OKRの設定例を職種別に紹介｜良い例・悪い例と作り方

▼ この記事の内容

OKR設定例は、Objectiveで目指す状態を示し、Key Resultsで成果を測れる形にすると自社化しやすくなります。例文を写すだけでなく、部門・個人への落とし込み、悪い例の修正、1on1での見直しまで一体で設計する必要があります。

Microsoft Researchの調査では、47名へのインタビューと512件の回答をもとに、目標の設定や測定はツールの有無にかかわらず難しい作業だと報告されています。

OKR設定例を見るときも、例文のきれいさより運用で見直せる粒度かを確認します。実務では、営業、人事、開発、カスタマーサクセスで使える例文を探しても、自社の部門目標や個人目標に落とした瞬間に手が止まりがちです。

Objectiveが抽象的なまま、KRがタスク一覧になると、期中レビューや1on1で改善に使えなくなります。この記事では、OKR設定例を職種別に確認しながら、良い例と悪い例の違い、会社・部門・個人への落とし込み、KPIやMBOとの違いを整理します。

例文を写すのではなく、自社の目標管理に合わせて作り替える判断軸が分かります。OKRを作った後の1on1運用まで確認したい方は、以下の資料も参考になります。

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OKR設定例を見る前に押さえる基本形

OKR設定例は、ObjectiveとKey Resultsを分けて読むと判断しやすくなります。Objectiveは目指す状態を示し、Key Resultsは達成度を測る成果指標として設計すると整理しやすくなります。

OKRはObjectiveとKey Resultsに分けて設定する

OKRは、Objectiveで目指す状態を示し、Key Resultsで達成度を測定します。部門や個人へ転用する前に、この2層を分けて読むと自社化しやすくなります。

Objectiveは、チームが四半期でどの状態を目指すかを表します。売上、顧客満足、採用、開発品質などのテーマを、現場が判断できる言葉に変える役割を持ちます。

Key Resultsは、Objectiveに近づいたかを確認するための成果指標です。件数、率、金額、期限、継続率などで測れる形にすると、期中のレビューで進捗を判断しやすくなります。

営業部門なら、Objectiveを新規商談の質を高めるに置き、Key Resultsを商談化率や提案後の前進率で測ります。アクション数だけに寄せると、成果ではなく作業量の管理になります。

弊社が支援した企業では、Objectiveは方向を示す文、Key Resultsは測定できる結果として分けます。この基準を置くと、次に見る良いObjectiveとKRの違いも判断しやすくなります。

良いObjectiveは方向性を示し、KRは成果を測る

良いObjectiveは、メンバーが判断に迷ったときの方向性を示します。KRは、その方向へ進んだかを数字や期限で確認できる成果に落とします。Objectiveを細かい作業名にすると、現場は予定を消化することに意識が向きます。営業なら架電を増やすではなく、重点顧客との初回商談の質を高めると置くほうが判断軸になります。

KRは、努力量ではなく成果の変化を測る項目です。資料を作成する、会議を開く、研修を実施するだけでは、Objectiveに近づいたかを確認しにくくなります。

次の表のように、ObjectiveとKRの役割を分けると、例文の良し悪しを見抜きやすくなります。文言を写す前に、測定できる成果へ変換されているかを確認します。表で見るべき点は、文言のきれいさではなく、期中に判断できるかどうかです。KRが成果を測れていれば、1on1や定例レビューでも具体的な会話に移れます。

OKR設定例を読むときの3つの確認軸

OKR設定例は、目的、測定方法、運用場面の3軸で確認します。この3点がそろうと、例文を自社の部門や個人目標へ置き換えやすくなります。1つ目は、Objectiveが事業方針とつながっているかです。人事部門なら採用人数だけでなく、入社後の定着や配置の質まで含めると、組織課題との接続が明確になります。

2つ目は、KRが測定できる成果になっているかです。Key Resultsは3から5個で構成されることが多く、測定できる成功条件として置く考え方が一般的です。3つ目は、誰がどの場で見直すかです。OKRは設定時点で完成させるものではなく、部門会議、1on1、月次レビューで進捗と障害を確認して運用に移します。

