人材育成を成功させる方法とは？現代で求められる能力開発の具体的制度とポイント・成功事例

人材育成とは・3種類の方法

現代では「人材が最も大切な企業資産」とする考え方が普及してきています。

そのため人材育成に力を入れる企業が増えてきています。
しかし、人材育成とはいったい何なのでしょうか？

人材育成とは

人材育成とは端的に言うと、企業に貢献できる人材を育てることです。

そのために、社員に対して仕事をする上での適切な考え方や行動様式などを具体的に教えます。

この結果、社員の仕事での判断力やパフォーマンスなどが向上し、企業の業績も向上することが狙われています。

また人材育成する側にも、人材育成の経験を通して育成する人自身の成長にもつながったり、人材育成を成功させるため協力し合うことで協力的な組織風土が醸成されたりするメリットがあります。

3種類の人材育成方法

人材育成は大きく分けて3種類に分類されます。

OJT（On the Job Training）

OJTとは、実際の現場で業務の実践を通して教育する方法のことです。

OJTには1人1人の成熟度や理解度に合わせて、個別の指導ができるという良さがあります。

一方、放置されがちになってしまうことや、各個人で教えるスキルに差がある場合、結果として成長度合いに大きなばらつきが出てしまうことがあるため、注意する必要があります。

Off-JT（Off the Job Training）

Off-JTとは、研修など業務の実践以外で用意された教育の方法です。

Off-JTには、体系的に知識を学習できたり、グループワークやディスカッションを通して自分以外の考え方について理解を深められたりする良さがあります。

一方、座学が多いため教わる側の集中力をキープすることや、学んだ内容を実務に応用することが難しい点に注意が必要です。

SD（Self Development）

SDとは、企業が用意した教育制度とは別に、社員が自ら自主的にスキルの習得や向上を図ることです。

具体的な例をあげると、ビジネス書籍を読んだり、外部セミナーに参加したりすることが挙げられます。

SDに取り組む社員の心理としては、スキルや専門的知識を身に着けることでキャリアアップをしたいといった理由があります。

また、SDは本人が意思決定して取り組むため、高い意欲や納得感を持つことができます。

SD向上のためには、企業がSDに対して費用や時間的な補助をすると良いでしょう。

しかし、知識の習得だけで満足してしまい、学習した内容が職場に還元されにくいことや、学習する内容が各従業員の興味・関心があるものに限定されることが多いため、適切な方向性を与えることを忘れてはいけません。

人材育成に取り組む3つの目的

人材育成に取り組むにあたって、大きな3つの目的があります。

ここでは3つの目的を、求められるようになった背景と共に紹介します。

従業員1人1人の生産性向上

人材育成に取り組む目的1つ目は、従業員1人1人の生産性向上です。

現代日本は少子高齢化を原因とした生産労働人口の減少によって働き手不足が深刻化しており、2030年には約1千万人の労働力が不足するといわれています。

新たに人材を確保できないのであれば、人材育成によって現在働いている従業員の能力を高めて生産性を向上させることで将来的に人手不足の解消に繋がります。

例えば1万人の企業で全従業員の生産性を5％向上できれば、500人分の人手不足に対応できます。

そして1人1人の生産性向上は企業全体の生産性向上に直結します。

また現代はグローバル化などにより、ビジネス環境が目まぐるしく変化しています。そのためただ単に個人の能力を向上させることは一時的な対応にしかなりません。

変化の激しいビジネス環境の中で継続的な生産性向上のためには、従業員がお互いの能力を相互的に高めあう環境を企業内に作り上げなければなりません。

そのために各自が高いモチベーションを維持できる人材育成制度の設計が大切です。

そして従業員が互いに高めあう環境ではシナジー効果により、予想を超えた成長が現れることもあります。

従業員エンゲージメントの上昇

人材育成に取り組む目的2つ目は、従業員エンゲージメントの上昇です。

企業理念やビジョンに沿った人材育成は、従業員と会社の方向性を一致させることに繋がります。

従業員と会社の方向性が一致している企業では、従業員エンゲージメントが高い社員が多く存在する傾向にあります。

従業員エンゲージメントが高い社員は、仕事に対しポジティブな気持ちで積極的に取り組みます。

そのため、企業として従業員エンゲージメントが上昇すれば、積極的で明るい社員が増えるため、顧客満足度や職場の雰囲気、従業員間の関係性の向上に繋がります。

またそのような環境は働きやすい環境といえるため、従業員の業務に対するモチベーションの向上・採用の競合優位性にも繋がります。

離職率の低下

人材育成に取り組む目的3つ目は、離職率の低下です。

現代は人材が最も大切な企業資産とする考え方が普及してきている一方で、人材の流動性が高まったため、人材の定着が難しくなってきています。

流動性が高まった理由として、価値観の変化により転職を前提として定年まで勤務しようと考えず入社してくる人や、企業の中核として活躍する中堅社員であっても機会があれば転職することにためらいを感じない人が増えてきていることが挙げられます。

