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#3 中核人材の総合的発展が期待できるO:のサービス / 組織開発の”理論”と”現場”に精通する異才 AMI&I 溝口博重氏インタビュー 「令和の組織の在り方とは?」

最終更新日:2020/07/15

# 1  「組織開発におけるマネジメントの役割」はこちら

# 2 「新卒・中途社員の早期戦力化の鍵は ”自己効力感”」はこちら

目次

  1. ▶︎O:のサービスがフィットする部署、メンバーとは
  2. ▶︎座っているだけではレベルは上がらない。勉強の機会を提供し、その機会をうまく利用して、自分のやりたいことをやればいい
  3. ▶︎中核人材の総合的発展ができるO:のサービス
  4. ▶︎今マネージャーに求められている能力は、実際は管理能力ではない
  5. ▶︎人材の育成に時間をかけられない中で、単に研修を行うのではなく、上司と部下の認識の差を可視化できる点がO:のサービスの一番のポイント
  6. ▶︎自己効力感が高い組織は、モラールが高くなる
  7. ▶︎O:のサービスは、「思考特性とコーチングを組み合わせ」を格安で活用できるサービス

▶︎O:のサービスがフィットする部署、メンバーとは

─ O:のサービスは、早期戦力化を目的に設計していますが、使うべき部署や社員はどういう方だと思いますか?

溝口:3年目以下の新卒の人であったり、転職したばかりの人にはフィットすると思います。そして、ルートセールスや決まった仕事ばかりではなくて変化のある職場の人。事務型よりも頭を使うタイプの職業の人の、頭を使って凹んだりする人の自己効力感を支えられる人のほうがこの製品は向いていると思います。もっというと、ティール組織をイメージして作っている。上司ではなく、組織がそのタスクの難易度を設定するような組織。ティール組織を導入したければ、こういったツールを入れたほうがいいですよという話です。

基本的に、ティール組織はプロフェッショナルの集まりであって、組織の達成が自己の達成とイコールになる組織、そういったものを目指すために必要なことをこの製品に対してお話させていただきました。流行り廃りで言えばこういうティール組織という言葉になりますが、基本的にこういった組織は日本的ではないと思っているんですが、その一部のエッセンスだけを導入できればいいなと私は考えています。

─ どういったスタンスのメンバーにフィットすると思いますか?

溝口:まずプロフェッショナルとしてやっていきたいかという前置きがあり、研修とセットにすべきということがあります。これを使ってくださいっていうのは簡単なんですが、実際に使って何がわかるのという部分が難しい。

この部分がユーザーとして一番問題になっていて、人事担当が説明すればいいんですが、そもそも説明できなかったりしたら問題ですよね。そういった時にユーザー目線でメリットを押し出してあ上げる必要があるんですが、そういう時に早くプロフェッショナルになってみたくありませんか、という話をするわけですよ。

初めてやる仕事は誰でも不安なわけで、上司が「これ簡単でしょう」、部下が「いやこれ難しいですよ」という、この差を可視化していきましょうと。要するに自分に自信がないのに、自信ありますって言えない場面で、この仕事がどれくらい難しいのかっていう見積もりができるようになってほしい。これが仕事をする時に重要ですよって話していくと、理解してもらえます。

これは単に管理ではなく、自分の仕事力、達成力を可視化し、あなた達のレベルアップを可視化するツールですよということです。

▶︎座っているだけではレベルは上がらない。勉強の機会を提供し、その機会をうまく利用して、自分のやりたいことをやればいい

─ なるほど、ちなみに今聞いて思ったのが、成長に興味がない人が最近増えていると思いませんか?

