コーチングのマネジメントと人材育成における役割とは？│みらいコンサルティング株式会社様インタビュー

（左：みらいコンサルティング株式会社 広瀬 俊光 様　右：同社 須貝 裕保 様）

近年、マネージャーに求められるスキルとして、コーチングの役割や重要性が認識されるようになりました。

一方で、コーチングはマネジメントの一要素に過ぎず、マネージャーの役割を果たすためには広範なスキルや土台となるマインドセットが重要となります。

本インタビューでは、みらいコンサルティング株式会社の須貝様と広瀬様にお話をお伺いしました。

中小企業と大手企業における人材育成やマネジメントの課題の違いと共通点、コーチングの役割、マネージャーに求められるスキルとマインドセット、成果が出るチームと出ないチームの違い等、マネジメントに関連する様々なテーマについて紐解きます。

プロフィール

みらいコンサルティング株式会社　エグゼクティブコンサルタント
みらいCOACHING株式会社　代表取締役　マネジメントコーチ
須貝 裕保 様

上場食品メーカー、専門商社、教育ベンチャーグループの経営・事業企画職として、事業計画、商品計画、マーケティング、広報・営業戦略、IT革新、M&A、人材採用から育成などに従事。

累計利益20億円を超える事業開発の企画から実行まで携わった後、2015年みらいコンサルティンググループへ。

新しい収益の柱を生み出したい、世代交代のタイミングで後継者が第二創業を果たしたい、生産性を上げたいなどの悩みを持つ企業を支援。

中堅中小企業から上場企業まで、プロジェクトチームを結成し、将来ビジョン、成長戦略とアクションプランを作り上げ、スピード感を持ってPDCAを回せる「自走する強いチーム」づくりをモットーとした実行支援で実績多数。

みらいコンサルティング株式会社　エグゼクティブ・コンサルタント
広瀬 俊光 様

大学卒業後、国内ベンチャーキャピタルにて投資先企業の発掘、育成に従事。

その後、事業再生投資業務の立上げに参画し、投資先企業の事業再構築、戦略的アライアンスにハンズオンで関与。

2010年にみらいコンサルティングへ入社後は、経営計画策定・実行支援を中心に、お客様の業績改善、財務改善をサポート。

また、経営者のパートナーとしてお客様の本質的な経営課題に向き合い、みらいコンサルティンググループの経営資源を最大限活用したチームコンサルティングを推進する役割を担う。

