新型コロナウィルスの影響で増えるテレワーク(リモートワーク)において、コミュニケーションの問題が囁かれており、最近ではリモートハラスメントという言葉も話題となっています。

しかし、Googleの研究によればチームの効果性に関係のない因子の1つとして「チームメンバーの働き場所（同じオフィスで近くに座り働くこと）」が挙げられています。

では、何が1番チームの効果性に影響を与えるのかと言うと、それが心理的安全性です。

チームの効果性においてテレワーク自体に弊害があるのではなく、テレワーク下のコミュニケーションに問題があると捉えて改善していく必要がありそうです。

なお、リモートワーク下のマネジメントについては下記の記事で詳しく解説しています。

また、心理的安全性は1on1とセットで語られる事も少なくありませんが、1on1については、下記の記事をご覧ください。

心理的安全性とは

心理的安全性の定義

心理的安全性とは、「対人関係においてリスクのある行動をしてもこのチームでは安全であるという、チームメンバーによって共有された考え」を指します。

なお、心理的安全性は、1999年にハーバードビジネススクール教授のエイミー・C・エドモンドソン氏によって提唱されました。

なお、心理的安全性に近しい概念として、「従業員エンゲージメント」が挙げられますが、詳細は下記記事をご覧ください。

Googleにおける心理的安全性

グーグル社では、効果的なチームとは何かを探るためにピープルアナリティクスチームが研究を行いました。

その際に最重要項目として挙がったのが心理的安全性でした。

これを公表したことを契機に多くの企業が心理的安全性に興味を示すようになりました。

Google社での心理的安全性とは、対人関係においてリスクある行動を取ったときの結果に対する個人の認知の仕方を指します。

つまり、「無知、無能、ネガティブ、邪魔だと思われる可能性のある行動をしても、このチームなら大丈夫だ」と信じられるかどうかを意味します。

心理的安全性と「責任」の関係性

心理的安全性の提唱者であるエドモンドソン氏は、「心理的安全性と責任は別の指標であり、責任感との相関関係はない」と答えており、心理的安全性と責任の量の関係について下記のように分類しました。

• 心理的安全性も責任も少ない：無関心
• 心理的安全性が高く責任が少ない：気持ちよい
• 心理的安全性が低く責任が高い：不安
• 心理的安全性が高く責任が高い：学習、ハイパフォーマンスが出せる

エドモンドソン氏のこの分類から、チームのマネジメントにおいては心理的安全性が高いだけではなく責任が高い状態も目指す必要があるとわかります。

心理的安全性の不足がもたらす悪影響

心理的安全性は不足すると、具体的にどの様な悪影響が組織やチームにもたらされるのでしょうか。

本パートでは、心理的の安全性の不足がもたらす具体的な以下4つの悪影響について解説します。

1. 無知だと思われる不安
2. 無能だと思われる不安
3. 邪魔だと思われる不安
4. ネガティブだと思われる不安

1）無知だと思われる不安

心理的安全性の不足がもたらす第1の悪影響は、「無知だと思われる不安」です。

具体的には、分からない事があるにも関わらず、相談や質問を通じて疑問を解消出来ないという状況が考えられます。

この様な状況下では、不明点をそのままに業務を進めてしまう事によって、後からミスや誤りが発見されるリスクが高まります。

また、既にノウハウや答えがあり、本来であればすぐに解決出来るにも関わらず、長時間の検討や企画を経て同じ答えに辿り着くという「車輪の再発明」が組織内で頻発するというリスクも考えられます。

いずれも、全体最適という観点では、極めて生産性が低い状態と言えるでしょう。

なお、「無知だと思われる不安」は、育成の制度が整備されていなかったり、「知らない」という事実に対して不寛容な組織風土によって醸成される傾向にあります。

2）無能だと思われる不安

心理的安全性の不足がもたらす第2の悪影響は、「無能だと思われる不安」です。

具体的には、過ちを認める事が出来ず失敗やミスを隠しがちになるという状況が考えられます。

この様な状況下では、根本的な問題解決が行われずに蓄積していく事で、より大きな問題へと発展していくリスクを抱える事になります。

なお、「無能だと思われる不安」は、定量的な成果に対して厳しすぎる基準を設けていたり、成果物の品質に対して必要以上にフィードバックをする組織風土によって醸成される傾向にあります。

