▼ この記事の内容
人的資本経営のKPI設計は、経営戦略から人材課題を分解し、先行指標・遅行指標・観測指標を分けて運用する作業です。開示に使う指標と現場で改善に使う指標を分け、目標管理や1on1でレビューし、次の改善行動まで決めます。
人的資本経営では、人的資本をどれだけ大切にしているかを語るだけでは、現場の行動は変わりません。経営戦略に対して、どの人材課題を優先し、どの指標で進捗を見るかを決める必要があります。
特に人事部門では、女性管理職比率、育成投資、エンゲージメント、離職、後継者育成など、多くの候補指標が並びます。指標を増やす前に、意思決定に使う指標か、状況を観測する指標かを分けます。
この記事では、人的資本経営のKPIを設計する考え方、現場で使える指標の選び方、目標管理や1on1に落とし込む手順を整理します。開示対応だけで終わらせず、マネジメント改善につなげる観点を確認します。
人的資本KPIを現場のマネジメントに落とし込みたい方は、以下の資料をご確認ください。
マネージャー個人のスキルに頼らない「仕組み化」で、組織パフォーマンスを根本から強化する方法論を公開中！
>>無料で『経営・人事が最初に取り組むべき組織マネジメント強化ガイド』をダウンロードする
人的資本経営のKPI設計は経営戦略から始める
人的資本KPIは、人材施策の進み具合と経営成果へのつながりを確認する指標です。最初に経営戦略、人材課題、施策、指標の順で分解します。
人的資本KPIは人材施策の進捗を測る指標
人的資本KPIは、人材施策が狙いどおり進んでいるかを確認する指標です。採用、育成、配置、定着、組織開発などの取り組みを、経営課題とつなげて測り、改善判断に使います。
事業拡大に必要な管理職を増やす場面では、候補者数、育成面談の実施、登用後の定着を見ます。売上や利益だけでは、途中の人材課題を把握できません。
内閣官房の人的資本可視化指針の改訂資料でも、経営戦略と人材戦略の連動を踏まえた指標開示の事例が示されています。社外開示だけでなく、社内の改善にも使える形にします。
KPIを設計するときは、指標そのものよりも使い道を先に決めます。会議で何を判断するのか、現場がどの行動を変えるのかを明確にします。
参考：人的資本可視化指針の改訂について｜内閣官房
開示用KPIと現場運用KPIを分ける
開示用KPIと現場運用KPIは、同じものとして扱いません。開示用は社外説明に使い、現場運用KPIは改善行動を決めるために使います。
金融庁のサステナビリティ情報の開示に関する情報では、有価証券報告書におけるサステナビリティ情報や人的資本の多様性指標の開示が紹介されています。開示要請は制度対応の前提になります。
一方で、開示項目だけを追っても現場改善には直結しません。人事は、社外に説明する指標と、マネージャーが日々見る指標を分けて設計します。
例えば男女間賃金格差は開示で重要な指標ですが、現場では等級別の登用、配置、育成機会の偏りまで分解して見ます。改善行動につながる粒度にします。
参考：サステナビリティ情報の開示に関する情報｜金融庁
人材課題を成果指標まで分解する
人的資本KPIは、人材課題から成果指標までの因果を仮説として置きます。施策を実行したかだけでなく、行動が変わり、成果に近づいたかを見ます。
離職を減らしたい場合、離職率だけを見ても手遅れになりがちです。上司との面談、異動希望、残業、エンゲージメントなど、手前の変化を確認します。
指標候補を広く洗い出す段階では、人事KPIの代表例を確認すると合わせると整理しやすくなります。候補を出した後、経営課題に直結するものへ絞ります。
成果指標まで分解できると、会議での問いが変わります。実績報告だけでなく、次にどの施策を変えるかを判断できます。
現場で使えるKPIを選ぶ観点
現場で使えるKPIは、先行指標、遅行指標、観測指標に分けて選びます。結果だけでなく、行動変化と兆しを合わせて確認します。
先行指標と遅行指標を組み合わせる
先行指標は、成果が出る前の行動や状態を測る指標です。遅行指標は、離職率や管理職比率のように結果として表れる指標です。
人的資本経営では、遅行指標だけを見ると改善が遅れます。面談実施、育成計画の更新、候補者プールなど、先に動かせる指標を置きます。
先行指標と遅行指標を並べると、施策の途中評価ができます。結果が悪いときに、行動量が足りないのか、施策の質が弱いのかを切り分けます。
観測指標で変化の兆しをつかむ
