▼ この記事の内容
チームワークを高める目標設定では、チーム目標を作るだけでなく、個人の役割、行動目標、確認頻度、評価観点へ分けます。協力や支援を観察できる行動へ直すと、1on1と評価で確認しやすくなります。
チームワークを目標に入れたいと考えても、協力する、助け合う、雰囲気を良くするだけでは評価や1on1で扱いにくくなります。管理職と人事は、チーム目標を個人が取る行動まで落とす必要があります。
最初に決めるのは、チームとして何を達成し、誰がどの役割で貢献し、どの場面で確認するかです。目標文、行動指標、評価観点、1on1の問いをつなげて設計します。
この記事では、チームワークを高める目標設定を、具体例、SMARTとOKR、評価設計、1on1運用、失敗回避の順に整理します。未確認の成果数値や固定比率は使わず、制度に合わせて調整できる形で示します。
チーム目標と個人目標の接続を社内で見直す場合は、資料を手元に置くと論点をそろえやすくなります。目標管理の進め方を確認しながら、自社の面談や評価へ当てはめてください。
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目次
チームワークを高める目標設定で最初に決めること
チームワークを高める目標設定では、チーム目標、個人の役割、行動、確認頻度、評価観点を先に分けます。目標文を作る前に、どの仕事で協力が必要なのかを決めます。
チーム目標を個人の役割に分ける
チームワークを高める目標設定では、チーム目標を上位に置き、個人の役割、行動目標、確認頻度、評価観点へ分解します。誰が何を担うかを決めると、協力を評価や1on1で扱いやすくなります。
Asanaのチーム目標テンプレートでは、目標の起案、関係者の確認、承認、共有といった流れが紹介されています。この記事では、製品機能ではなく、目標をチーム内でそろえる一般的な手順として参照します。
チーム目標を作った後は、担当者ごとの役割へ分けます。リーダー、実行担当、支援担当、確認担当のように、貢献の形を分けると個人目標へ落としやすくなります。
役割を分けるときは、成果だけでなく行動も確認します。誰に共有するか、いつ助けるか、どの記録を残すかまで決めると、協力が抽象語で終わりません。
参考：チーム目標設定用テンプレート｜Asana
協力を観察できる行動に置き換える
協力するという言葉だけでは、評価者によって見方が変わります。行動目標では、後工程へ早めに共有する、困っているメンバーへ確認する、会議で未解決事項を整理する、のように観察できる形へ直します。
観察できる行動にすると、管理職は1on1で確認しやすくなります。本人も、自分が何を続け、何を変えるべきかを判断しやすくなります。
行動目標は、職種や等級によって変わります。若手には報告と相談、リーダーには支援と調整、管理職には役割分担と障害除去を置くなど、期待行動を分けます。
評価に含める範囲を先に決める
チームワークを評価に入れる場合は、評価対象にする行動と対象外にする行動を先に決めます。善意の手伝いや残業量をそのまま評価すると、不公平感が出やすくなります。
評価に使う範囲は、業務支援、知識共有、進捗共有、後工程支援など、職務とつながる行動に限定します。人柄や雰囲気ではなく、仕事の進み方に影響する行動を見る設計にします。
評価前には、基準と記録方法を共有します。本人が知らない基準で評価されると、協力行動を増やすより不満が残りやすくなります。
チーム目標を作る前に役割分担や連携課題を把握する場合は、チーム力を高める観点を確認します。
チーム目標を役割と行動目標に落とし込む手順
チーム目標を個人目標へ落とすときは、上位目標、チームの担当範囲、個人の役割、行動指標、確認方法の順に整理します。目標文だけでなく、運用する会議や1on1まで決めます。
組織目標からチームの担当範囲を切り出す
最初に、組織目標のうちチームが担う範囲を切り出します。会社全体の売上、品質、顧客満足、人材育成などの目標を、そのチームが直接動かせる範囲へ分けます。
チームが動かせない指標をそのまま目標にすると、個人の行動へ落ちにくくなります。担当できる範囲を決め、他部署に委ねる範囲も明確にします。
担当範囲を決めたら、チームとしての成果指標とプロセス指標を分けます。結果を見る指標と、日々の行動を確認する指標を別の欄で管理します。
上位目標との接続を詳しく確認する場合は、組織目標からチーム目標へつなげる方法も確認できます。会社目標を部門やチームの担当範囲へ分ける前提を整理できます。
役割ごとに成果と行動を分ける
次に、個人の役割ごとに成果と行動を分けます。成果は何を達成するか、行動はそのために何を続けるかを示します。
たとえば、営業チームならチーム目標は商談品質の改善、個人の役割は提案準備、顧客課題の共有、後輩支援などに分かれます。役割が違えば行動目標も変わります。