中小・大手企業におけるマネジメントの課題とは？

本日は貴重なお時間を頂きありがとうございます。早速ですが、まずは、中小と大手企業それぞれのマネジメント課題についてお伺いさせて頂けますか？

須貝様：中小企業でよくある課題としては、そもそも「目標が設定されていない」というケースがあげられます。

解決すべき課題とは、現状と目標のギャップを明らかにした上で浮き上がる、「取り組むべき事」そのものですよね。

だから、目標がないと、課題も設定出来ないし、組織がブレークスルーを起こす事も出来ません。

なるほど、中小企業の場合は目標そのものがない事自体が課題であるという事ですね。

須貝様：そうですね。ただ、最近は目標が設定されていないというケースは中小企業でも少しずつ減ってきています。

次のステップの課題として、目標を追いかけるための仕組みがないというケースが増えていると感じています。

具体的には、目標数値はあるが、KPIはないという様な状態です。

また、人材育成のノウハウ、時間、人的リソース不足に困っているというケースも多いですね。

目標管理と人材育成という2つの問題があるという事ですね。特に、人材育成については、悩まれている中小企業も多いと思いますので、ぜひ詳しく教えて頂きたいです。

須貝様：まず、人材育成が不得意な組織は、「将来どうなりたいのか？何をやりたいか?」という会話が行われない傾向があります。

全社レベルだけでなく、現場レベルでも、上司と部下が「目標」やその「目的（なぜそれをやりたいのか？）」について話しあう文化がない。

目的や目標から逆算して「今、何をすべきか？」について語られる機会が少ないのです。

日々の業務や短期の目標に追われていて、中長期の目標まで目線が向いていないという事ですね。

須貝様：はい。さらに、中小企業に多いのは、過去の成功体験に固執してしまっているケースです。

中小企業のほとんどはオーナー企業であり、長期投資が出来るという点に強みがあります。

一方、価値観の固定化が起こりやすく、変化への適応が遅れがちな傾向も見受けられます。

ですが、最近は、そういったオーナー企業の社長や会長といった組織のトップが「変化」の必要性を強く感じてスタートするプロジェクトも多くなっています。

まさに、新型コロナウイルスの流行はひとつの契機となっていると言えますね。

ただし、実際の「変化」の起こし方が分からないというお声は多いので、その点を伴走していく様な支援が最近増えています。

中小企業におけるマネジメントの課題は、1）目標の不在、2）人材育成、3）過去の成功体験からの脱却という3点あるという事ですね。一方で、大手企業におけるマネジメントの課題についてはいかがでしょうか？

広瀬様：大手企業の場合、目標設定は基本的にされていますし、目標を追いかけるための仕組みであるKPIが整備されていることも多いです。

ただし、結局は中小企業と似たような課題感に行き着くケースもよく目にします。

言うなれば、「目標の形骸化」です。

例えば、半期に1回見直すだけの目標なんて意味ないですよね。

そうですね、振り返る機会がない目標は、行動変革には繋がらないと思います。

広瀬様：要因としては、目標を達成するためのPDCAを回す仕組み備わっていない事ですね。

だから、目標が半期に一度見直すスローガンと化してしまう。

大手企業で比較的「目標の形骸化」をよく目にするのは、仕組みで収益を稼いでいて、社員一人一人が成長に向けて大きくストレッチしなくても生きていける環境に流されているケースですね。