Microsoft Researchの調査では、47名へのインタビューと512件の回答をもとに、目標の設定や測定はツールの有無にかかわらず難しい作業だと報告されています。例文を読む段階でも、運用で見直せる粒度かを先に確認するのが有効です。

参考：Objectives and Key Results in Software Teams: Challenges, Opportunities and Impact on Development｜arXiv

関連する設計を整理する際は、1on1ミーティングの基本も確認すると、本記事の論点を実務に落とし込みやすくなります。

職種・部門別のOKR設定例

職種別のOKR設定例は、部門が担う成果と測定できるKRをそろえると転用しやすくなります。例文はそのまま使わず、担当範囲、顧客接点、期中に見直せる指標へ置き換えます。

営業部門のOKR設定例

営業部門のOKRは、売上金額だけでなく商談の質や前進率まで含めて設計します。行動量だけをKRに置くと、成果につながる営業プロセスを見直しにくくなります。

Objectiveは、重点顧客との商談品質を高めるなど、営業チームが判断に使える状態で書きます。KRは商談化率、提案後の前進率、失注理由の記録率などに分けます。

表の見方は、営業活動を増やしたかではなく、顧客の意思決定が前に進んだかです。営業マネージャーは、KRを見ながら案件の質と次の打ち手を確認します。よくあるケースでは、架電数や訪問数をそのままKRにしてしまいます。行動量はKPIとして別に管理し、OKRでは成果に近い変化を測ると運用しやすくなります。

人事・組織開発部門のOKR設定例

人事・組織開発部門のOKRは、採用人数や研修実施数だけでなく、組織課題の改善に結びつく指標で設計します。制度運用の作業量だけを測ると、現場変化を判断しにくくなります。

Objectiveは、必要な人材が定着し活躍しやすい組織を作るなど、事業側にも伝わる言葉にします。KRは採用充足、オンボーディング完了、マネージャー支援の利用状況などに分けます。

人事部門では、施策の実施と成果の確認が混ざりやすくなります。KRには実施した事実だけでなく、現場が次の判断に使える情報が残るかを入れます。採用担当なら、応募数よりも必要ポジションの充足や入社後の立ち上がりを見ます。組織開発担当なら、サーベイ実施ではなく、改善アクションへ進んだ部門を確認します。

開発・プロダクト部門のOKR設定例

開発・プロダクト部門のOKRは、機能リリース数ではなく、ユーザー価値や品質改善に結びつく成果で設計します。作ることだけをKRにすると、リリース後の変化を見落とします。

Objectiveは、主要ユーザーが迷わず価値を得られるプロダクト体験を作るなど、顧客視点で書きます。KRは利用継続、問い合わせ削減、主要機能の利用状況などに置き換えます。

プロダクト部門では、開発タスクをKRに置くと、完了しても成果が読めません。ユーザー行動や品質の変化を測ると、優先順位の見直しにも使えます。開発チームのOKRは、企画、デザイン、実装、サポートの連携を促します。期中レビューでは、予定通り作れたかではなく、ユーザーが離脱した箇所や問い合わせが減ったかを確認します。

カスタマーサクセス部門のOKR設定例

カスタマーサクセス部門のOKRは、解約防止だけでなく、顧客がサービスを使い続ける理由を増やす形で設計します。対応件数だけを追うと、顧客の状態変化を判断しにくくなります。

Objectiveは、主要顧客が導入目的を達成できる利用状態を作るなど、顧客成果に寄せます。KRは活用定着、未利用機能の解消、更新前のリスク検知などに分けます。

CS部門では、顧客との接点が多いため、行動量をKRにしやすくなります。OKRでは、顧客が前に進んだ状態や、リスクが減った状態を測るほうが適しています。よくあるケースとして、定例会の実施率だけで安心してしまいます。会議の有無ではなく、顧客が次に何を実行できるようになったかを確認します。