実際に、2020年に厚生労働省が発表した大卒新卒者の3年以内の離職率は32.8%でした。

つまり、新卒として入社した人の約3人に1人は入社から3年以内に退職していることになります。

多くの企業は優秀な人材を確保しようと、新卒採用に多くのコストをかけています。しかしコストをかけて優秀な人材が獲得できたとしても、収益を上げる前に退職されてしまうと企業として大きな損失になってしまいます。

優秀な人材であればあるほど退職を決断する理由として、現在の会社では自分の成長が実感できないと感じることが挙げられる傾向があります。

そのため、人材育成に力を入れて社員に成長を実感できるプログラムを提供し、モチベーションを維持できれば退職を減らすことに繋がります。

現代で育成すべき理想の人材像の3つの特徴

現代そして今後は「VUCA時代」であるといわれています。

VUCAとは

• Volatility（変動）
• Uncertainty（不確実）
• Complexity（複雑）
• Ambiguity（曖昧）

の頭文字をとったものです。

厳しい国際競争や企業間競争で勝ち残るためには、従来のように指示に従って行動するのではなく、自発的・自律的な行動をして自ら新しいビジネスを創り出していける人材が求められています。

そしてそのような人材を要素分解すると3つに分けられます。

ここでは3つそれぞれについて解説します。

デザイン思考を持った人材

現代で育成すべき理想の人材像1つ目は、デザイン思考を持った人材です。

デザイン思考は、Appleの初代マウスのプロダクトデザインなど、数多くの実績を持つアメリカのデザインコンサルタント会社IDEO（アイディオ）が20世紀後半に確立したアプローチ手法です。

デザイン思考では、論理的に物事を積み上げて考えるよりもクリエイティブな思考や自分たちの主観に基づき、消費者が本当に求めるものや最高の使用体験を生み出すことが重要視されています。

過去の経験や実績を分析して問題を解決しようとする従来のビジネススタイルは、右肩上がりに成長し先を見通すことが容易だったかつてのビジネス環境では有効でした。

しかし現代のように変化が速く不確実性の高い時代にでは、この手法は通用しないことが増えてきました。

その理由として、先が見えないため過去のデータから生まれたアイデアは、早い時代の変化に対応しきれないことが挙げられます。

そのため常に新たなアイデアが求められる現代では、消費者が本当に求めているものを知り、さらに消費者自身ですら気付いていない欲求を見つけ出す必要があります。これらの欲求を見つけ出すためにデザイン思考が大切なのです。

そしてこのようなデザイン思考はいかにしてユーザーをより満足させるかということを考え続けることとも言えるため、イノベーションを生み出す大きな可能性を秘めています。

アジャイルな人材

現代で育成すべき理想の人材像2つ目は、アジャイルな人材です。

アジャイル（Agile）とは、俊敏・素早いという意味を表す英単語です。

アジャイルな人材は、取り掛かれることはまず取り掛かるという人材を表します。

とにかく行動し、試行錯誤しながら消費者のニーズを臨機応変に取り入れ改善し、完成形に近づけていきます。

そのためアウトプットにおけるスピード感を最も重視しており、100点の完成品を最初から出そうとせず、50点でもいいから早く作り上げ、ブラッシュアップしていくことが求められます。

その際ユーザーに近い関係者を含むメンバーで、50点のものを自由に議論・修正すると良いでしょう。

最終的には最初から100点を目指すよりも短時間でより良いものが生まれることが多くあります。

共創力を持った人材

現代で育成すべき理想の人材像3つ目は共創力を持った人材です。

共創力とは、多様な立場の人々が対話を通じて、新たな価値を共に創りあげていくことです。

VUCA時代の現代では、日々急激に市場が成熟し、次々と新たなサービスや製品が生まれては消えていくように市場競争や消費サイクルがとても激しくなっています。

このような環境で企業として生き残るためには、企業は消費者や取引先、仕入元などあらゆるステークホルダーを巻き込みながら建設的な対話によって共創し、自社の製品やサービスから新たな価値を提供し続けて顧客を獲得・定着させる必要があります。

