30人の壁・50人の壁・100人の壁とは？会社組織の壁が発生する要因と乗り越える方法

会社組織の壁とは？

会社組織の壁とは、ベンチャー企業やスタートアップ企業が成長して、企業規模が大きくなり社員数も増加していく中で発生するさまざまな問題のことです。

企業を設立したばかりの頃は、経営者を中心に数名の社員で運営するケースが多くあります。

最初はほとんどが起業時のメンバーで人数も少ないため、コミュニケーションが取りやすく仲間意識を持ちながらなんとなく会社がうまく回ることが多くあります。

そして事業が軌道に乗るにつれてメンバーが徐々に増加しますが、メンバー数が30人・50人・100人の頃に大きな問題が発生しやすいといわれています。

この3つの段階で発生する問題のことをそれぞれ「30人の壁」「50人の壁」「100人の壁」と呼びます。

この問題を乗り越えるためには、経営者は組織の規模によって変化するメリットやデメリットを理解し、その時々の社員数に最適なマネジメントをしなければなりません。

30人の壁：集団から組織へ

まずは、30人の壁から解説します。

従業員が30人近くになると、それまで集団だった企業が組織へと変化します。30人の壁はこのタイミングで発生しやすい問題のことを指します。

組織人数：～30人のメリット・デメリット

多くの30人以下の小規模組織では、経営者の下に全ての従業員が横並びで存在する「文鎮型」の組織構造をしています。

文鎮型のメリットとして

• 経営者と従業員の距離が近い
• スピード感のある経営

以上の2点が挙げられます。

経営者と従業員の距離が近いため、社長が従業員1人1人とコミュニケーションを取りやすく、個別の評価や社員の個性に合わせた教育ができます。

さらにトップが各個人の進捗状況を把握して的確に指示できるため、スピード感を持って経営に関する意思決定ができます。

また、社員同士の関係がフラットなため、メンバーに一体感が生まれやすく、従業員の意見が採用されやすい環境でもあるため、従業員満足度が高い傾向にあります。

文鎮型のデメリットとしては

• 人的リソースに余裕がない
• ハイパフォーマンスな社員への過度な負担

以上の2点が挙げられます。

人的リソースに余裕がないため、事業を多角化することが困難になります。

そのため、極少数の事業に力を集中させて一点突破を目指さなければなりません。この場合、リスクが分配できず、安定的な経営が難しくなってしまいます。

そして誰かが欠けると仕事がストップする可能性もあり、このことも安定的な経営を脅かす要因となります。

さらに少人数でこなせる仕事量には上限があるため、仕事依頼を断らなければいけなかったり、仕事の規模を下げなければいけなかったりします。

これにより、売上が一定水準で頭打ちになりやすい傾向が見受けられることが多くあります。

また、ハイパフォーマンスな社員への過度な負担が生まれる傾向があります。

従業員が少ない状況では固定費が安いため利益率が高く、数名のハイパフォーマンスな社員が活躍するだけで事業が成り立ちます。

このことは一見メリットに感じられます。

しかし、1人のハイパフォーマンスな社員が病気などで欠けてしまうだけで経営が立ちいかなくなる恐れもあるため、不安要素にもなってしまう危険性を孕んでいます。

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30人の壁で起こりうる問題

従業員が30人を超えてくると、なんとなくうまくまとまっていた集団から組織に変わるため、今までうまくいっていたことが機能しなくなります。

まず、業務や人間関係に関することが経営者を挟まずに従業員同士だけで行われることが増えてくるため

• コミュニケーションの減少
• 急激な社員数の増加や入社時期の違いによる感覚のズレ
• 様々な価値観を持った従業員の存在による孤立や対立

以上のような問題のある環境が生まれやすくなります。

また経営者が従業員1人1人を把握することが困難になる中で、今まで経営者が行っていたことの制度化が追い付かなければ

• 全従業員を平等に評価する仕組みがない
• マニュアルが整備されておらず、業務効率が悪くなる
• 入社後に育成する仕組みが整っていない
• バックオフィスの機能がない

このような制度的な問題が生まれてしまいます。

これらの問題が発生してしまうと、従業員満足度が低下して離職率が上がったり、従業員ごとに仕事量の大きなばらつきが出たりすることに繋がってしまいます。

注意すべきポイント・対策

上記のような問題を起こさないために、仕組みに支えられた経営へ移行する必要性があります。

例えば社員を平等に評価するマニュアルを作成したり、社員同士の交流を促す制度を設定したりするといったことです。

さらに経営者が従業員1人1人に指示することが困難になるため、経営理念をしっかりと共有し、社長ならこのように考えるだろうと従業員が自律的に考えられるようにする必要があります。

