安田雅彦(ヤスダ・マサヒコ)
株式会社 We Are The People 代表取締役
1967年生。1989年に南山大学卒業後、西友にて人事採用・教育訓練を担当、子会社出向の後に同社を退社し、2001年よりグッチグループジャパン(現ケリングジャパン)にて人事企画・能力開発・事業部担当人事など人事部門全般を経験。2008年からはジョンソン・エンド・ジョンソンにてSenior HR Business Partnerを務め、組織人事や人事制度改訂・導入、Talent Managementのフレーム運用、M&Aなどをリードした。2013年にアストラゼネカへ転じた後に、2015年5月よりラッシュジャパンにてHead of People(人事統括 責任者・人事部長)を務める。2021年7月末日をもって同社を退社し、自ら起業した株式会社 We Are The Peopleでの事業に専念。 ソーシャル経済メディア「NewsPicks」ではプロピッカーとして活動。
フィードバックのポイント
本日は主に「フィードバック」についてお聞きしたいと思います。では早速ですが、質問に移ります。マネージャーがネガティブなフィードバックをすることによって、部下が落ち込んだり、自己効力感を損うことを防ぐために安田さんが気を付けていることって何かありますか？
「サプライズ」にしないことですね。そもそもフィードバックのポイントって「私の期待とあなたの実態の差分を伝えること」なんですよ。そして、差分そのものを部下の成長にしてあげつつ、その差分を部下と一緒に埋めてあげることで能力を引き出すことがマネージャーの仕事です。
差分があることって突然わかるわけじゃないですよね？しかも、日頃からその差分を伝えるチャンスって何度もあるはずなのに、あるときになってズバッと差分について伝えると「サプライズ」になってしまい、部下はびっくりしてしまいます。
ネガティブなフィードバックこそ、「サプライズ」にしない方がいいので、少しでも部下からネガティブな要素が出たときはそのタイミングで言うことが大切です。
例えば、3年くらい一緒にやってきた部下なのに「これ出来なかったんだ…」という突然の発見が生まれるときもあるかと思います。そういう時はどうすればいいですか？
やっぱりそれは本人に言わないといけないんですけど、ただネガティブな事実だけ伝えるのではなくて、「自分はこう思うよ・こうしたらいいと思うよ」というソリューションを提案してあげるべきですね。「正直、今回提出してもらったものについてはあまりクオリティの高いものじゃなかったんだけど、ここについては去年やった○○プロジェクトのテンプレートをそのまま使ってみたらどうかな？」みたいな感じです。キチンとソリューションを提案してあげることが大事です。
「サプライズをしない」「ソリューションを伝える」というのはまさにその通りだと思いましたが、更に深ぼって、言葉選びとか伝え方で意識されていることってありますか？
基本的には、その人のキャラに合わせて、好む言葉・言い方・見方で伝えるように意識していますね。バシッときつくいった方がいい人もいれば、そうじゃない人もいます。だから、その人がどういう人かということを良く知らないとフィードバックってできないんですよね。
安田さんの中で人を見極める方法とかってあるんですか？
ありますよ。
めっちゃ気になります（笑）。
一番意識するのはその人にどういうアスピレーション（願望）があるのかということです。例えば「この会社でHRのマネージャーになりたい」と思っているのかとか、「この人がこの仕事によって将来どうなりたいのか」は気にしますね。なので1つはキャリア志向ですね。2つ目は概念理解力の高さです。言ったことに対して概念的にパッと理解できるのか、そうじゃないのか。3つ目は感情に訴えるべきなのか、冷静にエビデンスベースで伝えた方がいいのか。
面白いですね…。例えば、キャリア志向を考えたときに「確かにこの仕事はこの人のキャリアプラン的に重視しないよな。でも直してもらわないといけない」という状況になった時にはどうしますか？