行動目標は、本人だけで完結するものと、チーム内で連携するものに分けます。協力行動は、関係者、タイミング、記録方法まで書くと確認しやすくなります。
協力のような定性目標を行動へ直す場合は、定性目標を行動指標に変換する考え方も確認できます。観察できる行動へ分けると、1on1や評価で確認しやすくなります。
1on1で合意内容を記録する
個人目標へ落とした後は、1on1や目標面談で本人と合意します。管理職が一方的に割り当てるのではなく、本人が担える範囲と支援が必要な範囲を確認します。
合意した内容は、目標文、行動、確認頻度、評価時に見る記録へ分けて残します。後から見返せる状態にすると、期中の変更や評価前の確認がしやすくなります。
1on1では、行動が実行できたかだけでなく、チーム目標にどうつながったかも確認します。本人の行動とチームの成果が切り離されないようにします。
目標面談で本人の役割や支援条件を合意する場合は、目標設定面談の進め方を確認します。
SMARTとOKRでチーム目標の整合を確認する方法
SMARTやOKRは、チーム目標を作るための道具です。フレームワークを使う前に、個人の役割分担と合意形成を別に設計します。
SMARTで目標文の曖昧さを減らす
SMARTは、目標の具体性、測定可能性、達成可能性、関連性、期限を確認する考え方です。チーム目標の文面が曖昧なときに、確認項目として使えます。
チームワークの目標では、協力するを具体化し、誰に何を共有するか、どの状態を達成と見るか、いつ確認するかを決めます。SMARTは、その抜け漏れを点検する道具として使います。
SMARTを使っても、個人の役割が決まっていなければ運用は進みません。目標文を整えた後に、担当者ごとの行動と確認方法へ分けます。
測定可能な目標へ変換する場合は、目標を数値化する手順も確認できます。結果指標と行動指標を分けると、確認する数字を選びやすくなります。
OKRで会社目標とのつながりを確認する
OKRは、目標と主要な結果を分けて、会社や部門の方向性とのつながりを確認する考え方です。チーム目標が上位目標とずれていないかを見るときに使えます。
Atlassianの目標設定ワークシートでは、チームで認識をそろえ、目標や成功のシグナルを確認する流れが紹介されています。この記事では、一般的な合意形成の参考として扱います。
OKRを評価へそのまま使うかどうかは、企業ごとの制度で変わります。評価に反映する場合は、達成度だけでなく、役割や行動の記録も確認します。
参考：目標設定ワークシート｜Atlassian Team Playbook
フレームワークより運用ルールを先に決める
SMARTやOKRを選んでも、運用ルールがなければ形骸化します。誰が目標を更新し、どの会議で進捗を見て、変更をどう記録するかを決めます。
チームワークの目標では、個人の成果だけでなく、支援や共有の行動も確認します。フレームワーク名より、確認する場面と記録方法を会議単位でそろえます。
運用ルールはシンプルにします。毎週見る項目、月次で見る項目、評価前に見る項目を分け、必要以上に記録を増やさないようにします。
目標管理の方式を比較する場合は、MBO・OKR・KPIの使い分けも確認できます。制度目的に合う方式を選ぶと、チームワーク目標の位置づけも決めやすくなります。
SMARTやOKR以外の方式も比較する場合は、目標設定フレームワークの選び方を確認します。
職種別に見るチーム目標と個人行動目標の例
具体例は、チーム目標、個人の役割、行動目標、確認方法をセットで作ります。例文はそのまま使わず、自社の職種、等級、評価制度に合わせて調整します。
| 職種 | チーム目標の例 | 個人行動目標の例 | 確認方法 |
|---|---|---|---|
| 営業 | 提案準備の品質をそろえる | 商談前に顧客課題と次回確認事項を共有する | 週次会議と1on1で確認 |
| カスタマーサクセス | 更新前の支援漏れを減らす | リスク顧客の状況を期日前に共有する | 顧客レビューで確認 |
| 管理部門 | 依頼対応の手戻りを減らす | 後工程が迷わない依頼条件を整理する | 月次振り返りで確認 |
営業チームの目標設定例
営業チームでは、チーム目標を提案準備の品質をそろえると置けます。個人目標では、商談前に顧客課題、提案仮説、次回確認事項をチームへ共有する行動へ分けます。
チームワークの観点では、後輩の提案準備を確認する、失注理由を共有する、同じ顧客課題の事例を持ち寄るなどの行動が候補になります。
評価では、売上だけでなく、共有した内容がチームの提案改善に使われたかを確認します。ただし、支援回数だけで高評価にせず、役割と成果の関係を見る必要があります。