観測指標は、直接の目標ではないものの、変化の兆しをつかむために見る指標です。エンゲージメントの自由記述や1on1の論点などが該当します。
すべてを目標値にすると、現場は数字合わせに寄りやすくなります。観測指標は、異常や変化を早めに見つける目的で使います。
若手離職が課題なら、退職率だけでなく、上司との接点、成長実感、異動希望の変化を見ます。兆しを拾えると、施策の修正が早くなります。
KPI候補を目的別に整理する
KPI候補は、目的別に整理すると選びやすくなります。採用、育成、配置、定着、組織開発のどこを改善したいのかで、見る指標は変わります。
候補を並べたら、経営会議で使う指標、人事会議で使う指標、現場管理職が使う指標に分けます。階層ごとに必要な粒度が違います。
指標の数は、運用できる範囲に絞ります。重要そうな指標をすべて残すのではなく、意思決定に使う順番で優先順位を付けます。
| 目的 | 先行指標 | 遅行指標 |
|---|---|---|
| 管理職育成 | 候補者面談、育成計画更新 | 登用率、登用後定着 |
| 離職防止 | 1on1実施、異動希望把握 | 離職率、早期離職率 |
| 組織開発 | 改善提案件数、対話機会 | エンゲージメント、配置満足 |
人的資本KPIを設計する手順
設計は、経営課題と人材課題の接続、指標定義と計測方法の決定、目標値とレビュー頻度の設定の順で進めます。運用責任者も同時に決めます。
Step1 経営課題と人材課題をつなぐ
Step1では、経営課題と人材課題をつなぎます。新規事業、店舗展開、生産性改善、離職防止など、事業上の論点から人材課題を言語化します。
人材課題だけを起点にすると、指標が人事部門の管理項目に偏りやすくなります。経営課題から始めると、指標の優先順位を説明しやすくなります。
事業成長に管理職不足が影響しているなら、管理職候補の育成、登用、定着を一連のKPIとして設計します。採用だけに寄せず、育成と配置まで見ます。
Step2 指標の定義と計測方法を決める
Step2では、指標の定義と計測方法を決めます。同じ言葉でも、部署やシステムによって集計条件が違うと、会議で議論できません。
定義では、対象者、期間、分母、分子、除外条件を明確にします。計測方法では、誰が、どのシステムから、いつ集計するかを決めます。
指標定義を曖昧にしたまま運用すると、数字の正しさを確認する会議になります。最初に定義表を作り、判断に集中できる状態にします。
Step3 目標値とレビュー頻度を決める
Step3では、目標値とレビュー頻度を決めます。年次だけで見る指標、月次で見る指標、1on1で確認する指標を分けます。
目標値は、理想値だけで置かないようにします。現状値、改善余地、施策の実行速度を踏まえ、レビュー時に修正できる水準にします。
目標設定の運用は、目標設定を制度運用へ落とす方法も参考になります。KPIを掲げるだけでなく、現場で確認するサイクルまで設計します。
KPIを形骸化させない運用方法
KPIの形骸化を防ぐには、指標を絞り、目標管理へ落とし、1on1で行動と結び直す必要があります。数字を見る場と改善する場を分けます。
指標を増やしすぎない
人的資本KPIは、増やしすぎると現場で使われなくなります。重要な指標が埋もれ、会議が報告作業に寄ってしまいます。
指標を絞るときは、経営判断に使うもの、施策改善に使うもの、観測だけに使うものを分けます。会議で使わない指標は削除候補として扱います。
KPIが多すぎる状態を避けるには、KPIを優先順位で絞る考え方も確認できます。指標の削除基準を持つと、運用負荷を抑えられます。
MBOやOKRに落とし込み現場で使う
人的資本KPIは、MBOやOKRに落として初めて現場で使いやすくなります。全社指標を個人目標へそのまま写すのではなく、行動目標に変換します。
管理職育成が全社テーマなら、現場では候補者との面談、育成計画、フィードバック実施を目標にします。本人が動かせる行動へ落とします。
目標管理と切り離したKPIは、経営や人事だけが見る数字になりがちです。現場の目標と接続できるかを、設計段階で確認します。
1on1で行動と数値を結び直す
1on1では、人的資本KPIと日々の行動を結び直します。数字の進捗だけを確認するのではなく、次に何を変えるかまで話します。
例えば育成KPIが停滞している場合、面談頻度、育成テーマ、支援内容を確認します。数字を責める場にせず、改善行動を決める場にします。