個人OKRへ落とし込む設定例

個人OKRは、部門OKRに貢献する成果と本人の担当範囲に絞って設定します。個人の作業一覧にすると、部門目標とのつながりが見えにくくなります。

営業担当なら、部門の商談品質向上に対して、担当顧客の提案前ヒアリングを深めるObjectiveを置きます。KRは提案後の前進、失注理由の記録、上司への相談頻度などで確認します。

個人OKRで避けたいのは、本人だけで完結しない成果を過度に背負わせることです。担当範囲を超える指標は、部門OKRに残して役割分担を明確にします。個人へ落とし込むときは、評価目標との混同にも注意します。次のセクションでは、良いOKRと悪いOKRの違いを修正例で確認し、設定時の失敗を防ぎます。

良いOKRと悪いOKRの違い

良いOKRは、目指す状態と測定できる成果が分かれています。悪いOKRは、抽象目標、作業一覧、評価ノルマのいずれかに寄り、期中の見直しに使いにくくなります。

抽象的すぎるObjectiveの悪い例と修正例

抽象的なObjectiveは、チームが何を優先すべきかを判断しにくくします。良いObjectiveは、部門の成果と現場の行動判断がつながる言葉で書きます。

営業部門で「売上を伸ばす」とだけ置くと、商談数、単価、受注率のどこを変えるかが見えません。重点顧客との商談品質を高めると書くと、KRを前進率や失注理由の記録へ落としやすくなります。

修正の軸は、きれいな言葉にすることではありません。誰のどの状態を変えるのかを入れると、部門会議や1on1で確認するKRも具体化します。

タスク化したKRの悪い例と修正例

KRは、作業を終えることではなく、作業の結果として何が変わったかを測る指標です。タスク化したKRは、対象、変化量、確認時期を足して成果指標へ置き換えると、期中レビューでも使えます。

よくある失敗は、資料作成、会議実施、研修開催をそのままKRにすることです。これらは必要な行動ですが、Objectiveに近づいたかを判断する材料としては不足します。

行動指標を完全に捨てる必要はありません。導入初期は補助指標として使い、OKR本体では成果指標へ変換すると、達成判断と次の打ち手が分かれます。

評価ノルマになったOKRの悪い例と修正例

OKRを評価ノルマとして扱うと、挑戦的な目標よりも安全な目標が選ばれやすくなります。OKRは評価材料の一部に留め、達成率だけで処遇を決めない設計が必要です。

現場では、達成率が低いと評価が下がるのではないかという不安が出ます。この不安を放置すると、メンバーは挑戦よりも達成しやすいKRを選び、OKRの学習効果が弱まります。

評価との距離感を先に決めると、OKRは期末の採点表ではなく、期中の学習材料になります。次のセクションでは、会社、部門、個人へ落とし込む手順を整理します。

OKRを会社・部門・個人へ落とし込む手順

OKRは、会社の方向性を部門Objectiveへ翻訳し、部門KRを個人の貢献成果へ絞ることで機能します。階層をまたぐときは、同じ文言をコピーしないようにします。

会社OKRから部門Objectiveを決める

部門Objectiveは、会社OKRを自部門の責任範囲へ翻訳して決めます。会社の売上目標をそのまま置くのではなく、部門が変えられる顧客行動や組織状態へ落とします。

