人事評価は公正かつ客観的でなければ、従業員のエンゲージメントの低下や人材配置の失敗につながります。しかし人事評価が人の手で行われる以上、評価者自身の考え方や見方によって、評価にバイアスがかかることは避けられません。
特に近年では、年功序列から成果主義に移行する企業も増え、従業員の能力やスキルに対する適切な評価が求められています。公平で客観性のある評価をするために、人事評価エラーが発生することを念頭に入れ、可能な限りの対策が必要でしょう。
当記事は、人事評価エラー11種類とそれぞれの対策ポイントを解説します。「人事評価エラーがわからない」「人事評価エラーを減らして適切な評価を実施したい」という企業の管理職やマネージャー層、人事担当者は、ぜひチェックしてみてください。
人事評価エラーとは
人事評価エラーとは、企業の人事評価において、部下を評価する立場の人（評価者）が、自身の無意識のバイアス・先入観・認知のゆがみなどに左右され、誤った評価をすることを指します。
人事評価エラーの特徴は、原因が「無意識」にあることです。
無意識だからこそ、評価者自身では指摘されても誤りに気付きにくいため、人事評価エラーの完全な排除は難しいでしょう。しかし対策を講じることで人事評価の精度は上がり、評価の公平性・客観性を保つことに役立ちます。
人事評価エラーが起こる原因
人事評価エラーが起こる原因は、人が人を評価するときにバイアスが発生するためです。
人種、性別、年齢、出身など、さまざまな要素に基づくバイアスが、思い込みや判断の偏りを生み、人事評価に影響を与えている場合が多いです。バイアスの詳細については、後ほど解説します。
人事評価は人が行うものなので、バイアスを完全に無くすことは難しいですが、評価者である管理職やマネジメント層は、バイアスは必ず起こるものと肝に銘じて可能な限り配慮したうえで行動する必要があります。
人事評価エラーの問題点
人事評価エラーは具体的に何が問題なのでしょうか。
今回は人事評価エラーがあることによって起きる問題点について説明します。
1. 従業員エンゲージメントが低下する
人事評価エラーが引き起こす問題点の1つ目は「従業員エンゲージメントが低下する」です。
人事評価エラーによって誤った評価をされると、従業員が「人事評価が公平になされていない」「納得できない」と不満を感じ、精神的なストレスを抱える要因になります。結果、企業に対する信頼やエンゲージメントが低下し、生産効率の悪化や組織に対する愛着の希薄化につながる恐れがあります。
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2. 離職率が増加する
人事評価エラーが引き起こす問題点の2つ目は「離職率が増加する」です。
Job総研によると、「評価によって転職を考えたことがあるか」について、回答者のうち71.8%が「ある」と回答しました。加えて、そのうち実際に転職をしたか否かについて、48.9%が「した」と回答しており、「転職をした派」が多数を占める結果となりました。
また、アデコ株式会社によると、人事評価制度への不満の理由として、「評価者の価値観や業務経験によって評価にばらつきが出て、不公平だと感じる」と回答した割合が全体の45.2%を占めています。
これらのことから、人事評価に対する不満が転職のきっかけとなっており、人事評価エラーを防がなければ、離職率の増加につながることが示唆されます。
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3. 待遇や配置が不適切になる
人事評価エラーが引き起こす問題点の3つ目は「待遇や配置が不適切になる」です。
人事評価エラーの影響を受けた評価結果に基づく待遇や配置は適切ではありません。適材適所の配置ができず、評価に不満を持つ社員が出てくる可能性があります。これにより、勤労意欲がそがれ、従業員のパフォーマンスが低下することで、組織の生産性が損なわれる恐れがあります。
人事評価エラーの11種類と対策の具体例
人事評価エラーを回避するには、エラーの内容を理解し、誰もが人事評価エラーに陥るということを理解する必要があります。
人事評価エラー11種類は以下の通りとなっています。
- ハロー効果
- 中心化傾向
- 寛大化傾向
- 逆算化傾向
- 論理誤差
- 対比誤差
- 期末誤差（近接誤差）
- 極端化傾向
- 厳格化傾向
- 親近効果
- アンカリング
それぞれの概要と具体例、対策を解説しますので、意識的に回避できるよう気をつけてみるのがおすすめです。
1. ハロー効果
ハロー効果とは、ある人物に対する全体的な印象が、その人物の個々の特徴や特性に対する判断に影響を与える際に生じる認知バイアスのことを指します。
例えば、マネジャーが従業員に好印象を持つと、その従業員の業績を正当化されるよりも高く評価する可能性があります。