自社だけによる努力で刻々と変化していく消費者の欲求を満たすことは、かつてと比べ物にならないほど難しくなっています。

そして従業員1人1人も、社内・社外問わず多くの人との関わりによって業務がなされるため共創力が求められます。

例えば社内であれば部署の垣根を越えて協力し合うこと、社外であればクライアントや取引先だけでなく、時には同業他社の人ともうまくかかわりあい、新規顧客やイノベーションを生み出すことが求められます。

新入社員に対する人材育成の取り組み5つのポイント

人材育成には、育成対象に応じて異なる留意すべきポイントがあります。

まずは新入社員に対する人材育成の取り組みのポイントを見ていきましょう。

採用時にリーダーシップを見極める

新入社員に対する人材育成の取り組みのポイント1つ目は、採用時にリーダーシップを見極めることです。

会社が新入社員を採用する最も大きな理由の1つは、生え抜き（プロパー）の社員として会社の社風や理念をしっかりと理解し、将来的に会社のリーダーや幹部など会社の中心人物として重要な戦力になってもらうためです。

中途社員と違い新入社員は他社の色に染まっていないため、企業の社風や理念を学びながら社会人として成長し、結果としてその企業に最適な人材に育ってくれる高い可能性があります。

そして将来的にリーダーや幹部として働くことを期待しているため、リーダーシップは欠かせない能力になります。

さらに1年目は部下の立場であっても、2年目からは先輩となるため、人材の流動性が高まった現代でもリーダーシップは欠かせない能力です。

リーダーシップは持って生まれた才能やこれまでの経験で培ってきたスキルなので、採用の段階で見極められます。

しかし、人事は採用時に見せかけのリーダーシップに惑わされないことも大切です。

率先して集団を牽引していくことはリーダーシップの能力の1つです。しかしその際に周囲の意見を尊重し、自分の考えを柔軟に変えられることも大切です。

面接のグループワークなどでチームを引っ張っているように見えても、自分の考えを押し付けて無理やりメンバーを引っ張っているような人材は、本質的なリーダーシップを持っているとは言えません。

内定者が感じる入社後のギャップを無くす

新入社員に対する人材育成の取り組みのポイント２つ目は、内定者が感じる入社後のギャップを無くすことです。

就職活動では多くの学生は数ある企業の中から選び抜いた会社に面接を申し込むため、少なからずその企業に魅力を感じています。

また会社説明会や面談時は、企業側も優秀な人材を取り込みたいという気持ちから、自社の魅力を伝えることに注力します。

しかし、いざ入社してみると内定者が入社前に思い描いていた業務内容や待遇、労働環境などの会社のイメージと入社後の現実との間にギャップを感じ、早期の離職に繋がるという問題が多く存在します。

その対応策として、まずは会社説明会などで現在の自社の労働環境や弱みを正直に伝えると良いでしょう。

新入社員が入社後に、思っていたよりも良い会社だと思う場合には問題ありません。しかし、こんなことは想像していなかったと労働環境などに失望してしまうと、コストをかけて採用したにもかかわらず早期の離職に繋がってしまいます。

また内定承諾してもらった後に、定期的に内定者懇親会などを開催してしっかりとフォローし、その際に会社リアルな情報を伝えることもギャップを無くすことに繋がります。

研修の目的を明確にする

新入社員に対する人材育成の取り組みのポイント3つ目は、研修の目的を明確にすることです。

中間的そして最終的になってほしい人材像や身に着けてほしいスキルを明確化し、その内容を新入社員にも共有しましょう。

明確な目標によって成果を計測することが可能になるため、進捗を把握しやくなります。また中間目標の達成を繰り返すことでモチベーション向上にも繋がります。

さらに可能であれば数字を使用した目的にするとより効果的です。

結果が数値化しにくいものであっても、期限やスケジュールを設けて達成感を味わわせるこができます。

そして明確な目的を与えることで常にその目的を意識するようになるため、研修の効果が高まります。

実践の機会を設ける

新入社員に対する人材育成の取り組みのポイント4つ目は、実践の機会を設けることです。

座学による研修で学んだことを定着させるためには、実践機会を設ける必要があります。

新入社員自身に行動計画を立ててもらった上で、学んだ内容を生かせる業務を任せると良いでしょう。

そして一定期間ごとに振り返りをしてフィードバックを与えましょう。

また業務を任せる際はストレッチ・アサインメントの考え方を基に、本人の能力より少し難しい業務を与えるとより高い成長に繋がるでしょう。

この際、無理難題を押し付けるのではなく頑張れば何とか達成できそうな目標を与えることが大切です。

適度な厳しさと優しさを持って教える

新入社員に対する人材育成の取り組みのポイント5つ目は、適度な厳しさと優しさを持って教えることです。

キャリアが浅い社員はまだ仕事の進め方で分かっていない点があることが多いため、間違っていることは遠慮せず的確に伝えましょう。間違いを厳しく指摘することは、良いことと悪いことをしっかりと学ばせ、基礎を作り上げることに繋がります。