そうすると、研修や育成の制度が整っていても、それを動かすための必然性やモチベーションが生まれにくい。

ただ、大手企業の経営層で、この「目標の形骸化」に大きな課題感を感じている方も多いのです。

既存ビジネスが上手くいってる間は良くても、今回の新型コロナウイルスの流行の様な大きな外部環境の変化に弱い組織になってしまうことを懸念されていますね。

既存のビジネスが機能しなくなったり、強みが発揮できなくなるという事ですね。

広瀬様：そこで問題が一気に顕在化するわけです。

このような問題解決をする組織改革では、「変えたい」と思うトップの熱い気持ちが非常に重要です。

そこが弱いと、抵抗勢力が様々な理由をつけて改革を止めてしまうということが起きます。

これは大手企業と中小企業の両方に言える事ですね。

中小・大手企業における人材育成の課題とは？

仰る通りですね。議論の焦点を絞っていきたいのですが、マネジメントにおける「人材育成」という観点で見た時の課題とはどの様なものが多いのでしょうか？

広瀬様：中小企業の課題としては、育成の仕組みそのものがないというケースがまだまだ多く見られます。

その様な環境で生じるのは、「仕事のやり方を知っている」という事が「育っている」事と勘違いされてしまうことです。

しかし、この様な育成システムは環境変化に弱いです。

従来の手法では解決できない問題が起きたときに、抽象度を高く持って問題解決できる人間がいないと会社は立ち行かなくなってしまう。

それを防げるような人材を育てる事が「育成」だと私は考えています。

環境変化への対応力を磨く事が「育成」であるというのは興味深いです。中小企業において、問題解決型の人材育成が進まない理由はどの様な点になるのでしょうか？

広瀬様：日本の現状として、そもそも問題解決志向の資質を持った人材が、ベンチャー企業を別にすれば、中小企業に流れにくいという事がありますね。

資質を持った人が流入しないから、問題解決というものが組織の文化として根付きにくいという部分があると思います。

ありがとうございます。大手企業の人材育成の課題に関してはいかがでしょうか？

広瀬様：やはり先程の話と同様で、研修等の制度面は整備されているケースが多いです。

一方で、研修だけでは人は育たない。得たことをビジネスで活かす場があって初めて機能する訳です。

そういう意味では、実務やOJTと研修が上手くミックスされていたりとか、組織的に研修と実務にブリッジを掛けられている会社はとても少ないと感じます。

人材育成におけるコーチングの役割と適性とは？

少し話は変わりますが、コーチングは、現在人材育成の文脈において近年注目を集めていると認識しています。コーチングの役割や適性について教えて頂けますか？

須貝様：適性に関しては、人が好きかどうかがかなり大きな要素だと思いますね。

基本的に、答えは相手側にあるというのがコーチング的な考え方です。

だから、目の前の人を心から理解しようとする人格的な部分が重要ですね。

技術として、基本的なコミュニケーション能力や傾聴・承認のやり方などがありますが、人を理解しようとせず、形だけスキルを身に着けても、ほぼ機能しません。

そして、この人を理解しようとする資質は、後天的に身につけられるという点もポイントです。

まさにこれも、コーチング的な考え方なのですが、自分で「私はこの人に興味を持っている」という「あり方」を持つと、行動が伴い、結果としてコーチングが機能し始める傾向があります。

人に興味を持つ好奇心がコーチングの習得においては重要という事ですね。マネージャーのよくある悩みとして人に興味が持てないというケースがあります。その様な方に対してどういうアプローチを採っていますか？

須貝様：「人に興味が持てないマネージャー」ってよくある表現ですが、一種のラベリングですよね。

コーチングにおいて、これは重要なポイントです。

私は、ラベリングは、問題解決を難しくする遠いアプローチだと考えています。

ですが、例えば「人に興味が持てないマネージャー」をAさんだとしましょう。

Aさんに「本当はどうしたいんですか？」って聞くことが出来ますよね。

この質問が問題解決に向けた一歩となります。

そして、「人に興味がない」と、どういう時感じたのか、本当はどうしたいのか、という部分を少しずつ明らかにしていきます。

結果として、会社を辞めるという意思決定に繋がるケースもありますね。

コーチングというのは、あくまで人の気づきや力を引き出すアプローチであって、コントロールする術ではないという点に注意した方が良いですね。

コーチングは、あくまで個人の気づきや能力を引き出す手段であるという事ですね。スタンスとして、あくまで個人が目指したい事や思いを引き出すという「アプローチの謙虚さ」を感じました。

須貝様：人が変わったように見えるのはあくまで結果論ですよね。

ただ、現実問題として、多くの人が本当の気持ちで働いていない。

本当の気持ちを話す機会がないという事が背景としてはあるのだと思います。

だから、コーチングを通じて、自分の本当の思いや気持ちに気づく事があります。

それが機能すると、本当にやりたい事を決めて、PDCAを回すように「自然」となります。

外から見ると、「変わった」様に見えるかもしれませんが、その原動力は元々個人が持っていたものなんです。

なるほど。今まで高尚なものだった「コーチング」のハードルが下がった気がします。次に、コーチングと人材育成の関係性についてお伺いさせて下さい。

須貝様：先程も触れましたが、人材育成の得意不得意については、人が好きかどうかというマインドを個人的には重要視しています。

スキルとか知識をかき集める行為は、あまり本質的でないと考えています。

極論ですが、2つのケースを比較してみましょう。

1つ目のケースは、信頼していない上司がミエミエの「承認」の言葉とコーチング的な質問をしてきた場合です。

2つ目のケースは、スキルは無くとも、「この会社に一生いるかどうかわかんないけど、この人生の中でここで何できたら一番いいと思ってる？」と真摯に質問をしてくれている場合です。