溝口:そんなことはありません。現状のまま廃れて行けばいいとは思ってないし、めしを食えればいいと思っていないわけですよ。

─ 例えば、楽をすれば手に入るものであればほしいみたいな。

溝口:いえいえ、そんなことはありません。彼らに対する示唆の仕方を間違えているからそういうことになっちゃうんですよ。

そもそも1人雇うのに100万かかっていることを考えれば、そのお金ドブに捨てるわけにはいかないんですよ。彼らのやりたい事は何かって考えた時に、まずそのやりたい事をやるためにはそれ相応の能力が必要なわけですよ。その能力開発のために、組織をうまく活用しろって言うわけですよ。ここにいたらこういう勉強できて、ここにいたらこういう勉強できないですよねって。

だからみなさん失うものを過大評価しているわけですね、要するに個々の組織に一年間いた時に何を得られるのかという話をしているけど、あなた達はこの組織の一年間で何が勉強できると思って入ったんですかって、逆に聞くわけですよ。そうすると、何も返ってこない。そもそも勉強させてくれる、ここにいれば勝手にレベルが上がるっていう話をするんですね。でもみなさん本当にそうなってますか?座ってるだけでレベル上がりますか?って聞くと、いやそれはあがらないと。勉強しないといけないと。となった時に、その勉強の機会を提供すると。その機会をうまく活用して、自分のやりたいことをやればいい。

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▶︎中核人材の総合的発展ができるO:のサービス

─ 経営者として、O:のサービスを使うとどんなメリットが得られると思いますか?

溝口:中核人材の総合的発展ができますね。ミドルアップダウンという理論がありますね。簡単に言うと、経営戦略を立てても、計画通りいくわけがない。現場って最前線で色んなものが混沌としていて、その時々で考えないといけないわけですが、毎回トップに話を聞いて、トップが判断するのでは遅いわけですよ。現場が判断して、現場が工夫していかないといけない。

そうなると、トップは現場をエンパワーメントせざるを得ない。そうなった時に必要なのが、学習と評価です。中堅ミドル層の人がそれなりに学習をしていて、その学習に対して上は評価をしていく。ミドルアップダウンというように、中間層が上に報告するし、下に指示を出す。中間が強い組織というのが、ベンチャー企業などの小回りの効く組織では重要です。ミドルマネージャーの育成ですね。自己効力感っていうのは、現場でできると思わせる力と、部下ができるようになっていることがあって、そこを可視化できるようにならないといけないよねと。

▶︎今マネージャーに求められている能力は、実際は管理能力ではない

─ なるほど。マネージャー観点では、どういうメリットが得られると思いますか?

溝口:どういう指示を出せば、どういう反応がみえるかってマネージャーとしては結構大事なわけですよ。ミドルアップダウンといいながら、ダウンに集中しているわけですね。それを実践していく中でやっぱりアップもしていかないといけない、その中での学習に対して研修とかでマネージャーを更に上げていくと。

今マネージャーが求められている能力は、実際は管理能力ではないわけですよ。今はコンピューターがあっていろんなデータを管理しているのに、何を管理するんだって話で、必要なのは、現場からくるレスポンスに対する素早い反応なんです。それに加えて、レスポンスへの適切な指示を出せるかが大事で、その都度そのレスポンスに対する正しい反応なのかの吟味が必要。とにかく「明確な指示を出せ」「優先順位をつけろ」「とにかく部下の話を聞け」と、この3つさえできればマネジメントはできると。これができてないから、全部土台に乗っかってこない。マインド、スキル、ナレッジが大事なんです。

ただ、今ってナレッジとスキルの研修しかやってないんですよ。マインドがないわけですね。そこでマインドとは何かというと、指示を明確に出すという話と、優先順位をつけるという話と、部下と話せという話なんですよ。マネージャーの大前提ができてないから、いくらナレッジとスキルを身に着けたって空転するし、スキルがあるといっても発揮できないわけなんです。

O: のサービスは、マネージャーの足腰を鍛えるツールなんですね。ナレッジとスキルの話ではなく、マインドの話。部下に適切な指示を出して、適切なレスポンスを出すっていう訓練をしている人いますかって話で、そういう訓練をしている人をちゃんと御社ではマネージャーにしてますかってことを聞くべきなんですね。絶対にしてないはず。笑

▶︎人材の育成に時間をかけられない中で、単に研修を行うのではなく、上司と部下の認識の差を可視化できる点がO:のサービスの一番のポイント

─ なるほど笑、次は人事の観点でどんなメリットがあると思われますか?