人事評価におけるハロー効果を最小限に抑えるには、評価基準の明確化や、偏見を認識し回避するよう管理職に対する教育を行うことが重要です。
2. 中心化傾向
中心化傾向とは、人事評価において従業員の「スキル」や「ポテンシャル」の状況にかかわらず、全体的に評価が中間値に偏る傾向を指します。
例えば、5段階評価の場合に評価が主に「3」に集中するケースが典型的です。この傾向は、評価者が自身の評価に自信がない場合や、周囲に過度な配慮をしてしまう場合に発生することがあります。
このエラーを防ぐためには、評価者は日頃から部下の実績や行動を注意深く観察し、公平で客観的な評価ができるよう努める必要があるでしょう。組織はこれらの評価エラーを事前に認識し、正確かつ公正な評価を行う仕組みを整えることが重要です。
3. 寛大化傾向
寛大化傾向とは、人事評価において全体的に評価が甘くなる傾向を指します。
例えば、評価者が被評価者に好意を持っている場合や、共同作業の中での協力関係がある場合、通常よりも甘い評価がされることなどが挙げられます。
寛大化傾向が働いた評価は、実際の成績や能力を適切に反映せず、結果として部下の成長に寄与しづらくなります。評価者は客観的かつ公平な視点で評価を行い、感情や印象に左右されずに被評価者の実際のパフォーマンスを正確に判断することが求められるのです。
4. 逆算化傾向
逆算化傾向とは、先に評価結果を決めたあとに、帳尻合わせのために意図的に評価を調整することを指します。賞与や昇格を反映させるため、実態と違った評価になりがちです。
例えば、企業の都合による場合や、「煩雑な評価が面倒だ」といった背景から、生じる可能性があります。
逆算化傾向を防ぐためには、「総合評価からつじつま合わせで評価項目を逆算で評価するやり方は、やってはいけない」と評価者が十分に認識することが重要です。細かな評価項目の評価を行った後で、それらの評価結果のまとめとして最後に総合評価を出すと良いでしょう。
5. 論理誤差
論理誤差とは、事実とは関係なく評価者の憶測などによって評価をくだすことを指します。独立した評価項目にもかかわらず、似たような事柄を関連付けて、事実とは違った判断をしてしまいます。
例えば、被評価者の出身大学や所属団体から、職務遂行能力の高低を判断し評価に反映させるケースが挙げられます。
論理誤差を回避するためには、本当に自分が思い込んでいる論理どおりの評価で良いのか、疑いの目を持って、被評価者の実態をありのまま評価する意識が大切です。各評価項目同士の論理のつながりは考えず、それぞれで要されている評価範囲に限定して評価することが求められます。
6. 対比誤差
対比誤差とは、自分と被評価者を比較して評価をしてしまうことを指します。
例えば、自分の得意分野には厳しい評価をつけ、苦手分野には甘い評価をつけるなどが挙げられます。
対比誤差の対策としては、自分自身の長所・短所を理解して、どんな対比誤差に陥りやすいのかをあらかじめ認識することが重要です。人事評価に評価者の自意識は一切不要であり、自戒して、対比誤差を回避することが求められます。
7. 期末誤差（近接誤差）
期末誤差（近接誤差）とは、評価期間の期末に生じた出来事に、評価全体が影響を受けることを指します。
例えば、同じ業務ミスであっても、発生時期が期首か期末かで評価が変わるケースが挙げられます。
期末誤差を避けるためには、観察記録をつけて発生時期によって評価に偏りが出ないようにすることが大切です。部下のなかには期末の評価をあげるために、期末に向けてインパクトの強い成果や行動で印象付けをしようとする人もいるため、評価する側は流されることなく、対象期間中の部下の成果や行動を、時期によって偏らせることなく評価しましょう。
8. 極端化傾向
極端化傾向とは、評価が「平均値に偏る」点を気にするあまり、必要以上の差をつけてしまう傾向を指します。
例えば、部下の評価にメリハリをつけるために、５段階評価で「１」や「５」などの最低値や最高値のみを選択することなどが挙げられます。
極端化傾向のような現象は、評価対象者のことをよく考えていない時に起こりやすい特徴があります。だからこそ目標設定の段階から上司が部下の成長に伴走する仕組みを導入することが効果的です。評価期間の前後と中間に面談を設けることなどが良いでしょう。
9. 厳格化傾向
厳格化傾向とは、実際よりも厳しい評価をつけてしまうことを指します。
例えば、厳しくすることで部下が育つと考えたり、部下の悪い面ばかり注目してしまったりすることで、上司が5段階評価の「1～3のみ」で評価してしまう場合や、自身が優秀な場合に発生しがちなエラーです。
厳格化傾向が発生すると、従業員はいくら努力しても適切な評価を得られないと感じ、モチベーションやパフォーマンスが低下する可能性があります。厳格な評価が極端に行われることは、組織全体の健全な成長と従業員のモチベーションに悪影響を及ぼす可能性があるため、バランスの取れた評価を行う必要があります。