また新入社員であっても会社の一員であり戦力であるため、ある程度厳しい姿勢で指導にあたり、成長を促す必要があります。

しかし厳しいだけではなく、丁寧にフォローする優しさも大切です。叱る際にも感情的にならず、良くなかったことを論理的に伝えましょう。

そしてすべてを教えることはやさしさではないことも念頭に置きましょう。すべてを教えないことで新入社員の自主性を育みやすくなり、責任感を持たせることにも繋がります。

中堅以上の社員に対する人材育成の取り組み4つのポイント

次に、中堅以上の社員に対する人材育成の取り組みのポイントを見ていきましょう。

求める理想像を明確化する

中堅以上の社員に対する人材育成の取り組みのポイント1つ目は、求める理想像を明確化することです。

理想像を明確化する理由は新入社員の研修の目的を明確化することと同じく、モチベーション向上や、意識を待たせることで効果的に成長してもらうためです。

そして中堅以上の社員へは、新入社員以上に明確な数値を示した理想像を与えると良いでしょう。

中堅社員になると、新入社員と違って成長しようと自分から意欲的になる人が少なくなります。

またチームをまとめるリーダーなどに求める理想像は、抽象的になりがちで結局どのように努力すればよいのかわからなくなることが多くあります。

そのため明確な数値としての目標を与え、試行錯誤しながら目標を達成するために自発的な行動を促す環境を作るようにしましょう。

部下を持つ経験をさせる

中堅以上の社員に対する人材育成の取り組みのポイント2つ目は、部下を持つ経験をさせることです。

企業は社員に最終的には一定の専門性を身に付け、他のメンバーに適切な指示を出してまとめ上げることを求めています。

そのためある程度スキルが身についた中堅社員には人数が少なくてもよいので部下を持たせる経験をさせましょう。

指示される立場ではなく指示する立場を経験することで、組織全体の利益をより深く考えられるようになるでしょう。

そしてリーダーには、ただチームメンバーをまとめるだけでなく、目標達成のために周囲の人たちの意見に耳を傾け、チーム一丸となって問題を解決に導くマネジメント力が求められます。

実際に部下を持たせる中でマネジメント力は磨かれますが、部下を持つものとしての心構えやスキルの研修を与えることも、リーダーを育てるためには有効でしょう。

幅広い経験をさせる

中堅以上の社員に対する人材育成の取り組みのポイント3つ目は、幅広い経験をさせることです。

営業なら営業、人事なら人事の仕事だけに注力すれば、1人で仕事ができるまでに成長できるでしょう。

しかし、リーダーや幹部として仕事をしてもらう場合は自分の仕事だけでなく、社内全体の動向に着目してどのようにすればより自社が成長していけるかまで考え、部署の垣根を越えて協力してもらう必要があります。

そのためには幅広い業務知識や広い視野で物事を俯瞰する能力を習得させる必要があります。

そこで育成目的の人事異動や配置転換をするジョブ・ローテーションを実施したり、他部署の仕事見学やセミナーへ参加してもらったりして、様々な知識に触れさせる機会を設けましょう。

責任がある役職に任命する

中堅以上の社員に対する人材育成の取り組みのポイント4つ目は、責任がある役職に任命することです。

新入社員の頃は様々な障壁があるため、日々成長を感じられます。しかし、中堅社員以上になるとある程度自分自身で仕事をこなせるようになる反面、成長の実感が感じられなくなります。

そこで責任がある役職に任命し、新たな障壁を与え成長実感を持たせましょう。

責任がある役職に就くことで身が引き締まり、仕事へのモチベーションも向上します。

そして先述のストレッチ・アサインメントの考え方を基にして、何とか達成できそうな課題も都度与え、徐々に仕事の難易度と責任の大きさを上げていくと良いでしょう。

そうすることで将来的には、大きな決断を迫られる責任の大きい場面に直面したとしても、冷静な判断を下せる優秀な人材に育ちます。

人材育成に使える4つの制度

人材育成のポイントや目指すべき人材像はわかりました。

しかしどのようにして人材育成をすればよいのでしょうか？

スキルマップ

スキルマップとは、キャリア・役職ごとに求められるスキルを洗い出して一覧にした表のことです。

スキルマップによってどんなスキルをいつ頃までに身につけなければならないか可視化できるため、体系的な教育制度を構築できます。

さらに従業員本人が意識することも相まって成長スピードが速まります。

スキルマップを作成する際は、

1. 必要なスキルを洗い出す
2. 各役職で求められるスキルを洗い出して整理する
3. 育成担当者がスキルマップを見直し、修正する
4. スキルマップを従業員と共有

