チェンジマネジメントのフレームワークを紹介!組織を変革するための思考整理術

現代は「VUCA」の時代と言われている状況にあり、先の見えにくい事業環境にあります。このような状況でも、企業の経営戦略を変革し勝ち残っていくには、社員が一丸となって経営方針や業務の進め方を事業環境に合わせて変えていかなければなりません。

もし、戦略の意図・狙いが社員と共有されていなければ、現場から不信感や不満が高まり、想定通りにプロジェクトが進まなくなる可能性があるだけでなく、社員のエンゲージメントも低くなっていきます。

そのため、社員の共感を得ながら改善への取り組みを推進していく「チェンジマネジメント」の重要性が高まっています。

この記事では、チェンジマネジメントを実行する上で、効果的な施策が打てるようにするためのフレームワークについて紹介していきます。

チェンジマネジメントのフレームワークとは

チェンジマネジメントって何?

チェンジマネジメントは、組織内での変化を計画的かつ効果的に導入し、その変化に関与する社員やステークホルダーの適応能力を高めるためのアプローチやプロセスのことを指します。

しかし、組織には変革を好まない保守的な人も存在しますし、保守派の反発が変革の妨げとなって、変革を進めることができないという状況に陥る可能性もあります。

チェンジマネジメントは「変化が苦手な人」「現状維持を希望する人」を含めた社員全員が変革に適応できるよう促し、変革を効率的・効果的に進める方法なのです。

「チェンジマネジメント」について詳しくはコチラの記事をご覧ください!

フレームワークを使うメリット

ビジネスの世界では、効果的な意思決定や戦略の策定をサポートするために、さまざまなフレームワークが使用されています。フレームワークは、組織の成功に大きく寄与することができるツールとして思考整理によく用いられ、フレームワークを使用する主なメリットについて説明していきます。

組織の課題や向かうべき方向性を明らかにできる

フレームワークは、ビジネスの目標や方向性を明確にすることができます。フレームワークを用いて、組織の現状や思考整理をすることで、組織上の課題を明確にすることができ、それに対する解決策を考えるのに非常に有用です。

意思決定が効果的に、スピーディになる

フレームワークは先人の知恵を体系化したもので、物事を本質的に見ることに役立ちます。そのため、意思決定のプロセスが効率的になり、抜け漏れなく物事を整理することができるようになります。その結果、意思決定が早くなり、効果的な解決策を引き出すのにフレームワークは役立ちます。

ビジネス上のフレームワークは、組織の成功をサポートするための強力なツールとしての役割を果たしています。適切なフレームワークを採用し、それを効果的に活用することで、ビジネスの成功を確実にすることができるでしょう。

チェンジマネジメントのおすすめフレームワーク

コッターの8段階の変革モデル

ハーバード・ビジネス・スクールの教授であるジョン・コッターが、変化する100以上の組織を対象とした調査から開発した変革モデルです。

コッター博士が提唱したモデルは、リーダーが組織の変革を成功させるためのプロセスを8段階に分類しました。

STEP1:危機意識を高める

多くの人は変化を嫌うものですが、危機感がある場合はその変化の必要性を感じ、変化を受け入れやすくなります。

変革を成功させるための最初のステップに、組織内の「危機意識を高める」ことが必要です。

危機意識を高めるために以下のような行動を起こすと良いでしょう。

  • 近い将来、遠い将来に発生する可能性のある潜在的な脅威 (テクノロジーの変化、競合他社の進歩、市場の需要の変化など) を評価する。
  • 自身が考えている危機について対話する機会を作り、さまざまな関係者から意見をもらう場を作る。
  • 利害関係者、顧客、影響力のある人からのサポートを受けられるように根回しをする。

STEP2:強力な連帯を築く

企業で変革をリードするためには、味方や利害関係者を巻き込むことが必要です。自分のビジョンに明確に賛同してくれるメンバーを社内に持つことで、社内のメンバーに強力なメッセージを送り、スピーディに支援の輪を広げることができます。

強力なサポート関係を構築するために以下のような行動を起こすと良いでしょう。

  • 組織内の主要な変革のリーダーと利害関係者を特定し、サポートを求める。
  • 課題に取り組むためのチームを作る
  • チームの弱点を洗い出し、さまざまな役職や部門など多種多様なメンバーを巻き込んで組織する。

STEP3:戦略的ビジョンを策定する

変革が必要であるならば、実現したい理想の姿があるはずです。その姿(ビジョン)を明確で分かりやすいものにすることがとても重要です。

そして、現在と理想の姿を比較し、変革へのプロセスを明確にすることで、関係者に実現可能性を感じさせることができます。

ビジョンを策定するために以下のような行動を起こすと良いでしょう。

  • 変革の過程で具現化したいコアバリューを特定する。
  • 理想の姿(ビジョン)を1〜2行程度の簡単な文で表す。
  • ビジョンを実行するための論理的な戦略を作成する。
  • チームのメンバー全員がビジョンを明確かつ簡潔に伝えられるようにする。