営業部門なら、会社OKRの成長率を重点顧客の提案機会へ変換します。人事部門なら、事業成長を支える評価運用やマネージャー支援へ翻訳します。

1. 会社OKRの目的を1文で確認する
2. 自部門が直接変えられる対象を選ぶ
3. 部門Objectiveとして、対象と変化を短く書く

手順化すると、会社OKRと部門活動のズレを早く見つけられます。部門Objectiveが会社目標の言い換えだけなら、責任範囲をもう一段具体化します。

部門Objectiveから測定可能なKRを設計する

部門KRは、Objectiveに近づいたかを測る成果指標として設計します。行動量だけでなく、顧客、従業員、プロダクトの状態変化を入れると判断しやすくなります。

測定可能なKRにするには、現状値、目標値、確認頻度をそろえます。現状値が分からない指標は、最初の四半期だけ計測開始を補助KRに置く方法もあります。

1. Objectiveに対応する変化を1つずつ書き出す
2. 変化を確認できる指標名を決める
3. 現状値と目標値を置き、月次で見直せるか確認する

KRが測れない場合、レビューは感想に戻ります。測定できる指標へ落とすと、個人OKRへ展開するときの貢献範囲も見えやすくなります。

個人OKRは担当範囲と貢献成果に絞る

個人OKRは、部門Objectiveへの貢献範囲に絞ると機能します。担当者が動かせない全社指標を置くと、期中の行動に変換しにくくなります。

営業担当者なら、部門KRの有効商談数を担当顧客の提案合意率へ変換します。人事担当者なら、評価運用の納得感を担当部署の目標見直し完了率へ落とします。

個人目標を記入欄に落とす際は、目標管理テンプレートで確認する項目設計も参考になります。テンプレートの形式より、部門Objectiveと個人KRの接続を崩さないようにします。

四半期中に見直す前提で初期設定する

OKRは、期初に完璧な文言を作るより、四半期中に見直せる状態で始めるのが現実的です。市場や顧客状況が変わると、KRの妥当性も変わります。

見直しの前提がないと、未達を責める会議になりやすいです。月次で指標の意味、障害、次の行動を確認すると、OKRが改善材料として残ります。見直しの場を先に決めると、会社、部門、個人の接続が保たれます。次は、KPIやMBOとの違いを整理し、説明時の混乱を避けます。

たとえば、四半期の2週目に初回確認、6週目に中間見直し、10週目に着地見込みの確認を置くと、KRの遅れを早い段階で修正できます。顧客数や商談化率など外部要因の影響を受けるKRは、前提条件が変わった時点で数値の扱いを確認しておくと、期末の評価と改善議論を分けやすくなります。

OKRとKPI・MBOの違い

OKR、KPI、MBOは、いずれも目標管理に関わりますが役割が違います。OKRは挑戦と方向づけ、KPIは継続管理、MBOは評価や個人目標管理と結びつきやすい手法です。

OKRとKPIは目的と使い方が違う

OKRは挑戦的な目標へ組織を向ける仕組みで、KPIは事業や業務の状態を継続的に見る指標です。KPIをKRに使う場合は、目的を明記します。

KPIは、売上、解約率、商談数などの日常管理に向いています。OKRでは、その中から四半期で重点的に変えたい指標をKRとして選びます。

違いを詳しく整理したい場合は、OKRと関連手法の比較観点を確認すると、社内説明の粒度をそろえやすくなります。

OKRとMBOは評価との距離感が違う

OKRとMBOは、目標を扱う点では近いですが、評価との距離感が異なります。OKRは挑戦と学習を重視し、MBOは個人目標と評価に接続しやすいです。

OKRを評価制度に直結させると、メンバーは達成しやすい目標を選びやすくなります。MBOと併用する場合は、OKRの結果だけで評価を決めない合意が必要です。

評価コメントへの落とし込みを整理したい場合は、人事評価で成果と行動を書く観点を確認すると、OKRとの混同を避けやすくなります。

KPIやMBOと併用するときの注意点

KPIやMBOとOKRを併用する場合は、同じ指標を別の目的で使うことを明示します。売上をKPIにもKRにも置くなら、管理指標か挑戦指標かを分けます。

現場では、目標が増えたと感じる方が多いです。その不安には、OKRを追加書類にせず、既存のKPI会議や1on1に組み込む形で処理します。

• KPIは日常の状態管理として残す
• OKRは四半期で変えたい重点指標に絞る
• MBO評価ではOKRの達成率だけで判断しない

併用の目的を分けると、制度説明が複雑になりにくくなります。次は、OKR設定前に確認したい条件をチェックリストで整理します。

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OKR設定前に確認したいチェックリスト

OKR設定前には、Objectiveの接続、KRの測定可能性、評価との切り分け、レビュー時間を確認します。条件が不足したまま始めると、例文が正しくても運用で止まります。