組織施策の実践チェックには、施策を現場に定着させるチェック観点も使えます。KPIと行動の接続を定期的に見直します。
KPI運用をマネジメント改善につなげる
人的資本KPIは、マネージャーが同じ基準で確認し、組織開発の改善テーマと制度改善の論点まで結び付けたときに運用価値が出ます。数値だけでなく、現場行動と見直し責任を合わせて決めます。
マネージャーが同じ基準で見られる状態にする
人的資本KPIを運用するには、マネージャーが同じ基準で見られる状態を作ります。部署ごとに解釈が違うと、数字の比較や改善が難しくなります。
人事は、指標定義だけでなく、読み解き方も共有します。数値が悪いときに何を確認するのか、どの施策を見直すのかを基準化します。
マネージャー向けの会議では、数字の報告よりも打ち手の比較に時間を使います。同じ基準で見ると、部門間の学びを共有しやすくなります。
組織開発の改善テーマへ接続する
人的資本KPIは、組織開発の改善テーマへ接続すると使いやすくなります。離職、育成、配置、エンゲージメントを別々に見ず、組織課題として整理します。
例えば離職率が高い部署では、上司との関係、成長機会、業務負荷、評価納得感を合わせて確認します。単一指標だけで原因を決めつけず、複数の兆しを見ます。
改善テーマを決めたら、担当者と期限を置きます。人的資本KPIは、課題を見つけるだけでなく、改善アクションの進捗を確認するために使います。
データを制度改善の材料にする
運用データは、人事制度改善の材料になりますが、評価、報酬、配置、育成の制度が、狙った行動を生んでいるかを確認します。制度変更の前後で指標を比較すると、施策の効果と副作用を見やすくなります。数字だけで判断せず、現場の声と合わせて見ます。
人的資本KPIを制度改善に使うと、開示対応と現場改善がつながります。人事は、経営会議で使う指標と現場で使う指標を定期的に見直します。
コチームでは、この運用単位を「指標レビューサイクル」として扱います。ここでいう指標レビューサイクルとは、開示用の報告ではなく、KPI定義、現場行動、1on1で確認する論点、制度見直しの判断を同じ流れで確認する考え方です。
よくある質問
人的資本経営のKPIは何から決めればよいですか？
最初に経営課題と人材課題をつなぎます。候補指標を並べる前に、何を判断するためのKPIかを決め、先行指標、遅行指標、観測指標に分けて設計し、会議での使い道も決めます。
人的資本KPIと人事KPIの違いは何ですか？
人事KPIは人事施策の管理指標を広く含みます。人的資本KPIは、経営戦略と人材戦略の接続を見せる指標として設計し、開示と現場改善の両方で使い、改善テーマまで結びます。
KPIが多くなりすぎた場合はどうすればよいですか？
経営判断に使う指標、施策改善に使う指標、観測だけに使う指標へ分けます。会議で使わない指標は削除候補にし、現場が動かせる指標を優先して運用負荷を下げ、確認頻度も決めます。
まとめ
人的資本経営のKPI設計は、経営戦略から人材課題を分解し、先行指標、遅行指標、観測指標を分けて運用する作業です。
開示用KPIと現場運用KPIを分けると、社外説明と社内改善の両方に使いやすくなります。指標は増やしすぎず、判断に使うものへ絞ります。
MBO、OKR、1on1に落とし込めると、人的資本KPIは数字の報告ではなく行動改善の材料になります。運用を整えたい方は、以下の資料をご確認ください。
マネージャー個人のスキルに頼らない「仕組み化」で、組織パフォーマンスを根本から強化する方法論を公開中！
>>無料で『経営・人事が最初に取り組むべき組織マネジメント強化ガイド』をダウンロードする
関連するおすすめ記事
お役立ち情報
-
全170P超の目標マネジメントパーフェクトガイド近年増えている目標マネジメントへの不安を解消するあらゆる手法やマインドなど目標管理の全てが詰まっている資料になっています。 -
【170P超のマネージャー研修資料を大公開！】マネジメントと1on1って何ですか？「これさえ実践すれば間違いないという具体的なHOW」に焦点をあてて、マネジメントや1on1を実践できる内容となっています。
-
【全260スライド超】メンバーの成長・マネジメントを最適化させるプロが実践する1on1パーフェクトガイド組織開発・1on1 ・評価の設計運用で 100 社以上の企業に伴走してきた弊社の知見をもとに作成したガイド資料になります。