STEP4:ビジョンを全体に共有し、理解を得る

ビジョンとそれに対する戦略が明確になった後は、それらを各所に伝えて、理解を得る必要があります。社内の人たちが納得してこそ、変革というものが意味をなすでしょう。

他者の理解を得るために以下のような行動を起こすと良いでしょう。

  • ビジョンについて、確信と説得力のある表現で頻繁に語りかける。
  • ビジョンを社内のすべてに結び付け、すべての人が関係していることを伝える。
  • 前のステップで作成した戦略を基に、現在の状態と将来の状態の違いを明確に示す。
  • 社員の懸念や不安を抽出し、それに対して真摯に答え続ける。

STEP5:障壁を取り除いて行動を可能にする

この時点に到達するまでには、おそらく変革への抵抗勢力が出現していることが多いでしょう。抵抗の原因となっている障害を除去することで、さらに変革に近づきます。

変革の障壁を取り除くために以下のような行動を起こすと良いでしょう。

  • 変革への抵抗が最も強い層を特定し、その懸念を取り除くか、抵抗を回避するための解決策を作成する。
  • 組織の構造を評価して、ビジョンと組織のさまざまな階層とが一致していることを確認する。
  • 初期段階で変革をサポートし、実行する人にインセンティブを与える。

STEP6:短期的な成功を生み出す

ビジョンを定着させるためには、そのビジョンに弾みをつけることが必要不可欠です。短期的な成功は、新しいビジョンに取り組むメンバーにとって大きな動機となり、ビジョンに対する否定論者や批判者と持続的に戦うための原動力になります。そのような短期的な成功を繰り返すことで、組織は変革していくのです。

短期的な成功を生み出すために以下のような行動を起こすと良いでしょう。

  • 費用がかからず、潜在的な反対者からの承認を必要としない短期プロジェクトを見つける。
  • チームメンバーの力量に合った適切なプロジェクトを慎重に選択する。
  • 目標達成に不可欠なチームメンバーに報酬を与える。

STEP7:加速を持続する

変革での活動のすぐに成功が見られると、あたかも変革のプロセスが完了したような気持ちになりがちですが、真の変化は繰り返しと拡大によってのみ実現可能なものです。

変化を確実に積み上げていくために以下のような行動を起こすと良いでしょう。

  • 成功のたびに何がうまくいき、うまくいかなかったかを分析する。
  • 徐々に野心的な目標を設定して、指数関数的に達成度を伸ばす。
  • 影響力のある利害関係者や変革に必要な人材を追加で巻き込む。

STEP8:変化を定着させる

変更プロセスの最後のステップでは、変革が企業文化に確実に組み込まれるようにします。時間の経過、経営陣の入れ替わりやスタッフの異動などを理由に、変革が簡単に崩壊してしまうこともあります。

変化を企業文化に確実に定着させるためには以下のような行動を起こすと良いでしょう。

  • 機会があれば必ず、進捗について伝える。
  • 組織が変化することによるサクセスストーリーを共有し、他の人のストーリーを繰り返し伝える。
  • 主要なグループと変革担当メンバーの働きを継続的に評価し、思い描いた変化に対するその貢献と実績を称える機会を作る。
  • すべての新入社員とオリエンテーションプロセスにコアバリューを浸透させる。

レヴィンのチェンジマネジメントモデル

「社会心理学の父」と呼ばれる心理学者のクルト・レヴィンが、組織のチェンジマネジメントを「解凍→変革→再凍結」の3つの段階に分けて提唱したモデルです。

解凍

組織や社員が持つ既存の方法論や価値観などの組織文化を壊す段階です。

社員が新しい行動や環境に適応するためには、古い行動を手放し、現状の均衡が不安定になる(=解凍される)必要があるため非常に重要なステップです。

組織開発・組織文化研究者のエドガー・シャインは、レヴィンが提唱した「解凍」を成功させるためのプロセスを3つに分けて説明しました。

  • 現状維持の正当化が意味のないことであることを証明する
  • 罪悪感や生き残りに対する不安を誘発する
  • 心理的安全性を創出する

この中でも、心理的安全性を作ることがキーポイントとなっています。心理的安全性がなければ、現状維持する方が安全となるため、結果的に変化が起こりません。

そのため、まずは心理的安全性を創出する施策を講じることがファーストステップになりそうです。

「心理的安全性」について詳しくはコチラの記事をご覧ください!