Objectiveが事業方針とつながっているか

Objectiveは、事業方針とつながっている必要があります。部門や個人が頑張っても会社の重点課題に効かない目標なら、OKRとして優先度が下がります。

確認するときは、Objectiveが誰のどの状態を変えるのかを1文で説明します。説明できない場合は、事業方針から部門の責任範囲へ翻訳し直します。

• 会社の重点課題とObjectiveがつながっている
• 対象者や対象顧客が明確になっている
• 部門が変えられる状態を表している

チェックに通らないObjectiveは、抽象的なスローガンで終わりやすいです。設定例を使う前に、事業方針との接続を先に確認します。

KRが成果指標として測定できるか

KRは、成果指標として測定できる形にします。完了したかどうかだけでなく、対象の状態がどれだけ変わったかを確認できる指標が適しています。

測定できるKRには、指標名、現状値、目標値、確認頻度があります。現状値がない場合は、初回サイクルで計測方法を整えるKRにするのも現実的です。

• 指標名が明確である
• 現状値と目標値を置ける
• 週次または月次で確認できる
• 担当者の行動で変化させられる

測定できないKRは、レビューの場で感想に戻りやすくなります。KRを置く前に、データ取得の方法まで確認しておくと運用しやすくなります。

達成率だけで評価しない合意があるか

OKRを導入する前に、達成率だけで評価しない合意を作ります。挑戦目標を評価ノルマにすると、現場は安全な目標を選びやすくなります。

管理職は、期末の説明責任を不安に感じる場合があります。その不安には、達成率、行動、学習、役割期待を分けて評価面談で扱う方針を示します。

• OKRの達成率だけで評価を決めない
• 未達理由を障害と学習に分けて記録する
• 評価制度とOKRの目的を期初に説明する

評価との距離感を決めておくと、OKRが挑戦目標として機能しやすくなります。現場説明では、結果だけでなくプロセスも扱うと明言します。

マネージャーがレビューできる運用時間を確保しているか

OKRは、マネージャーがレビューできる時間を確保して初めて運用に乗ります。設定だけして見直しの時間がなければ、目標は期初の記入欄で止まります。

プレイングマネージャーは、会議や案件対応でレビュー時間を後回しにしがちです。週次で15分でも、障害と次回行動を確認する枠を固定すると継続しやすくなります。

• 週次または隔週の確認枠がある
• KRの遅れを責めずに障害を確認する
• 次回行動を記録し、翌回に見直す

運用時間を確保できない場合は、OKRの数を減らす判断が必要です。最後に、1on1と目標管理へ接続し、設定後の形骸化を防ぎます。

OKRを1on1と目標管理で運用するポイント

OKRは、設定後の対話と記録で初めて目標管理に組み込まれます。進捗率だけでなく、障害、学習、次回行動を定期的に扱うと形骸化を防ぎやすくなります。

1on1では進捗率より障害と学習を確認する

1on1では、OKRの達成率よりも、KRが進まない理由と次に試す行動を確認します。数字だけを聞くと、部下は報告のために準備し、学習や障害を話しにくくなります。営業メンバーなら、商談数の進捗だけでなく、失注理由や提案前の不安を確認します。人事担当なら、施策実行数ではなく、現場の反応や定着を妨げる要因を扱います。

マネージャーは「今週の達成率は何％か」だけで終えないようにします。「進まなかった障害は何か」「次回までに何を変えるか」を聞くと、OKRが行動改善に接続します。

弊社が支援した企業では、1on1時に記録を残すだけでなく、障害と次回行動を同じ画面で確認する運用が定着に効いていました。コチームの導入実績でも、マネージャーの前向き度が73.3%から81.8%へ変化した例があります。

定例レビューではKRの数値と行動のズレを見る

定例レビューでは、KRの数値と日々の行動がずれていないかを確認します。数値が未達でも、行動量が足りないのか、仮説が外れたのかで次の打ち手は変わります。

営業部門で受注率をKRに置いた場合、商談数を増やすだけでは原因を見誤ります。初回商談の質問、提案前の合意、失注後の振り返りまで見ると、行動の修正点が明確になります。