やってもらわないと困るということは事実なので、それはきちっと言います。「あなたのキャリアにとってこの仕事はあまり貢献するものではないかもしれないけど、あなたがこれをやってくれないと僕が困るから」って（笑）。言い方は気をつけなきゃいけないけど、「正直に言う」ということが原則ですね。
あと、さっきの「ソリューションを伝える」ということについて補足なんですけど、フィードバックは努力して直ることや取り組んで修正できるものにしないといけないんですよね。「センスが無い」とか「もうちょっと勘を働かせて」みたいなフィードバックってよくあると思うんですけど、これって修正できないし、直せないんですよ。
気を遣って、人に合わせたフィードバックをすることが大事なんですね。
あと、まともな組織の場合、部下がちゃんと機能していないことは自分の責任になります。部下にちゃんとフィードバックして成長を実感させて高いエンゲージメントで働いてもらうことは「僕の問題」なので、そこについてはちゃんと言ってました。
「これはあなたの問題だよ」というグリップがない組織はフィードバックはうまくいかないです。
例えば、部下にフィードバックしたときに「納得できません」と言われたり、フィードバックしても直らないということはあると思います。ちゃんと部下の行動を変えさせるために気を付けていること・大事なことってありますか？
それは諦めないことですよ。相手のリアクションがネガティブであろうと諦めない。上司って基本的にリスペクトされる人じゃないといけないんですよ。聖人君主であれとは言わないけど、どこかの領域で部下よりも秀でた、尊敬されるモノがないといけないんです。「フィードバックに足る人物たれ」は鉄則です。
そもそも部下の行動を変えるよりも自分が変わるということなんですね。
その通りです。そのような意識でマネジメントしないと、部下から共感してもらえないのでリスペクトされないし、部下の行動も変わらないです。
なかなかリスペクトされる人間になるって難しいじゃないですか…（笑）。
いやいや、俯瞰的に言うと、リスペクトされない人をマネージャーにしたらダメなんですよ。よく「マネジメントは役割であって、偉いとか偉くないとかではないんです」って言われますけど、僕の本音としては「マネージャーは偉い」んですよ。だって部下を行動変容させないといけないじゃないですか。マネージャーになった人が偉いのではなく偉い人がマネージャーになるべきだと思います。
そういう意味ではジョブ型の方がリスペクトの構造がシンプルですよね。専門性が高い人が上に上がっていく仕組みだから。ジョブ型の方がきちんとしたマネジメントの仕組みができやすいと思います。
安田さんのいた会社では「上司ー部下だから言うこと聞く」とかではなく、人間性も含めてその上司に着いていくかどうかを決めるみたいな感じなんですかね？
そういうところは重視してましたね。部下のエンゲージメントを高めることもマネージャーの仕事だと明記されていたので、マネージャーはそこに取り組まざるを得ないんですよね。
余談なんですけど、安田さんがリスペクトする人ってどんな方なんですか？共通点とかってありますか？
僕が人事の仕事を初めてやった1993年のときに西友で取締役人事部長だった浅田 直熙さんのことは尊敬してますよ。
浅田さんはどんなお方だったんですか？
浅田さんの人事としての基本スタンスは「逃げない」「嘘つかない」「ごまかさない」でした。社員が「会社は」という枕詞をつけて文句を言うときって大抵人事に対して文句を言ってるんです。だから、人事という仕事は社員から会社と同じことだと扱われているんだよと教えてもらいました。
あと、浅田さんは「僕はやらないけど、お前らはやれ」という命令が一度もありませんでした。1時間の休憩だったら50分で帰ってくるとか、人事として社員に対して指示を出すときは必ず本人もやっていました。フィードバックに足る人物でした。めちゃくちゃコンプライアント（素直な）でユニークでチャーミングな人でした。
それ以降も僕の上司になってくれた方は人事としての専門性をそれぞれ持ち合わせていたので、皆さん尊敬しています。
浅田さんは言ってることとやってることがちゃんと一致している方だったんですね。