しかし、制度などを整えずに30人の壁を迎えてしまう企業が多く存在します。

また制度を整えて準備していたとしても、業績が急速に伸びているときには注意が必要です。

雇用の増加に社員教育など時間がかかることの整備が追い付かなかったり、コミュニケーションが取れていても起業時からのメンバーと後から入社した社員との温度差が生まれてしまうことが多くあります。

50人の壁：中間管理職と法令上の義務

次は、50人の壁について解説します。

社員数が50人を超えてくると、組織構造が複雑化し始めます。

さらに法令上の義務が課せられるようになるなど、様々な対応しなければいけないことが発生し、これらに伴い発生しやすい問題のことを50人の壁といいます。

組織人数：30人～50人のメリット・デメリット

従業員が30人を超えてくると、トップの目が行き届かない部分が増えて管理が困難になります。

そのため中間管理職を設置し負荷を分散する企業が多くなり、それに伴い文鎮型の組織構造から経営者をトップとした「ピラミッド型」の組織構造へ移行していきます。

この段階のメリットとして

• 仕事の規模拡大
• 若手の教育が可能になる
• 企業経営の安定性・継続性が高まる

以上の3点が挙げられます。

人的リソースに余裕が生まれるため、達成可能な依頼の幅が広がり、さらに新規販路の開拓などがしやすくなります。

また、今までは人員が足りないため不十分だった若手の育成に取り組むことが可能になるため、新卒採用も可能になります。

このように、大きな規模感で仕事を請け負えるため、企業経営の安定性が高まり、また新卒や若手の採用・教育が可能になることで、将来的な企業の継続性も高まります。

デメリットとしては

• スピード感の低下
• 固定費の増加

以上の2点が挙げられます。

経営者と末端社員の間に中間管理職が入り込むことで、トップの声が末端のメンバーまで届きにくくなり、意思決定のスピード、ひいてはビジネスのスピード感が低下します。

ビジネス環境が目まぐるしく変化する現代では、競合他社に打ち勝つためにスピード感は最も大切な要素の1つと言えます。

また、固定費が増加するため、社員全体のパフォーマンスを均等に向上させていく必要性が生まれます。

50人の壁で起こりうる問題

従業員が50人を超えて組織の階層構造が深くなるに伴って人材面、特に中間管理職に関連した問題が多く発生します。

その問題として

• 中間管理職のマネジメント不全
• 会社の一体感低下

以上の2点が挙げられます。

ピラミッド型の組織構造では、トップが直接指示しない事柄が増えるため、中間管理職の質が組織全体のパフォーマンスに直結します。

そのため中間管理職の実力が不足している場合、企業としてうまく機能しなくなってしまいます。

しかし、成長段階の企業では中間管理職の育成制度が整っていないことが多く、力が伴わないまま役割を任せなければいけないことが多くあります。

また、組織が階層化することによって、現場の従業員とトップの距離が遠くなるため、会社としての一体感が薄くなり、従業員の会社への愛着や仕事のやりがいが低下してしまう恐れがあります。

そして、以下のような法令上の義務が発生します。

• 衛生委員会の設置
• 衛生管理者の選任
• 産業医の選定
• 健康診断報告書の提出
• 障害者の雇用
• 休憩室の設置
• ストレスチェックの実施

あらかじめこれらの法令上の義務に関する事務を担当する人材を確保・育成しておかなければ、義務違反に繋がってしまう恐れがあります。

注意すべきポイント・対策

50人の壁を乗り越えるためには、何よりも管理職のマネジメント力を引き上げる必要があります。

具体的には

• 経営者と中間管理職の意識統一
• リーダーシップやコーチングのスキルを身に付けさせる

といったことです。

経営者と中間管理職の意識を統一し、中間管理職がしっかりと企業理念を理解する必要があります。

そして彼らを通して末端の社員1人1人に経営者の考え方や企業理念を浸透させることで、経営者側の視点で考えられる社員を育成できます。

このことは、会社としてビジネスのスピード感を落とさないことや、一体感の低下を防ぐことに繋がります。

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100人の壁：プロフェッショナルと自律性

次は100人の壁について解説します。

従業員が100人を超えるあたりで整備しなければいけないことが爆発的に増加します。

そしてこの段階で発生する問題のことを100人の壁といいます。この壁を乗り越えられるかどうかで会社が大きく成長するか、衰退するか分かれるとも言われています。

組織人数：50人～のメリット・デメリット

従業員が50人を超えてくると、中間管理職の数も増えるためピラミッド型の組織構造がさらに進行して、組織内の階層構造がだんだんと深くなっていきます。

これは完成されたピラミッドがより高くなっていくようなイメージです。

この段階のメリットとして

• 事業の多角化が可能になる
• 誰かが欠けても業務が滞ることがなくなる
• 採用の競合優位性が高まる

以上の3点が挙げられます。

組織内の階層構造が深まる中で、複数のチームを編成することが可能になります。これにより事業の多角化が可能になり、会社として大きく成長することに繋がります。

また、従業員が増え、組織構造の多角化により助け合うことが可能になるため、誰かが欠けても業務が滞ることがなくなり、安定性が向上します。

また従業員数が50人を超えてくると知名度が上がることが多く、さらに従業員数の多さは多くの求職者にとって経営の安心感を与える要素になりうるため、採用の競合優位性が高まります。