3）邪魔だと思われる不安

心理的安全性の不足がもたらす第3の悪影響は、「邪魔だと思われる不安」です。

具体的には、能動的な発言が行われず情報共有がされないという状況が考えられます。

この様な状況下では、組織内の限られた人間の認識や情報のみによって、議論や検討が行われる事によって、誤った意思決定を行うリスクを常に抱える事になります。

なお、「邪魔だと思われる不安」は、厳しすぎる上下関係や組織内の不健全な蜜月関係によって引き起こされる傾向にあります。

4）ネガティブだと思われる不安

心理的安全性の不足がもたらす第4の悪影響は、「ネガティブだと思われる不安」です。

具体的には、重要な指摘が行われなくなるという状況が考えられます。

この様な状況下では、組織内で誤った行動・議論・意思決定が行われようとした時に牽制機能が働かなくなるリスクが高まります。

なお、「ネガティブだと思われる不安」は、指摘を行う事そのものを敬遠したり、指摘を具体的な改善行動に移さないという組織風土によって醸成される傾向にあります。

心理的安全性の測定方法

心理的安全性が現在所属している組織に当てはまる状態なのかを確認するためには、下の7つの質問をチームのメンバーに尋ねてみてください。

当てはまらない〜当てはまるまで数段階に分けて、どの程度当てはまらないかを確認してみましょう。

• チームの中でミスをすると、たいてい非難される。
• チームのメンバーは、課題や難しい問題を指摘し合える。
• チームのメンバーは、自分と異なるということを理由に他者を拒絶することがある。
• チームに対してリスクのある行動をしても安全である。
• チームの他のメンバーに助けを求めることは難しい。
• チームメンバーは誰も、自分の仕事を意図的におとしめるような行動をしない。
• チームメンバーと仕事をするとき、自分のスキルと才能が尊重され、活かされていると感じる。

心理的安全性を高める方法・施策

1）積極的な姿勢を示す

• 「今」を大切にし、目の前の会話に集中する（例: 会議中はノートパソコンを閉じる）
• チームメンバーから学ぼうという意欲を持って質問をする
• 自分の意見を述べる、対話的なコミュニケーションを心がける、傾聴の姿勢を示す
• 積極的な姿勢を示すため、返答するときは言葉で返す（例: 「なるほど。詳しく説明してもらえますか？」）
• 体の動きや仕草に注意する。話を聞くときは少し体を乗り出すようにするか、相手の方に顔を向ける
• 会話の当事者として積極的に話を聞いていることを示すため、相手と目を合わせる

2）理解していることを示す

• 互いの理解が一致していることを確認するため、相手の発言内容を要約する（例: 「あなたがおっしゃったのは…ということですね？」）。その後で、同意できる点、できない点を示し、グループ内で率直に意見を交わす
• 話の内容を理解したことを言葉で示す（例: 「なるほど」「おっしゃることはわかります」）
• 責めを負わせるような言い方（例: 「なぜそのようなことをしたのですか？」）はせず、解決策に焦点を当てる（例: 「この作業をよりスムーズに進めるためにできることを考えましょう」「次に備えた行動計画を立てるため、皆で協力しましょう」）
• 気づかぬうちに否定的な表情（苦い顔や不愉快そうな顔）を浮かべていないか注意する
• 会話中や会議では、話を聞いていることを示すためにうなずく