レビューの場では、KRを責める材料にしない設計が必要です。未達の理由を個人の努力不足だけで扱うと、現場は安全な目標や言い訳を選びやすくなります。確認すべき観点は、数値、行動、障害、支援の4つです。マネージャーが支援できる障害を分けて記録すると、OKRは評価前の採点ではなく、期中の改善材料として機能します。

評価面談ではOKRの結果だけでなくプロセスも扱う

評価面談では、OKRの達成率だけで評価を決めない方針を明確にします。OKRは挑戦目標を扱うため、結果だけを見ると、現場は達成しやすい目標へ寄せやすくなります。部下が「未達なので低評価ですか」と不安を示す場面は起こり得ます。その場合は、達成率、役割期待、学習、再現性を分けて話すと、評価と成長支援を混同しにくくなります。

たとえば新規事業のOKRでは、売上KRが未達でも、顧客課題の発見や検証速度が評価材料になる場合があります。逆に、数値だけ達成しても、再現性がなければ次期の学習には残りません。

弊社の支援先では、マネージャー同士の目標レビューの土台が揃ったことで、評価前の説明が安定した例があります。揃えるべきなのは人物の個性ではなく、成果と行動を分けて見る観点です。

目標管理を形骸化させないための記録方法

目標管理を形骸化させない記録は、KR、障害、次回行動、支援依頼を同じ流れで残します。記録が進捗率だけになると、会議で確認しても改善の材料が残りません。プレイングマネージャーは、記録の負担が重いと運用を後回しにしがちです。週次の1on1後に2分で障害と次回行動を残すだけでも、期末の評価面談で説明できる材料が蓄積します。

記録項目は増やしすぎない方が続きます。Objective、KR、現状値、障害、次回行動、マネージャー支援の6項目に絞ると、部門会議と1on1の両方で使いやすくなります。

OKRを設定して終わりにしないためには、目標と日常の対話をつなぐ場が必要です。進捗と障害を1on1で見直す仕組みを整えると、期初の例文を実務の改善に変えやすくなります。

目標が期初で止まらないよう、進捗と障害を確認する場を設計しておきましょう。

よくある質問

OKRの設定例をそのまま使ってもよいですか？

OKRの設定例は、そのまま使わず、自社のObjective、成果指標、担当範囲に合わせて調整します。例文は型の確認に使い、KRは期中に測定できる成果へ置き換えることが大切です。

OKRとKPIの違いは何ですか？

OKRは挑戦的な方向づけと成果変化を確認する仕組みです。KPIは売上、解約率、商談数などを継続管理する指標で、OKRでは重点的に変えたいKPIをKRとして使う場合があります。

個人OKRはどの粒度で設定しますか？

個人OKRは、部門OKRに貢献する成果と本人の担当範囲に絞って設定します。本人が動かせない全社指標を置くのではなく、担当顧客、担当部署、次回行動に落とせる粒度にします。

まとめ: OKR設定例は運用まで含めて自社化する

OKR設定例は、職種や部門ごとの文言を集めるだけでは機能しません。Objectiveで目指す状態を示し、KRで成果を測り、会社・部門・個人のつながりを保つことで、期中の判断材料になります。

悪いOKRは、抽象目標、タスク一覧、評価ノルマに寄りやすいです。設定前に、事業方針との接続、測定可能なKR、評価との切り分け、マネージャーのレビュー時間を確認しておくと、運用で止まりにくくなります。

OKRを設定して終わりにすると、期初に作った例文だけが残り、現場では進捗確認や評価面談のたびに説明がぶれます。マネージャーは未達理由を責める会話に追われ、担当者は安全な目標を選びやすくなります。

OKRを設定して終わりにしないために、1on1で見直す仕組みまで整えましょう。目標管理を日常の対話に接続したい方は、進捗と障害を確認する型を整理しておくと、マネージャー個人の面談準備も進めやすくなります。

※具体的な数値は導入企業の許可を得た範囲で一部加工しています

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