10. 親近効果
親近効果とは、共通点がある人に対して評価が甘くなる傾向を指します。
例えば、「出身大学が同じ」や「同じ趣味をもつ」などの理由で被評価者に親近感を抱いていると発生する可能性があります。部下とプライベートでつきあいがある場合にも、生じがちな人事評価エラーです。
このエラーを防ぐためには、実際の成績や能力を適切に反映することが重要です。部下を指導し育成するという意識を持って、自身の印象に左右されずに客観的視点から評価を行うことが重要です。
11. アンカリング
アンカリングとは、最初の印象によって、評価結果が影響されることを指します。
例えば、一度部下に高い評価をつけると、他の部下に対しても同様に高い評価をつけがちになる場合などが挙げられます。
アンカリングを避けるためには、評価者がアンカリングの存在を認識することが重要です。被評価者それぞれの評価に基づいた客観的かつ公正な判断が求められます。
人事評価バイアスとは
人事評価バイアスとは、人事評価制度を実施する際に、公平、納得、適切を妨げるバイアスのことです。
人事評価エラーを招く人事評価バイアスには、以下の3種類があります。
1. 認知バイアス
認知バイアスとは、先入観や思い込みから、非論理的な判断をすることを指します。
例えば、ある従業員が非常に優れたプレゼンテーションを行ったために高評価を受けた場面で、その一方、日常業務のパフォーマンスやチームワークが平均以下であることが見過ごされてしまう場合が挙げられます。
2. 確証バイアス
確証バイアスとは、自分に都合のよい情報のみを収集したり、都合の悪い情報を見ないで物事を判断することを指します。
例えば、評価者が「この従業員は遅刻が多い」という先入観を持っている場合、その従業員の遅刻の事例だけに注目し、それを確認する証拠ばかりを集めることや、逆に、その従業員が遅刻しなかった日や早く出勤した日を無視することが挙げられます。
3. 後知恵バイアス
後知恵バイアスとは、物事が発生したあとに「そうだと思った」などと言い、予測可能だったと捉えることを指します。
例えば、プロジェクトの失敗後に評価者が「最初からこの結果になるとわかっていた」と考えるが、実際にはその時点でそのような予測はしていなかったことが挙げられます。
人事評価エラー・バイアスへの対策
では、人事評価エラーや人事評価バイアスにはどのように対処すればいいのでしょうか。
以下に9つの対策をご紹介します。
1. 人事評価エラーは誰にでも起こりうると認識する
人事評価エラーやバイアスへの対策1つ目は「人事評価エラーは誰にでも起こりうると認識する」ことです。
人事評価エラーは、経験豊富な人や優秀な人などに関係なく、誰でも起こりうるものです。評価者の中には「自分は人事評価のエラーをしない」と考えていたり、周囲の人が「あの人ならエラーを起こさないだろう」と思っていたりすることは、人事評価エラーを引き起こす原因ともなり得るので、注意が必要です。
人事評価エラーは誰でも起こりうるものという認識を全ての評価者に認識してもらうために、評価に関する説明会や人事評価のガイドブックなどに、人事評価エラーは誰にでも起こりうると伝え続けることが重要です。
2. 評価基準を明確にする
人事評価エラーやバイアスへの対策2つ目は「評価基準を明確にする」ことです。評価基準が曖昧であると、評価者の主観が強く反映されやすくなり、人事評価エラーの原因となります。
例えば、営業成績の評価を行うとき、その基準が曖昧な場合、営業担当者AとBが同じ成績を上げても、評価者の主観で評価が異なることになります。こういった問題を防ぐために、具体的な評価項目を明確に定義し、それを評価者に徹底して周知することで、基準に基づいた客観的な評価が可能になります。
評価基準が明確であれば、エラーの発生を抑制し、公正な評価が実現できます。
3. 具体的事実に基づいて評価する
人事評価エラーやバイアスへの対策3つ目は「具体的事実に基づいて評価する」ことです。評価者が、被評価者の抽象的な情報をもとに評価をしてしまうと、先入観やイメージが評価に影響を与える可能性があります。
先入観などに影響されることを防ぐために、具体的な事実に基づいて評価する姿勢が重要です。対策としては、業務記録や目標管理シートを作成し、日頃から社員の仕事ぶりを記録することで、実際の行動や成果を評価に反映させることが効果的です。
このように具体的な事実を普段から収集し、人事評価に活かすことで評価の信頼性が向上し、公平な評価が可能になります。
4. 他の評価項目や過去評価に影響されないように意識する
人事評価エラーやバイアスへの対策4つ目は「他の評価項目や過去評価に影響されないように意識する」ことです。