3）対人関係において相手を受け入れる姿勢を示す

• 自分の仕事の進め方や好みをチームメンバーに伝え、チームメンバーにも同じように自身のやり方を皆に伝えるよう促す
• チームメンバーのために時間を割く、友好的な態度を示す（例: 1 対 1 の定例外の会話、意見交換、キャリアに関するコーチングのための時間を作る）
• 定期的な 1 対 1 の打ち合わせやチーム会議とは別に定例外の会議を開く場合は、会議の目的を明確に伝える
• チームメンバーの貢献に対して感謝の意を示す
• チームメンバーが他のメンバーについて否定的な言葉を口にしたときは間に入る
• 相手に対して開かれた姿勢を取る（チームメンバー全員に顔を向ける。誰かに背中を向けることはしない）
• チームメンバーと親密な関係を築く（例: チームメンバーと仕事以外の話をする）

4）意思決定において相手を受け入れる姿勢を示す

• チームメンバーに意見やフィードバックを求める
• 人の話を妨げない。妨げようとする人をたしなめる（例: 人の話を妨げようとする人がいたら間に入り、元の発言者に話を続けさせる）
• 意思決定の背後にある根拠を説明する（対面またはメールで、その結論に達した経緯を詳しく説明する）
• 他のチームメンバーの貢献を認める（例: チームメンバーが成功や意思決定に貢献した場合は、その事実に言及する）
• 強情にならない範囲で自信や信念を持つ
• チーム ディスカッションをコントロールする（例: チーム会議での雑談を認めない、意見の対立が個人間の対立に発展しないようにする）
• チームメンバー全員が聴き取れるよう明瞭に発声する
• チームをサポートする、チームを代表して行動する（例: チームの成果を上級役員に伝える、チームメンバーの功績を認める）
• 自分の意見に対して、チームメンバーが別の意見がある場合、反論したり異論を唱えるようチームメンバーに促す
• 自分の弱みを見せる。仕事や失敗に関する自分の個人的な考え方をチームメンバーに伝える
• リスクを取るようチームメンバーに促し、自分の仕事でも実践してみせる

心理的安全性を損なう行動

リモートワーク下で心理的安全性を損なう行動として、リモートハラスメント（リモハラ）には注意が必要です。

リモハラは、リモートセクハラ・パワハラ、オンラインセクハラ・パワハラ、テレハラ（テレワークハラスメント）とも呼ばれ、テレワーク下でのセクシャルハラスメントやパワーハラスメント行為のことです。

プライベートと仕事の境目がなくなることや他人の目を気にしなくなることから発生しやすくなると言われています。

実際に、ダイヤモンド・コンサルティングオフィス合同会社の報告によると、テレワークを実施する会社員110名に実施したアンケート調査から79%の人が上司とのコミュニケーションにストレスや不快感を感じたことがあると回答しているようです。

心理的安全性を保つためにはリモートハラスメントの発生を防止する必要があります。

オンライン会議では必要時のみビデオONにしたり、録画を残すルールを作ることもできます。

また、他人の目を気にすることができるようにバーチャルオフィスの利用を検討することも良いかもしれません。

リモートハラスメントの例（セクハラ）

• 室内の様子を写すことを要求される
• 全身を写すことを要求される
• 服装の指摘や着替えの要求をされる
• 体型を指摘される
• 化粧の有無を指摘される
• 1on1飲み会を強要される
• SNSでの繋がりを要求される

リモートハラスメントの例（パワハラ）

• 子供や同居者の声について指摘される
• 業務中にツールなどで監視される（必要以上に業務報告を要求される）
• 私生活に関する指摘をされる

心理的安全性をつくるワークショップ

インプロ（即興演劇）

インプロとは、即興演劇とも言われ、台本・設定・役が決まっていない状態から、まさしく「即興」でストーリーを紡いでいくワークショップです。

例えば、「今行きたい場所は？」「今欲しいものは？」という様な問いを立てた後、「京都」「洋服」といった回答を行い、回答から連想される具体的なシチュエーションを舞台として演劇を始めるという形式を採ります。