溝口:人事って結局何する人なのかという話で、メンバーの能力、アウトプットを最大化するのが仕事なわけであって、それ以上でもそれ以下でもない。まず労務と切り離せという話があるんですね、残業時間がどうだとかそれは労務の話であって、そういうものを引き離して、人事という役割の再定義から初めて行かないとそもそも話としては進まないと。人事労務みたいにくっつけて考えるからよくわからなくなるわけですよね、まず、人事というものがどういうものであるのかという再定義から入る必要があると思いますね。

─ では具体的に改善する経営課題はなんだと思われますか?

溝口:経営戦略論の理論的な話をしてくと、課題はあるんですが、結局正しいのは現場で起きていることであって、そこで起きていることに対応するためには中核人材が必要であり、そのミドル人材をどうやって育てるかというのが、ほぼすべての企業での今の経営課題であるといえます。それを有効に行う術がない。

その理由のひとつは、マネージャーに上げる際に研修をろくに行っていない、要するに兵隊で優秀だからといって指揮官として優秀とは限らない。本来であればできる人を、きちんと研修をしたうえで上にあげないといけない。名プレイヤーではないけれど、名監督はいるかも知れない。そういう人達も発掘していかないといけない。そのためのツールもないわけですよ。幹部候補生みたいなのはいるけれども、そんなに優秀なのかという話だし、一方である程度現場を知らないと、机上の空論になってしまう。やはり今後の早い社会情勢に合わせた、組織を作るための第一弾としてのとっかかりとしてO:のサービスはいいかもしれません。

人材の育成に時間をかけられない状況のなかで、どういう風に短期的に教育をしていくのか。その際に、単に研修を行うのではなく、上司と部下の認識の差を可視化できる点はO:のサービスの一番のポイントになると思います。

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▶︎自己効力感が高い組織は、モラールが高くなる

ー自己効力感が高い組織は、どういう組織になっていくんでしょうか?

溝口:モラール(勤労意欲)が高くなります。組織全体でちょっと手を伸ばせばできる目標があったら、全員ができるって言うわけです。そういう組織が弱いか強いって話をした時に、それは議論を待つまでもないと。

─ O:のサービスの目的として「自己効力が高くなっていくこと」がありますが、必然的にモラールも上がっていくと?

溝口:そうですね。自分たちは出来るって言ってるわけだから正しいんですよ、オバマさんのイエスウィーキャンと同じですから。我々ができるっていうのを連呼していくと、これは心理学実験の話で、鏡の前でI can do itって連呼すればできるようになるって話ですね。

▶︎O:のサービスは、「思考特性とコーチングを組み合わせ」を格安で活用できるサービス

─ どういった導入の仕方がO:のサービスに合っていると思いますか?

溝口:重要なのは仮説で、課題は何かという話ですね。ミドルマネージメントの育成もしくは新人の離職、新人の早期戦力化に対して課題を感じていれば、そこから入るのがスムーズだと思います。

─ O:のサービスの良いところはどんな点でしょうか?

溝口:やっぱり一番いいのは可視化できることですよ。

そして、このサービスを使えば、「思考特性とコーチングを組み合わせ」を格安で活用できる。この組み合わせは、知ってる人は知っていますが、活用できてる人は少ない。例えば思考特性といった時に、「現場で、即時に、営業の場面で全部使えますか?」と聞けば、たぶん100に1人も使えないんじゃないかと思います。そこをカバーするサービスです。理論と実践の間に差があるんだったら、その間にカンペを挟んでやればいいだけのことですよ。ただ、これはできるようになってしまうと終わりだから、UXとして自己効力感を高めるために特化した称号みたいな非金銭的な報酬設計があると良いと思います。称号が100個あって、98個獲得したら残り2つ獲得するまでやめたくないですよと。

─ 貴重なお話をありがとうございました。

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