当然後者を信頼しますよね、そして、技術が役に立つのは、後者なんです。

小手先のテクニックをこねくり回しても、人間って敏感だし繊細なので、本心はすぐ見抜かれます。

様々な技術論が流通しているからこそ、マインドセットの重要性を説きたいですね。

挙げて頂いた例は、その通りだと思いました。一方で、矛盾するようで恐縮ですが、普段意識されているノウハウについてもお伺い出来たりしますか？

須貝様：1つ挙げるとすれば、「フィードバック」じゃなくて「フィードフォワード」するという事を強く意識していますね。

フィードバックは、過去志向なんですよね。

「こういう所はこうした方がいいんじゃない」という指摘です。

一方で、フィードフォワードは言うなれば未来志向です。

「将来どうなりたいの？」「そのためにはどういう事が必要かな？」という問いを投げかけていきます。

同じ変化が必要であっても、フィードフォワードは聞き手にとって受け入れやすい傾向があります。

相手がなりたい未来の姿やゴールとリンクしていますからね。

「フィードフォワード」は是非覚えて実践したいと思います。その他に、メンバーから信頼されるための注意点の様なものはありますか？

須貝様：上司として信頼されるためという観点で、三つの要素を挙げたいと思います。

第一に、チームで共有出来る目標を作れること。

会社が言ってるから…という様な経営目標・方針の伝え方は最悪のパターンですね。

こんな事できたら最高だね、良いチームだねという納得感があってワクワクする様な目標をメンバーとともに設定出来るという事が大事です。

第二に、良い雰囲気のチームを作れること。

雰囲気が悪いとメンバーのモチベーションやエネルギーを引き出せずに、様々な事が上手くいかなくなります。組織の推進力を高める上で、重要な要素です。

第三に、降りられる事と負けられること。

だいたい上司の方が経験が長くて、実力があるので、例え自分が間違っていたとしてもメンバーを言い負かしてしまうケースが多いんですよね。

ただ、大事な事は、メンバーに勝つ事ではなくて、チームの力を引き出したり、メンバーから信頼される事です。

これは、皆さん幼少期に教えられた「間違えたら謝りましょう」と同じ話です。

ただ、立場や役職が上がっていくと、謙虚になれなかったりして、意外と忘れがちな部分なので、ぜひ気をつけて欲しいと思います。

確かに立場が上がると、弱音を吐いてはいけない。部下に弱い姿を見せられないという一種の強迫観念が、謙虚さや正直さを失わせてしまうというのはよく分かります。

成果を出すチームと出せないチームの違いとは？

ーここまでは、人材育成やマネジメントについてお話をお伺いさせて頂きました。今度は、「チーム」についてお伺いしたいのですが、ずばり「成果を出すチーム」と「成果を出せないチーム」の違いというのはどの様な点にあると考えていますか？

須貝様：これには二つのポイントがあると思います。

第一に、トップがcoachable（コーチャブル）、つまり、人のアドバイスに耳を傾けられるという事です。

例えば、今までの成功体験に固執しすぎない事。

他人のアドバイスや成果が出ているやり方を実践したり、インストールし続けられるトップがいるチームは、継続的な成果創出が出来ると思います。

少し補足すると、coachableイコールただ素直であるという訳はありません。

素直は、盲目的にただ信じてやり続けるというイメージです。

一方、coachableというのは、様々なアドバイスを集めて、きちんと吟味をして、目的に照らし合わせて取捨選択し、価値があると感じる新しいものをどんどん試していく、というようなことです。

なるほど。アドバイスやアイディアに対しては積極的に反応しつつも、試してみた結果の効用についてはシビアに判断していくという姿勢が重要という事ですね。

須貝様：本当に強いチームは、メンバー全員がcoachableな傾向にあります。

これは論理的に説明が可能です。

まず、会社で方針が決まると、目標値と現在地とギャップを埋める戦略が決まって、具体的な戦術やアクションプランを決めていきますよね。

ですが、戦略やプランがうまくいくかどうかはやってみないと分かりません。

なぜなら、計画した時点では全て仮説であり、仮説を確かめる唯一の方法は実行だからです。

実行されない限り、仮説は一生検証されないですよね。

勿論、現実には「1勝9敗」の様な事は日常茶飯事です。

「上手く行かない事の方が多い」くらいの感覚を持っている方もいらっしゃるかもしれませんね。

ただ、「9敗」しても、coachableなチームは、そこから良い学びを抽出する事が出来ます。

だから、失敗を積み重ねても「成長」という「成果」を得る事が出来る確率が必然的に高くなります。

こういうチームが、「本当に強いチーム」と言えるのではないでしょうか。

確かに、常にチャレンジをしながら適切なPDCAを回していけるチームは、中長期的に成功を収められるというのは納得できます。成果を出すチームの2つ目の要素とはどの様なものでしょうか？