例えば、過去に高評価を受けた社員が新しいプロジェクトで問題を起こした場合、過去の高評価に引きずられ、現状の問題点が正確に評価されない恐れがあります。
そのため、客観的な評価を行うことを重視し、他の評価項目や過去評価に影響されないように意識することが求められます。具体的には、各項目を独立して事実に基づいて評価し、評価基準の透明性を保つことが重要です。また、過去の評価に頼らず現在のパフォーマンスを重視することが効果的です。
5. 評価者同士で基準のすり合わせを行う
人事評価エラーやバイアスへの対策5つ目は「評価者同士で基準のすり合わせを行う」ことです。例えば、同じ成果を出しても、評価者によって評価が異なれば、評価に対する不満が生じやすくなります。
そのため、評価者によって評価基準のバラツキをできるだけ抑えるために、評価期間前に評価者同士で評価基準を確認し、すり合わせることが重要です。
具体的な対策としては、似た業務を担当している評価者と人事部の人が集まり、評価基準について話し合う機会を設けることがあります。また、評価の際にも二段階制やチェック機構の導入し、第三者の意見を取り入れることも対策として考えられます。
6. 複数評価者により評価する
人事評価エラーやバイアスへの対策6つ目は「複数評価者により評価する」ことです。一人の評価者による評価の場合、評価者の主観やバイアスが評価に影響を与えることで、公平性が保たれなく恐れがあります。
そのため、360度評価などを活用し、多面的な視点を取り入れ、偏りを防ぐことが重要です。また、自己評価を考慮しつつ、二段階での評価を行うことで、多様な視点を反映させることができ、人事評価エラーの軽減につながります。
7. 評価調整を実施する（甘辛調整）
人事評価エラーやバイアスへの対策7つ目は「評価調整を実施する」ことです。いわゆる「甘辛調整」と呼ばれるもので、「厳しすぎる評価」や「甘すぎる評価」など評価の偏りを事後的に調整することです。対策5つ目の「評価者同士で基準のすり合わせ」を行なっても、人が評価している以上、バラツキが生じてしまいます。
そのため、第3者から見て客観的に同じ基準で評価できているかを、経営層や人事部で最終チェックを行い、バラツキを調整することが必要です。評価者による評価基準の違いを防止して、評価の偏りを修正することで、より公平で納得度の高い評価が実現できます。
8. 評価後に評価面談（フィードバック面談）を実施する
人事評価エラーやバイアスへの対策8つ目は「評価後に評価面談（フィードバック面談）を実施する」ことです。
例えば、評価後に被評価者が評価結果に納得できず、不満を抱く場合があります。これにより、企業に対する信頼やエンゲージメントが低下し、生産性の低下につながる恐れがあります。そのため、定期的に目標を見直す機会を設けることで、評価制度の成果を最大化することが効果的です。
評価面談（フィードバック面談）を設定することで従業員とコミュニケーションを取り、モチベーションや心理状態の変化を把握できます。目標設定を柔軟に調整し、人事評価エラーの影響がないかどうかを確認することが重要です。
9. 評価者研修を実施する
人事評価エラーやバイアスへの対策9つ目は「評価者研修を実施する」ことです。評価者の中には、不確かな方法で評価している評価者がいる場合があり、その影響で評価の公平性が保たれなくなる恐れがあります。
公正な人事評価を実施するには、評価基準や評価方法を評価者が正確に理解していることが必要です。
そのため、社内の有識者や外部のサービスを活用して評価者研修を行うことが効果的です。人事評価の目的や注意すべき点、正しい評価手順について学び、評価スキルを総合的に向上させることで、より公正な評価が可能になります。
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まとめ
本記事では、人事評価エラー11種類とそれぞれの対策方法について詳しく解説しました。
人事評価エラーは誰にでも起こるものですが、放置すると人事評価への信頼性が失われたり社員のモチベーション低下を招く恐れがあります。評価者は人事評価エラーについて事前に把握したうえで、人事評価エラーの影響を抑える仕組みをつくり、公正な評価をすることに努めましょう。
効果的な目標管理なら「Co:TEAM（コチーム）」
「Co:TEAM（コチーム）」では、MBOを始めとした目標管理を効率的・効果的に実施できます！ MBO/OKR/目標管理で重要となる1on1ミーティング・目標管理・人事評価を全て一元管理できます！ 
- 1on1をしながら、目標の進捗を入力できる！
- 目標の結果を人事評価に反映！
- 目標の進捗・結果を全て見える化！
- 1on1の記録を人事評価時に活用できる！
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