インプロを行う事で、心理的安全性がつくられる理由は、「即興」であるが故に、「失敗」や「ミス」が極めて起こりやすいワークショップであるという事が挙げられます。

インプロを実践する事で、短時間で多くの「失敗」を組織内で共有する事によって、失敗への恐怖感が軽減され、心理的安全性の確保に繋がります。

シナリオ・ダイアローグ

心理的安全性に関連する具体的なシナリオを設定し、参加メンバーに共有した上で、その是非について対話を行うというワークショップです。

Googleでは下記の様なシナリオを想定して対話を行った例があります。

技術的な専門知識に精通するAさんは、長年にわたりマネージャー職を担当しています。

この 2 年間は、大規模プロジェクトの運営を担当する XYZ というチームのマネージャーを務めてきました。

Aさんは、もともと要求水準の高い人物でしたが、ここ数か月は、ミスやありきたりなアイデア、自身の考え方にそぐわない出来事を受け入れない不寛容な側面が目立つようになっていました。

先日Aさんは、経験豊富なチームメンバーが提案したアイデアを皆の前で厳しく非難し、さらに本人のいないところで辛らつな批判を繰り広げました。

Aさん以外のメンバーは皆、このアイデアには説得力があり、裏付け調査も十分で、試してみる価値はあると考えていたにもかかわらずです。

この出来事の後、メンバーからアイデアが提案されることはありませんでした。

Aさんのアイデアが採用された新しい企画書は、創造性と新規性に欠けるという理由で、最終的に経営陣から却下されました。

「効果的なチームとは何か」を知る

ポイントは、対話を開始する前にシナリオについて検討する上で、重要な問いを事前に設定しておく事です。

そうする事によって、対話の論点や精度を高め、心理的安全性の重要性を深く理解する事が出来ます。質問の例としては、以下の様なものがあります。

• 心理的安全性が表れているのはどの振る舞いですか？
• 心理的安全性の欠落を示唆しているのはどの振る舞いですか？
• 心理的安全性が非常に重要なのはなぜだと思いますか？チームにおいて、心理的安全性の有無はどのような違いをもたらしますか？ご自身のチームを振り返ってみるとどうですか？