自分がそうじゃないから尊敬しているのかもしれないですね（笑）。僕はスティーブジョブズとか稲盛和夫みたいに会ったこともしゃべったこともない人を尊敬することはできないですからね。
部下とは普段から日常的なコミュニケーションを取れ
では、本題の方に戻ります。私はフィードバックをして、部下が内容を理解してくれていなかったり、本音を言ってくれないことがあったとしたら、それは日常的なコミュニケーションに難点があると考えています。安田さんは日常的なコミュニケーションで気を付けていることはありますか？
気を付けていることとしては「日常的なコミュニケーションをすること」です。「口を開けば仕事の話だけ」ってことはしません。僕と一緒に仕事をしたことのある人はみんな言うと思うんですけど、僕はめちゃくちゃ無駄話が多いんですよね。オフィスに置いてあるお菓子を食べながら部下といろんな無駄話をしたりします。
でも、実はそれって無駄話じゃなくて、みんなが今どのくらい忙しいのか、誰と誰がうまくいっているのか、どのくらいのエンゲージメントになっているのか、どういうことに興味があるのか、いつ頃に夏休みを取ろうとしているのか、これらのことを雑談の中から全部吸収します。情報収集と関係維持のためにほぼいつも誰かとしゃべっていました。
凄いですね。喋る対象はどうやって決められるんですか？
まず基本的には自分のチームは全員話します。あと、LUSHのときは人事部長をやっていたので、意識的にオフィスの中をぐるぐる回ってなるべく多くの人と話すみたいなことをしてましたね。
じゃあ、基本席に座らずに徘徊してたんですね？
してました。ジョンソンエンドジョンソンのときは人事が10階で、担当してる事業部が8階と9階にあったんですけど、「パトロール」とか言って事業部のオフィスをフラフラしてましたね。
人事部の方だけじゃなくて、事業部の方も行かれるんですね。
そりゃそうですよ。人事はそっちが現場だから。
これ、ちなみに安田さん以外で同じことやられている方っていらっしゃるんですか？
八木さんというリクシルで副社長をやられていた八木さんという有名な方がいるんですけど、あの人の本を読んだら、八木さんはいつもそうしているって書いてたんです。
その本を読んで、安田さんも同じことをされるようになったんですか？
いや、僕はその本を読む前からやってたんですよね。
そうなんですね。でも、なかなかそれができる人事っていないですよね…。
僕の場合は心配だったんですよ。社員がちゃんと健やかに働けているかどうか。人事として常にいろんな施策を打ちますけど、それが刺さっているのか、響いているのか、そして人事に対してどんな印象を持っているのかを知りたかったんです。だから自分たちから会いに行くことで話しかけてもらえるし、人事施策の浸透度を雑談の中から探っていました。
サーベイの結果だけ見るんじゃなくて実際に社員と話して感覚を確かめていました。
毎日それをやられていたんですか？
ほぼ毎日ですね。
ご自身のお仕事は別の時間にやられるんですか？
ジョンソンエンドジョンソンのときは両立が必要だったので大変でしたけど、LUSHのときは自分が人事部長で実務をほとんど持っていなかったので自分の役割としては経営判断と社員と話をすることでした。
ジョンソンエンドジョンソンのようにすごく多くの社員がいる会社だと安田さんのことを知らない社員もいると思うんですけど、そういった知ってもらえてない社員に対してはどうやって話しかけるんですか？
社内だったらみんなに知ってもらえてましたね。むしろ、知ってもらわなきゃいけないと思っています。とにかく短い時間で安田雅彦を認知してもらわないと「あの人、誰だっけ？」となってしまい聞きに行ける情報も逃してしまいます。
これは人事の特権だと思うんですけど、「人事です！」って言えば大体みんな話してくれるんです。営業2課の人が「最近どうですか？」って聞いても「なんですか？」ってなるけど、人事に対してなら心を開いてくれる人が多いです。だからこそ、「安田雅彦は人事担当」と認知してもらうことが大事ですね。認知のために戦略的に印象的に振舞っている部分もあります。