カスタマーサクセスチームの目標設定例
カスタマーサクセスでは、チーム目標を更新前の支援漏れを減らすと置けます。個人目標では、リスク顧客の状態を早めに共有し、担当外の知見も集める行動へ落とします。
チームワークの行動例は、顧客課題を担当者だけで抱え込まない、過去対応を確認して共有する、引き継ぎ時に未完了事項を明確にすることです。
評価時には、顧客結果を一人に帰属させすぎないようにします。担当者の成果と、チームで支援した行動を分けて確認します。
管理部門チームの目標設定例
管理部門では、チーム目標を依頼対応の手戻りを減らすと置けます。個人目標では、依頼条件を確認し、後工程が迷わない形で情報を整える行動へ分けます。
チームワークの行動例は、担当外の問い合わせを適切な担当へつなぐ、よくある質問を整理する、締切前に不足情報を確認することです。
評価では、見えにくい支援を記録に残す欄を用意します。本人の申告だけでなく、依頼者や後工程の確認結果も合わせて見ます。
チーム貢献を評価に反映する設計
チーム貢献を評価に入れる場合は、観察できる行動、記録方法、評価に使う範囲を決めます。協力したかどうかを印象で判断せず、会議メモや1on1記録と照合します。
評価する行動と評価しない行動を分ける
評価する行動は、業務支援、知識共有、進捗共有、後工程支援など、仕事の成果に関係する行動へ限定します。人柄や雰囲気の良さをそのまま評価項目にしないようにします。
評価しない行動も決めます。長時間の手伝い、声の大きさ、管理職の目に入りやすい行動だけを評価すると、不公平感が出ます。
基準を分けると、本人は何を増やせばよいかを理解しやすくなります。管理職も、評価面談で説明しやすくなります。
個人成果とのウエイトを固定しない
チーム貢献と個人成果の評価ウエイトに、全社共通の正解はありません。職種、等級、制度目的、チームの成熟度によって、重みづけは変わります。
固定比率を先に置くより、どの行動を評価し、どの成果と合わせて見るかを決めます。営業、専門職、管理職では、チーム貢献の意味が変わります。
ウエイトを決める場合は、期初に本人へ共有します。評価時に初めて比率を示すと、本人は何を重視すればよかったのか判断できません。
評価前に記録方法を共有する
チーム貢献は、日常の小さな支援として現れるため、評価時に思い出しにくい項目です。期中から、共有記録、会議メモ、1on1メモに残す方法を決めます。
記録は、誰を助けたかだけでなく、どの仕事の完了や判断につながったかを書きます。単なる手伝い回数ではなく、業務上の意味を確認します。
評価前には、本人、上司、関係者の認識を確認します。本人の自己申告だけでも、上司の印象だけでもなく、実際の業務場面と照らします。
1on1と進捗確認で目標を運用する方法
チームワーク目標は、作成して終わりではありません。週次の進捗確認、1on1、評価前の振り返りで、行動と支援を確認します。
週次で確認する内容を決める
週次では、目標の達成率だけでなく、チーム内の連携で停滞している箇所を確認します。共有不足、役割の重なり、支援の偏りを早めに見つけます。
確認項目は増やしすぎないようにします。今週の進捗、困っている相手、支援が必要な仕事、次に共有する情報を決める程度に絞ります。
週次確認で出た課題は、次回の行動へ戻します。確認だけで終わると、チームワーク目標は報告項目になり、行動が変わりません。
1on1では行動と支援を分けて聞く
1on1では、本人が実行した行動と、周囲から必要な支援を分けて聞きます。できたかどうかだけを確認すると、支援の不足や役割の偏りに気づきにくくなります。
質問例は、今週チームのために共有した情報は何か、他者の判断や作業を助けた行動は何か、次に支援が必要な相手は誰か、です。
管理職は、本人の行動を評価するだけでなく、障害を取り除く役割も持ちます。協力を求めるだけでなく、協力しやすい状態を作ります。
評価前に目標の変更履歴を確認する
期中にチーム目標が変わることはあります。評価前には、いつ、なぜ、どの目標を変えたのかを確認します。
変更履歴がないと、本人が当初の目標で動いたのか、途中で役割が変わったのか判断できません。1on1や会議メモに、変更理由を残します。
評価では、最終結果だけでなく、変更後にどの行動を取ったかを確認します。チームワーク目標は、環境変化に合わせて見直す前提で運用します。
期末に支援の偏りや次期に残す行動を整理する場合は、目標を振り返る観点を確認します。
チーム目標設定で起きる失敗パターンと回避策
チーム目標設定の失敗は、目標文の美しさより運用の曖昧さから起きます。抽象目標、負荷集中、主観評価を防ぐために、行動と記録方法を先に決めます。
抽象的な協力目標で終わる