Google式心理的安全性の事例

Google社のリサーチチームは、2015年に優れた成果をあげるチームで重要な要素について明らかにしました。

そのうちの1つであり、かつ最も重要なものとしてあげられたのが心理的安全性です。

Google社は心理的安全を高めるにあたって、マネージャーやリーダーの方に以下の３つの実践を勧めています。

1. チームメンバーから意見を求める
2. 好みの仕事の進め方を共有する
3. 心理的安全性についてのTEDxtalksを観る

本パートでは上記3つについて解説します。

1）チームメンバーから意見を求める

Googleがマネージャーの方に勧める実践1つ目は、チームメンバーから意見を求めることです。

マネージャーの方は、チームのメンバーから意見やアイデアを積極的に求めることが重要です。

マネージャーの方から意見を求めることで、チームのメンバーは

「自分の意見を求めてくれている」
「発言を積極的にしても受け止めてくれる」

と意見を述べることへのハードルを下げることができます。

2）好みの仕事の進め方を共有する

Googleがマネージャーの方に勧める実践2つ目は、好みの仕事の進め方を共有することです。

マネージャーとチームメンバーは互いに好みの仕事の進め方を共有する必要があります。

指示や報告のタイミングといった仕事の進め方を共有しておくことで、仕事の認識のズレをなくすことができます。

「いつマネージャーに報告をしたら良いのだろう？」
「このタイミングで質問するのは早すぎるだろうか？」

といった心理的な不安や疑問を解消することもできます。

3）心理的安全性についてのTEDxtalksを観る

Googleがマネージャーの方に勧める実践3つ目は、心理的安全性についてのTEDxtalksを観ることです。

Googleは「チームの心理的安全性」を始めに提唱したハーバード大学で組織行動学を研究するエイミー エドモンソン氏のTEDxtalksを見る事を勧めています。

エイミーエドモンソン氏はスピーチの中で、心理的安全性の重要性や心理的安全性を高めるために効果的な個人の取り組みを紹介しています。

まずはマネージャー自身が、エイミーエドモンソン氏のTEDxtalksを見ることで「心理的安全性」の意味や重要性を正しく理解することが大切です。

心理的安全性に関する書籍／本

THE CULTURE CODE ―カルチャーコード― 最強チームをつくる方法

心理的安全性に言及した上で、「強いチーム」が持つ文化の特徴とその文化の作り方を解説したチームビルディングの名著です。

筆者は、強いチームに共通する特徴を、1）安全な環境、2）弱さの共有、3）共通の目標にあると看破しています。

1）安全な環境をつくる（Build Safety）

これは「心理的安全性」という言葉で表現される、自分がその場所にいてもよいという安心感を指す言葉です。

「心理的安全性」が信頼を生み、それが帰属意識に繋がると筆者は説いています。

そして、「心理的安全性」が担保されているチームにおいては、一見すると奇抜な発想を一蹴されたり、真っ当な批判を握りつぶされたりしないので、そこに本質的な議論が生まれることでチームとしての創造力が高まり、「強いチーム」づくりが可能となります。

2）弱さを共有する（Share Valnerability）

弱さの開示は、信頼関係や協力関係をつくり出すための方法論として本書では位置付けられています。

安全な環境によって、弱さの開示、つまり、自分に何が不足しているかを素直に認める事が可能となり、チームにいる仲間や外部の人材に適切な支援を求めることが出来るようになります。

結果として、チームのパフォーマンスは最大化され、より大きなインパクトを生み出すことに繋がるという事を筆者は説いています。

3）共通の目標を持つ（Establish Purpose）

ここでいう「目標」とは、経営計画や期毎に設定される予算ではなく、より高次の存在目的を指す言葉です。

本書では「理想と現実をつなぐ物語」と表現されていますが、目的とは、組織が実現したい未来と現実とのギャップを埋めるための行動指針であると言い換えられるでしょう。

「強いチーム」をつくる上で重要な事は、「目標」を「骨まで浸透」させることであると筆者は説いています。

なお、チームビルディングについては下記の記事で詳しく解説をしています。

世界最高のチーム グーグル流「最少の人数」で「最大の成果」を生み出す方法

本書も同様に、チームにおける心理的安全性を説いた書籍です。

生産性が高いチームは、「心理的安全性」が高い傾向にあり、メンバーが安心して働けるチームをつくることもマネジャーの役割であるという事が説かれています。

心理的安全性を確保する上で、2つのポイントがあります。

1点目は、いわゆる「リフレーミング」を行う事です。

例えば、愚痴や不満を撒き散らす人に対しては、ネガティブな発言をポジティブに言い換えて聞き返す事です。

重要なのは、決して、責めたり問い詰めたりせず、具体的な行動に繋げるようなコミュニケーションを心がける事であると本書は説いています。

2点目は、マネージャーの役割が強く強調されている点です。

書籍内では、「仕事ができないメンバーがいるとしたら、それはマネジャーの責任である」という趣旨の記載がありますが、マネジャーが自分のことを見てくれている、自分を気にかけてくれているとメンバーが感じる事が、チームビルディングに繋がると考えられます。

まとめ

心理的安全性はチームの効果性を上げるための最重要因子です。

心理的安全性が保たれていれば、チーム内の発言をマイナスに受け取られることなく否定されない状態かつチームメンバーと信頼関係がある状態となります。

チームで成果を出すためには心理的安全性を担保しつつ責任を与える必要があります。

また、テレワークにおいてはリモートハラスメントが心理的安全性の阻害要素となるため、課題解決にむけた対策が必要です。

リモートワーク下でも心理的安全性を確保するための有効な施策として、コミュニケーションツールの導入が挙げられるでしょう。

自社に適したツールを活用することで、チームの心理的安全性を保ちましょう。

Co:TEAMの紹介

心理的安全性を保つツールの1つとして、Co:TEAMを紹介します。

Co:TEAMは、「日報・タスク管理・目標管理」の3つの機能を一元管理できる社内ツールです。

Co:TEAMではバラバラになっていた個人と組織のコンディション情報を可視化し、目標を達成し続ける「強いチーム」を効率的に生み出すマネジメントを支援します。

Co:TEAMを活用する事で、組織内に自己開示をする組織風土が醸成され、心理的安全性の高い組織づくりが可能です。