなります。

業務遂行・目標の修正

次に、実際に業務を遂行しつつ、期中に目標を修正する必要があれば修正します。

業績評価は定量的な成果のみを見るため、成果に外的要因の影響が出そうな場合は迅速に目標の修正を行います。

このとき、目標の修正を適切に行わなくては、目標達成に対する部下のモチベーションが低下してしまい、会社の業績にも影響してしまいます。

逆に、迅速かつ適切に目標の修正を行うことで、部下は一年を通してモチベーション高く業務に取り組むことができ、業績も上がることが考えられます。

達成度の評価・フィードバック

最後に、目標に対する達成度の評価と、フィードバックを行います。

具体的には、人事評価の際に

• 目標に対する達成度はどのくらいだったか
• この結果の原因は何なのか、どう考えているか
• 来期の目標をどのように考えるべきか
• 具体的に来期の目標のためにどうしていくべきか

についてフィードバックしていきます

このとき、フィードバックを丁寧に行わないと、部下が今期の結果をどう位置付ければよいのか、来期に向けて何を考えればよいのかが明確にならず、人材育成の観点から効果の薄いものとなってしまいます。

逆に、フィードバックを丁寧に行うことで来季に向けての方針が明らかになり、よりスムーズに来期の目標を立てられるようになります。

目標設定の方法

業績評価の1年の流れについては前述の通りですが、その最初の手順である目標設定において、具体的にどのように設定すればよいのでしょうか。

本パートでは、業績評価の手順における目標設定の方法について、テンプレートを提示した後、3つの要素に分けて解説します。

目標の書き方の例

目標を書く際のテンプレートとして以下の要素を踏まえると良いでしょう。

• いつまでに（期限）
• 何をすることによって（行動目標）
• 何をどれくらいにする（具体的成果）

期限の設定

最初に、目標とする期限を設定します。人事評価の周期と合わせることがほとんどで、年次評価であれば1年間、半期評価であれば半年に目標の時期を設定します。

また、年次評価であっても業績評価やそれに準ずるフィードバックを半期に1回行うことにより、以下のメリットがあります。

信頼関係を強化できる

従業員のパフォーマンスに対し、より頻繁に評価・レビューすることにより、従業員は「上司がメンバーの成功に寄与し、キャリアや成長に配慮している」と再確認することができます。

これにより、上司・部下間の信頼関係のさらなる強化につながるのです。

未来志向の評価ができる

1期に1回のレビューであれば、どうしても過去のパフォーマンスに焦点を当てたレビューの割合が多くなってしまいます。

これを半期に1回、あるいはそれより細かく評価・レビューを行うことによって未来に焦点を当てたレビュー、すなわちフィードバックができるようになります。

期待値の調整ができる

業績の評価の理想として、上司と部下による評価と認識のズレを解消することが挙げられます。

評価・レビューの頻度を上げることにより、上司と部下間の認識と実際の評価のズレを小さくすることができ、従業員のモチベーションアップやパフォーマンスアップにつながります。

成果の設定

次に、成果の目標について具体的な数値を設定します。

数値の評価は100%を超えたら高評価、下回ったら低評価となるような目安で設定しますが、難易度については前述したように部下一人で決めることなく、多くの視点を用いて決めることが望ましいでしょう。

このとき、評価の平等性の観点から、上司は目標の難易度が従業員ごとに不揃いにならないように注意しなくてはなりません。

その点でも、成果目標の設定は慎重に行わなくてはならないのです。

行動目標の設定

最後に、成果目標の達成のために何を意識して行動すべきかといった行動目標を定めます。

この目標は評価には直接かかわりませんが、従業員が成果目標の達成のためにどのようなプロセスを経るべきかを意識するために非常に重要です。

行動目標の設定は、成果目標の達成から逆算し、できるだけ具体的かつ言語化するとよいでしょう。

行動目標が曖昧になってしまうと、部下がそれに基づいて行動したか否かが期末の振り返りで説明できず、効果の薄いものとなってしまいます。

業績評価シートについて

業績評価シートとは

業績評価シートとは、従業員の目標達成度を確認・管理するためのシートを指します。企業によりシートの名称は様々ですが、目標管理シートと呼ばれることもあります。手書きなどの紙でのやりとりは手間がかかるため、エクセルなどのオンラインでのシート運用が一般的です。

最近では、タレントマネジメントシステムなどの人事評価システムや、目標管理システムを導入し人事評価業務の効率化を図る企業も増えてきました。

評価業務をシステム化することで、目標や達成進捗が可視化されるだけでなく部署ごとに比較を行えたり、記入漏れを防げたりなど、業務面での利便性が高まります。

業績評価の運用において密接な関係のある目標管理や人事評価を効率化させるためのツール・システムについては以下の記事をご覧ください。

業績評価シートの書き方

業績評価は一般的に、以下の4つの手順を通して作成します。

自己評価

自分で立てた目標に対し振り返り、どのくらい達成できたかを記入します。

一次評価

自己評価を記入したシートをもとに、上司と部下で面談を行います。上司は、部下の自己評価内容や評価の根拠を確認し、その内容を参考にした上で一次評価をシートに記入します。

二次評価

二次評価者がいる場合は、自己評価と一次評価の内容をもとに被評価者と二次評価者で面談を行い、二次評価をシートに記入します。

甘辛調整

評価調整者が業務評価シートの全ての評価結果を確認し、評価者や部署ごとでのばらつきを調整します。

業績評価シートのコメントの書き方

使用する業績評価シートのフォーマットは組織により様々ですが、中には評価コメント記入する仕様のフォーマットも存在します。本パートでは、業績評価シートにコメントを書く際の書き方ポイントを、立場別（上司・部下）に分けて解説していきます。

上司からのコメント

目標を達成した場合

部下はそれぞれ、特性や得意不得意、経験値、役職など、現状持ち合わせるものは様々です。そのため、まずはその部下が保有している実力を褒めましょう。他の従業員と比較するコメントは避け、部下の特性に配慮したコメントを心がけることが重要です。また、目標を達成していたとしても改善点が必要であるならば、激励としてコメントを入れることもフィードバックを行う上で大切になります。

目標を達成できなかった場合

部下が目標を達成するために起こした、日々の具体的な行動に対して的確なコメントを行いましょう。必要に応じてアドバイスや改善点を提示しましょう。ただし、改善点を指摘する際には、理論立てた説明が重要です。漠然とした説明は不信感を与える可能性があります。

部下のコメント（自己評価）

目標を達成した場合

目標達成状況について、できるだけ具体的な数字を使い明確に明記しましょう。具体的な数字を用いた自己評価は、コメントに客観性を持たせられます。目標達成に至った理由を自己分析し、不十分だった点があれば改善点を明記しましょう。また、来期の目標達成を見据えた改善点の明記をすることも重要です。

目標を達成できなかった場合

実績評価では、フィードバックを受けることがとても重要です。そのため、目標達成に及ばなかった場合も、目標を達成するために最善を尽くした具体的行動を明記しましょう。その上で、今回目標達成に至らなかった要因を分析し、改善点を明記します。そして、反省を活かした上で、次に向けた具体的な高度指針を掲げる必要があります。

まとめ

以上のように、本記事では業績評価について解説してきました。

企業の成果主義的な成長のために不可欠な業績評価をよりよいものとするために、本記事で紹介したポイントや手法を導入してみてはいかがでしょうか。

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