デメリットとしては、30人～50人のデメリットと同じく

• スピード感の低下
• 固定費の増加

以上の2点が挙げられます。

また30人～50人よりも階層構造が深くなるに従いトップと末端の距離が広がってしまうため、上記のデメリットがより大きなものになってしまいます。

100人の壁で起こりうる問題

100人の壁で起こりうる問題として

• コミュニケーションコストの増加
• 縦割り構造の弊害

以上の2点が挙げられます。

業務の分業化や多角化が進む半面、関係者が増えるためコミュニケーションコストが大きくなってしまいます。

さらに人材の多様化によって意見に多様性が生まれるという良さがある一方、意思決定が遅くなるというコミュニケーションの問題もあります。

また分業化が進むことによって縦割り構造が形成されます。

縦割り構造では、各社員の能力を狭い分野に特化できる一方で、他の業務ができないという状況が発生するリスクもあります。

注意すべきポイント・対策

上記のコミュニケーションコストの増加は、避けられないものです。

そのため、制度やインフラなどの基盤を社内外の専門家の力を使って作りあげると良いでしょう。

また、縦割り構造でプロフェッショナルを配置することは、変化の激しいVUCA時代の現代において、大きな強みになります。

しかし彼らをうまく活かすためにも、調整能力にたけたジェネラリストもバランスよく配置することで、強い組織になるでしょう。

起業時期から気を付けるべきこと

従業員数が増えてきてからではなく、起業時から段階を経て準備することで、企業組織の壁により上手く対処できます。

起業時期から気を付けるべきこと1つ目は、企業理念や企業ブランディングをしっかりと定めて浸透させることです。

最初は気心の知れた仲間で起業するケースが多く、理念や目指すべき企業ブランドを確立せずともなんとなく意識が共通して、うまういくことが多くあります。

しかし、起業時期から企業理念や企業ブランディングを明確化し、浸透させることで後から入社した社員にもスムーズに理念が伝わるでしょう。

また従業員が少ない時期に理念を浸透させることで、従業員が増えてから理念を浸透させるよりもコストや労力は低くなります。

2つ目は、教育や評価のマニュアルをできるだけ早い段階から作成しておくことです。

これにより、いきなり社員が増えたときも慌てることがなくなります。

できれば従業員が20人前後になる前に、人事や経理などの専門の担当社員を確保しましょう。

そして、それぞれの担当者に関係する社員が増えたときの対応を任せられるようにしておきましょう。

会社組織の壁を乗り超えるための具体的な3つの方法

30人・50人・100人とそれぞれの段階で発生する問題を解説しました。

ここではすべての段階において有効な、会社組織の壁を乗り越えるために役立つ具体的な施策を紹介します。

1on1ミーティング

1つ目は1on1ミーティングです。

1on1ミーティングとは週に1回30分や、隔週に1回30分といった短いサイクルでリーダーとメンバーが定期的に1対1で話すことです。

1on1ミーティングは30人の壁に対し特に有効です。

社員数が30人を超えて統率が難しくなってきたり、社員間で仕事に対する温度差を感じたりした場合には、1on1ミーティングを通して社員間のコミュニケーションを活性化しましょう。

また、中間管理職に自分の部下と1on1ミーティングの時間を設けてもらうことで、チームの活性化が図れます。

1on1ミーティングを通して部下の業務の進捗状況や問題を聞くだけでなく、長期的に部下の着実なステップアップができるように、上司が悩みや希望を聞き出しメンバー1人1人の成長を対話を通してサポートすることが大切です。

1on1ミーティングには簡単に始められるという良さがあります。

しかしスケジュールを前もって押さえ、当日までにお互いに準備することが大切です。

リーダーは、なにを話すべきか決めておきましょう。またメンバーには、事前に聞きたいことを整理しておいてもらいましょう。この準備によって1on1ミーティングを有意義な時間にできます。