変更

組織の解凍が上手く行き、従来の価値観に危機感を覚えたら、学習や制度構築などによって新しい価値観へ組織・社員に変化させる段階です。

レヴィンは、以下の3つのことについて社員に繰り返し問い続ける必要があると言っています。

  • 現在の状況はいかなるものか
  • 危険はどのようなものか
  • 私たちは何をすべきなのか

こうして組織が対面している現状や問題を理解・整理して、問題を解決するために何をすべきかを計画し、行動を起こす必要があります。

また、行動の結果を確認し、そこから学びを抽出、さらにその学びを次の計画・行動に活かすという反復的なサイクルで組織全体に変革を波及させていくことが重要です。

再凍結

新しい価値観を組織に定着させる段階です。新しい価値観を反映させた人事評価システムの構築や新しい価値観を発信し続けて廃れないようにすることが重要です。

新しい価値観を定着させるためには、組織が持つ文化・規範など、いわゆるMVVの浸透が必要になってきます。

「MVVの浸透」について詳しくはコチラの記事をご覧ください!

ADKARモデル

ADKARモデルは、米国Prosci社のジェフリー・ハイアットが著書『ADKAR: A Model for Change in Business, Government and Community』で紹介した組織変革モデルです。

組織変革は「認識(Aware)」「願望(Desire)」「知識(Knowledge)」「能力(Ability)」「強化(Reinforce)」の5つの段階があると提唱し、その頭文字から「ADKARモデル」と呼ばれています。

認知 (Aware): 変革が必要なことの認識

認識(Aware)は、危機意識の浸透を意識付ける段階です。

組織変革が必要な理由などを社員に説明し、メンバーそれぞれが変革の必要性を認識して、納得している状態になれば、認知(Aware)の段階は成功です。

願望(Desire):変革に参加し、変革を支えたいという欲求

願望(Desire)は、組織としてのビジョンを聞いた社員が、自ら実施したい気持ちを持つ状態になることを目指す段階です。

そうするために、組織変革を主導するリーダーが、他の社員が持つ組織変革に対する疑問や不安に対して丁寧に答えていくことが重要です。

知識 (Knowledge):変革方法に関する知識

知識 (Knowledge)は、変革を実施するために必要な知識を習得する段階となります。

この段階にくる前に、組織変革を実現させるためにはどのような知識やスキルが必要なのか洗い出しておく必要があります。そして、その知識・スキルが必要な理由とともに社員に対して共有することが大切です。

この段階に来た時のために、事前に研修計画等を立てておき、研修をスムーズに実施することができるようにすることが重要です。

能力(Ability) : 変革を実践する能力

能力(Ability)は、社員が得た知識・スキルを活用して、行動に移す段階です。

社員が学習して知識・スキルを得たとしても行動に移せないと意味がなく、社員が行動に移さなければ意味がありません。

そのために、どのように行動するのが望ましいのかの具体例や良い行動をした社員を紹介するなど、社員が自ら行動に移せるような環境を整備することが重要です。

また、上司から部下へのフィードバックを短期間で行うこともオススメです。

強化 (Reinforce):変化を持続させるための強化

強化 (Reinforce)は、社員が変革の内容に合った行動を起こして、成果を挙げたことを認め、変革を促進・定着させる段階です。

変革の内容に合った行動を人事評価制度の評価項目に取り入れたり、望ましい行動に対して社内で褒め称えたりして、社員のモチベーションやエンゲージメントを高めることが効果的です。

キューブラー・ロスの変化曲線

キューブラー・ロスの変化曲線は、1969 年にアメリカの精神科医エリザベス・キューブラー・ロスによって生み出されたモデルで、人が喪失や悲しみにどのように対処するのか「否定」「怒り」「交渉」「落ち込み」「受容」の5段階に分けて説明したものです。「悲嘆の5段階」とも呼ばれています。