このような手順で作成します。

スキルマップを参照するのは育成担当者なので、現場の感覚とギャップがないよう育成担当者にスキルマップを見直し・修正してもらうことが大切です。

しかし最初から育成担当者に任せてはいけません。

作成段階ではリーダーや幹部層が作成に関わり、上層部が必要としている人材像をスキルマップに反映させることも大切です。

1on1ミーティング

1on1ミーティングとは週に1回30分や、隔週に1回30分といった短いサイクルでリーダーとメンバーが定期的に1対1で話すことです。

1on1ミーティングを通して部下の業務の進捗状況や問題を聞くだけでなく、長期的に部下が着実なステップアップができるように、上司が悩みや希望を聞き出しメンバー1人1人の成長を対話を通してサポートすることが目的です。

1on1ミーティングは簡単に始められるという良さがあります。

しかしスケジュールを前もって押さえ、当日までにお互いに準備することが大切です。

リーダーは、なにを話すべきか決めておきましょう。またメンバーには、事前に聞きたいことを整理しておいてもらいましょう。この準備によって1on1ミーティングを有意義な時間にできます。

3. メンター制度

メンター制度とは、新入社員や経験の浅い社員（メンティ）を、知識や経験・スキルを持った先輩社員（メンター）が支援する制度のことです。

メンターの主な役割は

• メンティの相談に乗ることで、メンタル面を支援する
• メンターの経験やノウハウを伝え、メンティのスキル面を支援する

以上の2つです。

基本的にメンターはメンティと別部署の先輩をマンツーマンで任命します。

そうすることでメンティは同部署の先輩に相談しにくい会社の悩みや、プライベートの悩みをメンターに相談できます。

またメンター制度の特徴として、メンティだけでなくメンターも共に成長できることがあります。

メンターはメンティーのサポートを通してコミュニケーション能力やマネジメント能力が向上します。

さらに教えることで教える内容を完全に習得できるという副次的な効果もあります。

MBO（目標管理制度）

MBOとは、従業員各個人またはグループごとに目標を立ててもらい、その達成度によって従業員を評価する制度です。

MBOは目標による管理という意味の「Management by Objectives」の略で、マネジメントの父と呼ばれる経営学者のP.F.ドラッカー氏が提唱したマネジメント手法です。

MBO配下の流れに沿って実施されます。

1. 対象者が自分の目標を自分で設定する
2. 上司が設定した目標が適正かチェックする
3. 対象者と上司が相談しながら目標を決定する
4. 決定した目標に対して達成を目指す

上司が一方的に評価するのではなく、従業員個人が設定した目標を上司と共有し、定期的に達成度合いを自己評価させます。

自分自身で目標を立てるため対象者は責任感を持ちやすく、達成のために工夫・努力して、最終的には自律的な人材になることができます。

さらに目標を達成して評価されればモチベーションアップにもなるため、自発的により高い目標を達成しようとするでしょう。

人材育成の成功事例

スターバックスコーヒージャパン株式会社

カフェのチェーンとして日本トップクラスの収益を誇るスターバックスコーヒージャパン株式会社は、従業員を大切にしていることで有名です。

そしてスターバックスコーヒージャパンでは、従業員の成長に合わせた4段階のOJTを採用しています。

従業員の理解度・スキルに合わせて、それぞれの段階で必要とされる教育を実施しています。これにより効率的にスキルアップできます。

また、従業員が大事にしたい価値観を上司と共有する「価値観ワーク」という制度を設けています。

これにより、なりたい自分と企業が求める人材像を不満なく一致させられます。そして従業員が精力的に迷うことなく成長できます。

トヨタ自動車株式会社

日本の自動車のトップメーカーであり、2020年には世界新車販売台数で世界一位の953万台の販売実績を持つトヨタ自動車株式会社は創業時から人材育成を大切にしている企業です。

トヨタではジョブ・ローテーションの考え方を基に、将来有望なエンジニアに対して、全てのバリューチェーンを経験できるキャリア設計をしています。

例えば、設計開発者は入社後に製造部門へ配属し製造の経験をさせた後に、マーケティング部門や営業部門も経験させます。

製造部門で自動車製造に関する技術を習得した後、変更先の部門で事業や商流について理解できるため、顧客のニーズをしっかりと理解した製品設計ができるエンジニアになれます。

まとめ

人材育成はすべての企業が力を入れるべきことですが、様々な注意点や施策があります。

この記事が少しでも人材育成の助けになれば幸いです。