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社内表彰制度

2つ目は、社内表彰制度です。

社内表彰制度とは、勤続賞など企業が自社の従業員を独自に表彰する制度のことです。

表彰制度によって欲しい人材を会社が指し示すことで、従業員に会社の方向性を明示できます。

会社の設けた基準に則って何度も表彰される人物は企業理念が反映された会社が求める人材であり、その企業にとってのロールモデル（理想像）と言えます。

他の従業員や新人にとって、そういったロールモデルがはっきりと示されることで目指す人物像が明確になるため、その人物像を目指して仕事に取り組むようになります。

このように、自然に企業理念に則った行動をする社員が増えれば、企業組織の壁を乗り越えることが容易になります。

福利厚生の充実

3つ目は、福利厚生の充実です。

会社が成長し従業員数が増えるに従ってトップとの距離が離れてしまうため、従業員が持つ企業の一員としての自社への愛着が薄くなりる傾向があります。

このことは業務に対するモチベーション低下や、人材の定着率低下などに繋がってしまいます。

福利厚生を整えることはこれらの対策になります。

福利厚生によって働きやすい職場であると認識してもらい、自社への魅力を感じてもらえれば、従業員エンゲージメント向上に繋がり、ひいてはモチベーションや人材の定着率向上に繋がります。

例えば、交通費の支給といった社員の業務に関する負担を軽減する福利厚生があります。

またワークライフバランスが重視される現代では、スポーツジムの割引制度や家族旅行手当など、プライベートを充実できるようにするための福利厚生も整えると良いでしょう。

しかし、会社として福利厚生に充てられる予算は限られています。特に成長段階の小さな企業であれば、その傾向は強くなります。

そのため各企業に合わせて、アンケートなどを実施して本当に必要とされている福利厚生を導入することを意識しましょう。

企業理念浸透と2つの成功事例

これまでの解説でわかるように、様々な段階で企業理念を浸透させることが大切です。

そして企業理念の浸透は100人の壁を超えたとしても、企業が存続する限り大切なことです。

ここでは、実際に有名企業がどのように企業理念を浸透させてどう変化したのか紹介します。

スターバックス コーヒー ジャパン株式会社

カフェのチェーンとして日本トップクラスの収益を誇るスターバックスコーヒージャパン株式会社は、アルバイトにまでしっかりと企業理念が浸透しているため、高い顧客満足度を得ている企業です。

スターバックス社ではインナーブランディングによって、従業員に企業理念を浸透させて会社のミッションやバリューへの理解を深めています。

インナーブランディングとは、企業が自らのブランド価値やビジョンなどを社員に正しく理解してもらい浸透させることを目的として、自社の従業員に向けてブランディングすることです。

またスターバックス社は、従業員の接客用マニュアルをあえて作成していません。

インナーブランディングで従業員1人1人が会社のミッションやバリューを理解した上で、マニュアルが存在しない環境を作ることで、内発的動機によって企業理念に基づいた理想像を目指し、従業員1人1人が自主的な行動をとることに繋がっています。

その結果、心のこもった明るい接客をする従業員が多くなり、満足度の高いサービスの提供に繋がっています。

そしてマニュアルに縛られることなく、従業員1人1人が顧客に喜んでもらえるサービスを自主的に考えて実施することが、対外的なスターバックスのブランド価値になっています。

キリンビール株式会社

キリンビール株式会社は、「一番搾り」や「氷結」といった人気アルコール商品を販売する、キリンホールディングスの中の主要企業で、理念浸透によって売り上げを大きく向上させた企業です。

かつて「ビールといえばキリン」といわれたほど、キリンビール株式会社はビール市場のトップに君臨していました。しかし、時代の変化に対応できず2001年にはトップの座から陥落してしまいます。

この出来事を受けて、当時の布施社長は対話集会をスタートさせ、その中で「お客様のことを一番に考える」という企業理念を浸透させようとしました。

この対話集会は経営者層や管理職だけでなく、若手社員や労働組合までをも巻き込んで行われたもので、多くの労力をかけてでも従業員1人1人に理念を浸透させようとした取り組みでした。

そしてこの取り組みにより社員の意識改革に成功し、企業としての成長に繋がりました。

結果として、年々ビール市場が縮小してきている現代の状況でも収益増加に成功し、メイン商品の一つである「1番絞り」は2019年に過去最高売り上げを達成するほどの成長を遂げました。

まとめ

会社を起業させ、成長させていくにあたって様々な問題や困難が生まれます。

しかし、これらの問題や困難は対策しておくことで、避けることや簡単に乗り越えられるものが多くあります。

この記事が少しでも会社組織の壁を乗り越えるための助けになれば幸いです。

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パフォーマンスマネジメントには、企業理念を浸透させる必要がありますので、コチームは皆様にとって大きく役立ちます。