須貝様：２つ目は、適切な目標設定が出来る事です。

「適切な」と敢えて補足した理由は、目標をどの程度ストレッチさせるかは会社によって異なるからですね。

例えば、若いベンチャー企業とかは、高めの目標設定が機能しやすい傾向にあります。

一方で、歴史が100年を超える様な会社は、歴史や経験の蓄積があるため、いきなり無理に高い目標を立てても、人が付いてこないという状況に陥りがちです。

逆に、目標が保守的すぎると、そもそも目標を立てる意味が薄れてしまうので、目標設定は意外と奥が深くて難しいんですよね。

その目標にどのような意味があるのか？を問いかけ、経営チームにとってベストなパフォーマンスがでるような設定に近づけるのも、私が普段携わっている重要な仕事の1つと言えます。

仰る通りですね。失敗しない目標設定を成功させるポイントの様なものはあるんでしょうか？

広瀬様：3段階に分けて目標設定を考える事が多いですね。

一番低いのは、損益分岐点等を基準に絶対これを割ったらまずいというラインです。

次に、ここまでいったら普通の事業計画として成立するよねというライン。

最後に、チームがブレイクスルーを起こせるライン。まさに組織に変化を起こし、人材が育たない事には達成出来ないような目標です。

少しテクニカルな話に踏み込むと、3段階に設定したときに、組織に対してどの段階までをオープンにするのかは議論になる事が多いですね。

ここはまさに、カスマイズの領域で、組織の風土とか形態や社長の意欲等も含めて総合的な意思決定をサポートする形になります。

目標設定の取り組みを、プロジェクトとして、人を育ててブレークスルーを起こそうという意欲のある会社は数字をオープンにしていく傾向がありますね。

また、製造業のような原価が大きくかかるビジネスは、コストの考え方がシビアです。

だから、徹底的に経営数値を可視化して、社員の経営リテラシーを育むという考え方もあります。

目標設定ひとつをとっても、組織を動かすためのノウハウが詰まってますね。非常に勉強になります。

これからの時代のマネージャーに求められる資質とは何か？

これまでは過去・現在にフォーカスして話をお伺いしてきましたが、ぜひ未来についての見解も聞かせて下さい。これからの時代のマネージャーに求められる資質は何だと思いますか？

須貝様：あえて一つ挙げるとすれば、エンパワーメント出来る力。

つまり、この人といると、勇気が出てくる、頑張れると思われる様な力がまさに求められていると考えています。

「言われた通りに行動しろ」というマネジメントは、その後の成功が確約されている時代には機能したかもしれません。

ですが、現在のビジネス環境は、不確実性が高まり、誰にも正解が分からない。

誰もが成功するかどうか不安を抱きながら働いています。

その様な外部環境において、組織の力を引き出し、成功の確率を高めるマネージャーには、人を前向きにさせたり、鼓舞出来る資質が必要です。

エンパワーメントする力というのは、先天的なものだと思われていますが、私は後天的に身に付けられる事が出来ると考えています。

例えば、1ヶ月に1回、30分間は部下と1対1で話す機会を設けるとか、そこで相手の話を遮らないとかですね。

要素に分解して行動特性を1つずつ身に付ける事は、誰にでも出来る事だと思います。

だから、冒頭の話の話に戻りますが、マネージャーとして、リーダーとして、人に興味を持つ事はすごく大事です。

エンパワーメントする力も後天的に獲得出来るという話は、多くのマネージャーを勇気づけるものだと感じました。須貝様、広瀬様、本日はありがとうございました。