「社員とはこういう話をしよう」みたいに決めてるものってあるんですか？
やっぱり元気かどうか（顔色、エンゲージメント）が一番大事なので全然関係ない話をしたときにどんなリアクションが来るのか（大きい or 小さい）をまずは見ます。
もしコミュニケーションをとる中で「この人心配だな」って思ったらその人の上司（マネージャー）にそのことをお伝えするんですか？
言います。でも、定期報告みたいな感じで伝えるとゲシュタポ（ヒトラーのナチ党政権を支えた、秘密国家警察のこと）みたいと思われてしまうので、偶然を作って伝えることを意識しています。
なので、いつもその人が行くところやいるところを気にしています。喫煙所とか忘年会や新年会の席でふとした時に「ちょっと気になったんだけどさ…」と気になることを伝えます。
社内徘徊をする際にマネージャーともコミュニケーションを取っているから、話しやすいっていうのもあるんでしょうね。では、社内では、安田さんが一番仲のいい人が多いんですか？
基本、送別会・歓迎会は全部出てました。みんなの顔を見ておくために。もちろん、歓迎したり、送別する気持ちはちゃんと持ってますよ（笑）。でも顔をじーっとみると、誰と誰がうまくいってるのかってわかるんです。「あの2人、今日1回も会話してないけど、もしかして仲良くないのかな？」とか。
安田さん、やっぱりすごいですね（笑）。
よくそう言われるんですけど、僕の本音では「なんでこうしないの？」って思っちゃうんです。だって人事の仕事って社員のためにやってるのに、その仕事がうまく着地したかどうかって気にならないのかな？って。
シンプルに僕は心配なんですよね。
僕も今までたくさん安田さんのお話を聞いてきましたけど、日常のコミュニケーションによって信頼関係を構築していくベースを作って、その上に色んなことを積み重ねているのが安田さんなんだろうなと思います。
今って社員の情報がデジタル上に全部入っているサービスがありますよね。それもいいんですけど、日常のコミュニケーションで得た情報と比べるとどうなんだろうなと思いますね。
マネージャーの方が部下に対してフィードバックする必要性・重要性を実感してくれてない場合はどうするんですか？
そのマネージャーの上司に言いますね。あと評価調整会議の時に意見として全体に言います。「あの課長、全くフィードバックについて理解してないと思いますよ」って言います。
これは僕の思い込みで言っているわけではなくて、エビデンスベースで言っています。「あの時にあんなことを言っていたので多分理解できてないと思います」と。それで僕の意見を反映させるかどうかは上層部の判断だから別にどっちでもいいんですけどね。
安田さんって社内で名物人事部長とか面白い人みたいなイメージがついていたと思うので、そのイメージとビシっとフィードバックをするモードの両立ができるのがすごいなと思います。例えば、「この人、本音言ってないな。遠慮しているな」と感じる人に対してはどう振舞ってたんですか？
僕がその人に対して、なにかあった時にアドバイスしたり、助けてあげたりすると、「この人には本音でしゃべらなきゃ」ってなるじゃないですか？
マネージャーの方に人を成長させるフィードバックの仕方を教えるときに安田さんはどのようなやり方を推奨されてますか？
まずは1on1をきちんとやることなんだけど、一回の1on1であれやこれや盛り込みすぎないで、話すことを分けた方がいいです。「How are you?」と聞くことによるモチベーション・エンゲージメントのチェックやリレーション作りは短い時間で高頻度にやります。毎週1時間とか。
パフォーマンス（決められた目標に対する成果）のレビューは4半期に1回くらい行います。そのときは目標管理（MBO）シートを使います。その中で「将来どんなことがやりたい？」という話をしたりします。
ありがとうございます。更に具体的なフィードバックの仕方はどのように部下に伝えますか？
フィードバック研修をやってます。1年に1回は評価者研修をやっているので、その中でフィードバック研修をしています。