変革に対して社員がどのような反応を示すかを予測することで、組織は変革に対する障壁により早く備えることができるため、非常に有用なフレームワークです。

否定

最初の段階は変革に対するショックや否定であり、社員は変化から目をそらすために現状維持しようとする反応を見せます。

この段階では、従来の慣れ親しんだ価値観やプロセスにしがみつき、社員の生産性が低下することが特長です。

この段階への対処法として、変革の必要性を丁寧にわかりやすく説明し、社員に理解してもらうことが重要です。

怒り

変革が始まると、変革に対して恐怖や怒りの感情が芽生えます。

社員がこの状態のまま変革が進んでしまうと、離職という形で社員が組織を去ってしまう可能性が高くなり、変革を終える前に失敗に終わってしまう恐れがあります。

そのため、変革は社員にとって良いものになることをしっかりと伝えて、安心してもらうことが重要になりそうです。

交渉

変革曲線の怒りの段階を超えると、社員は自分に悪影響が出ないように変革と現状の妥協点を見つけようとします。

提案の中には合理的で有用なものもあるため、きちんと社員と向き合って対話の機会を設けることが大切です。

落ち込み

交渉の段階を超えると、変化に対して争うことを辞める、いわば諦めの段階にあると言えるでしょう。この段階では、極度の悲しみ、後悔、やる気の喪失が見られます。

この段階では、変革によってどのような良いことが社員に起こるのか、社員に対し具体的かつ明確な未来を描かせることが大切です。

受容

変化曲線の最終段階では、社員は変化と折り合いをつけるようになります。変革に対しての拒否反応が弱まり、変化を受け入れる段階です。

社員が変化を受け入れたら、古い習慣に逆戻りしないよう、組織文化に変化を定着させる必要があります。

そのために、定期的に経営層からのメッセージや研修を実施したり、評価制度に変革の内容を盛り込み、1on1などで日々の仕事を振り返る機会を作ったりすることが重要です。

マッキンゼー7Sモデル

7Sモデルは、1970年代にコンサルティング企業であるマッキンゼー・アンド・カンパニーでトーマス・J・ピータースとロバート・H・ウォーターマンが開発したモデルで、組織の各部分の連携を評価するためのものです。

すべての組織には、ハード(組織の構造に関するもの)とソフト(人に関するもの)の2つがあるとしました。そしてハードの要素を「戦略(Strategy)」「組織構造(Structure)」「システム(System)」の3つに、ソフトの要素を「価値観(Shared Value)」「スキル(Skill)」「人材(Staff)」「スタイル(Style)」の7つの基本要素に分けて、それぞれの頭文字がSであることから「7Sモデル」としました。

ハードのS(組織の構造に関するもの)

  • 戦略(Strategy):目的・目標を達成するために立てられた一定期間の計画や行動方針
  • 組織構造(Structure):組織のしくみの特徴
  • システム(System):人事評価制度や会計制度、会議のやり方等の手順・プロセス

ソフトのS(人に関するもの)

  • 価値観(Shared Value):社員がで共通で持つ会社の価値観
  • スキル(Skill):営業力、技術力、マーケティング力などの組織に備わっている能力
  • 人材(Staff):社員や経営者など個々の人材
  • スタイル(Style):社風・組織文化・MVV等

組織を「7S」に当てはめて考えてみると組織のどの部分に課題を多く抱えているのか見えるようになります。

また、これらの要素は相互に関連して、一つの要素が変化すると、その変化が波及し、他の要素にも影響が及ぶため、1つの要素に変化を加えるとどのように周りが変化するのかについて整理するのにも役立つモデルです。

PDCAモデル

有名なPDCAモデルもチェンジマネジメントのフレームワークの1つです。

PDCAモデルは、Plan(計画)・Do(実行)・Check(評価)・Action(改善)の頭文字を取ったもので、「品質管理の父」といわれるW・エドワーズ・デミングが提唱したフレームワークです。

計画立案→実行→実践の評価→必要な変更の実施という単純なプロセスを繰り返し行うことで、組織が改善していくというフレームワークです。

人事評価制度などの、繰り返し運用する制度の改善で役立つモデルと言えるでしょう。

ブリッジズのトランジション・モデル

トランジション・モデル(移行モデル)とは、アメリカの人材系コンサルタントのウィリアム・ブリッジスが提唱した、人が変化へと移行する段階を3つに分けて説明したモデルです。3つの段階は「終わり」「中立圏」「始まり」です。

この3つの段階を経ることで、人は変化を受け入れることができるというもので、変革に対する社員のサポートを考えるのに有用なフレームワークです。

終わり

第1段階の「終わり」は変化が始まる段階です。従来の価値観やプロセスが終わる時に変革が始まるのです。

この段階は、社員が変革に対して最も抵抗感を表す段階です。社員の気持ちを認識し、理解できないと、変化への抵抗が生まれる可能性が高いです。

そのため、社員へのヒアリングを実施したり、変革の目的や必要性を根気よく伝えていく必要があります。

中立圏

この段階では、社員は変化に適応しはじめ、新しいプロセスに慣れていく段階です。しかし、まだ変化が定着していないため混乱や不満が発生してしまう可能性があります。

社員がどの部分に不安や不満を抱えているのか言いやすい環境を作ることが重要です。

始まり

「中立圏」での様々な葛藤をくぐり抜け、真の意味で「新しい始まり」を受け入れる段階です。社員は変革が必要な理由を認識し、理解している状態と言えるでしょう。

変化を定着させるために、変革の成功を強調し社員の取り組みを評価することが重要です。

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まとめ

今回は、チェンジマネジメントに役立つフレームワークについて説明してきました。

チェンジマネジメントを成功させるには、きちんと現状を把握し、理想的な状態になる道筋を立てて取り組むことが非常に重要です。フレームワークを使って、組織を様々な角度から整理することはとても大切です。

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