よくある失敗は、チームワークを高める、協力する、助け合う、で目標が止まることです。これでは、本人も上司も何をすればよいか判断できません。
回避策は、行動、相手、タイミング、記録方法を入れることです。たとえば、週次会議の前日までに担当案件の停滞理由を共有する、のように書きます。
抽象目標を使う場合も、補足欄で行動例を示します。評価時には、その行動が実際に確認できたかを見ます。
エース社員に負担が集中する
チームワークを重視すると、成果を出している人や面倒見の良い人へ支援が集中することがあります。これを放置すると、本人の成果や育成機会を圧迫します。
回避策は、支援の担当を固定しすぎないことです。支援が必要な仕事を可視化し、誰がどこまで担うかを会議で決めます。
評価では、支援を多く引き受けた人を高く見るだけでなく、支援をチームで分担できたかも確認します。負荷の偏りを目標運用の問題として扱います。
チーム貢献が主観評価になる
チーム貢献は、管理職の印象に左右されやすい項目です。よく発言する人や目立つ人だけが評価されると、不公平感が残ります。
回避策は、行動記録と関係者の確認を組み合わせることです。共有資料、会議メモ、1on1メモ、後工程の確認結果を見ます。
評価前には、基準に照らして確認します。好意的な印象ではなく、決めた行動がどの場面で確認できたかを説明します。
チームワーク目標を形骸化させないチェックリスト
チームワーク目標を形骸化させないために、作成前、運用中、評価前で確認する項目を分けます。チェックリストは、目標を作るだけで終わらせないための運用メモとして使います。
作成前に確認する項目
作成前には、チーム目標が上位目標とつながっているか、個人の役割へ分けられるか、行動として観察できるかを確認します。
また、評価に使う範囲と使わない範囲を決めます。支援や共有を評価する場合は、誰がどの記録を残すかも決めます。
作成前の確認を省くと、チーム目標はきれいな言葉でも運用できません。目標文を作る前に、会議と1on1で確認する場面を決めます。
運用中に確認する項目
運用中には、進捗、支援の偏り、共有不足、役割の重なりを確認します。目標達成率だけを見ると、チームワークの問題を見落とします。
週次会議では、誰が困っているか、どの情報が不足しているか、次に誰が何を共有するかを決めます。1on1では、本人の行動と必要な支援を分けて聞きます。
運用中に目標が変わった場合は、変更理由を記録します。評価前に見返せるようにしておくと、本人の納得感を保ちやすくなります。
評価前に確認する項目
評価前には、期初の目標、期中の変更、本人の行動、関係者の確認結果を照合します。印象ではなく、記録と行動をもとに説明します。
チーム貢献を見る場合は、成果へのつながりも確認します。支援した事実だけでなく、仕事が前に進んだか、次回も続けるべき行動かを見ます。
評価後には、次期の目標へ反映します。良かった行動は継続し、負荷が偏った行動は分担を変え、抽象的だった目標は具体化します。
目標管理の全体像を見直す場合は、ガイドを確認しながらチーム目標、個人目標、1on1、評価の接続を点検できます。自社の運用に合わせて、どこから整えるかを決めてください。
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よくある質問
チームワークの目標はどう書けばよいですか？
協力するだけで終わらせず、誰に、いつ、何を共有し、どの記録で確認するかを書きます。チーム目標、個人の役割、行動指標を分けると運用しやすくなります。
チーム貢献を評価に入れてもよいですか？
入れる場合は、業務支援、知識共有、進捗共有など観察できる行動へ分けます。評価前に基準と記録方法を共有し、個人成果との関係を制度に合わせて決めます。
SMARTとOKRはどちらを使うべきですか？
SMARTは目標文の曖昧さを減らす点検に向き、OKRは上位目標とのつながりを確認しやすい考え方です。どちらを使う場合も、個人の役割と1on1運用を別に決めます。
まとめ
チームワークを高める目標設定では、チーム目標を作るだけでなく、個人の役割、行動目標、確認頻度、評価観点へ分けます。協力や支援を観察できる行動へ直すことが出発点です。
SMARTやOKRは、目標文や上位目標との整合を確認する道具です。フレームワークを選ぶ前に、誰がどの行動を担い、どの会議や1on1で確認するかを決めます。
評価に使う場合は、チーム貢献の基準と記録方法を期初に共有します。印象ではなく、業務支援、知識共有、進捗共有、後工程支援などの行動を確認します。
チーム目標と個人目標の接続を見直すときは、資料を見ながら自社の目標面談や評価へ当てはめると論点を整理しやすくなります。
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