実際にフィードバックがちゃんとやられているかどうかについては、半年に1回くらいアンケートを取るって感じですかね？
そうですね「「上司からフィードバックは受けましたか？」「それはちゃんとわかりましたか？」というような内容です。
それは人事の方がやるんですか？
そうです。
返ってきた回答の中であまり良くない回答があった場合は個別にお話をされるんですか？
もちろんです。アンケートの結果は全て集計して、幹部のMTGに出します。
凄いですね……。外資だとこれはオーソドックスなやり方なんですか？
フィードバックの着地までやっているかどうかはわかりませんけど、基本的にはやってると思います。LUSHではやってました。
逆に安田さんが苦手だと感じたり、フィードバックしにくいと思った人っていますか？
若い頃は昔からずっと長くいる人とか、ある部分については自分よりも専門性がある人にはなんとなく気を使ってました。ある時期から全くそれをしなくなりましたけど。
それはプロの人事としての経験と自信だと思います。
年上の方や年下の方など世代の違う方へのフィードバックで安田さんが気を付けられていたことなどありますか？
自分の期待はこれくらいで、あなたの実態はこれくらいってことをわかりやすく伝えます。言いづらいとボヤっとした言い方になっちゃうんですよね。でも、そこをはっきりと言うっていう。
「私、こんだけやってるのに！」みたいな自己認識と他者認識のズレみたいなものもあると思うんですけど、そういうときもはっきり言うんですか？
こういう時こそフィードバックの頻度が大事ですよね。日頃から自分の期待と当該者の実態を言うということをこまめにしていれば問題にならないと思います。自分の期待と彼らがやっていることのズレを日頃のコミュニケーションでちゃんと修正していく。フィードバックの頻度が多ければ、ズレって解消できるじゃないですか？
基本シニアの方とかに対しても同じように接するんですね？
年齢はほぼ気にしないですね。
人事は社内で覚えてもらわなければならない大事な役割
安田さんが会社内を徘徊されている中で「誰がどうなった」みたいな情報はどうやって管理してたんですか？
ただ、頭の中に入れてただけですね。そんな忘れる？（笑）
結構忘れちゃう方多いですよ！
興味があるから忘れないですね。よく、「誰でも覚えていられるわけじゃない」とか「データベースに入れるべき」「組織に共有した方がいい」って言われるんですけど、それだけになってはいけないと思います。人事の根本の「人に興味を持つ」ということが大事なんです。
そもそも、人事って自分のことを知ってもらわないといけないのに、社員のことを知るという一方向の矢印ばかり気にする人が多いです。人事である安田がどういうフィロソフィーをもって人事をやっているのかを社員に知ってもらうことによって、色んなことがうまくいくと思います。
だから、オフィスをフラフラって歩いて得た情報をデータベース化した方がいいと言われても、僕はやろうとは思わないです。
それは人の情報だからデータ化しづらいとか、データ化できないものに価値があるみたいなそういう意味ですか？
そうですね。
たしかにテキスト化した情報と安田さんが実際に感じた情報が同じことってないですもんね。
だから、めっちゃ暴君みたいなこと言うと、よく「安田さんが得た情報は再現性のあるものにするべきです」って言われると、「お前、そう言うこと言ってるからダメなんだよ」って本当に思います。
（笑）。
データベースを持つことの大事さというよりも、接点を持つこと、コネクトすることの方が大事なわけで。
定量化されたものだけで判断するようになってきている現代に対しての警鐘みたいな感じですか？
それはあるでしょうね。何の根拠も意図もない人事異動や不公平な昇格をやってきた結果として、その時に被害を受けたチルドレンたちが「こんな人事は良くない！」「人事を科学しよう！」って言って作られたのが今のHRTechのアプリだと思うんですよ。
一方でジョブ型雇用で生きてきた人たちは「適正人事配置をデータで科学する」なんてことはやってないはずなんです。やっぱり定量的なデータの方に走りすぎているのは良くないと思いますよ。
