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心理的安全性とは?Googleも重視する生産性を高める方法・測り方・参考書籍/本

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心理的安全性とは

心理的安全性とは、「対人関係においてリスクのある行動をしてもこのチームでは安全であるという、チームメンバーによって共有された考え」を指します。

なお、心理的安全性は、1999年にハーバードビジネススクール教授のエイミー・C・エドモンドソン氏によって提唱されました。

なお、心理的安全性に近い概念として、「従業員エンゲージメント」が挙げられますが、詳細は下記記事をご覧ください。

企業が心理的安全性に注目する理由

企業が従業員の心理的安全性を高める必要があるのには、いくつかの理由があります。

  • 従業員、チーム、リーダーの間に信頼関係を築くことができる。
  • 従業員がアイデアを共有し、リスクを取ることを奨励する。
  • 従業員が安心して本音を言える環境を作ることができる
  • 従業員のモチベーションが上がり、生産性が向上し、自信を持つことができる。
  • 従業員の維持に良い影響を与える
  • ビジネスのブレークスルーにつながる

このように心理的安全性に注力することは企業にとっても多くのメリットがあるのです。

心理的安全性と「責任」の関係性

心理的安全性の提唱者であるエドモンドソン氏は、「心理的安全性と責任は別の指標であり、責任感との相関関係はない」と答えており、心理的安全性と責任の量の関係について下記のように分類しました。

エドモンドソン氏のこの分類から、チームのマネジメントにおいては心理的安全性が高いだけではなく責任が高い状態も目指す必要があるとわかります。

Googleにおける心理的安全性

心理的安全性の定義は前述の通りですが、重要性を普及させたGoogleではどのように発見され、どのように心理的安全性を高めようとしているのでしょうか。

ここでは、Googleにおける心理的安全性の取り扱いの経緯と、Googleの唱える心理的安全性を高めるための上司の行動の2点を解説していきます。

Googleによる心理的安全性への発見

グーグル社では、効果的なチームとは何かを探るためにピープルアナリティクスチームが研究を行いました。

その際に最重要項目として挙がったのが心理的安全性でした。

これを公表したことを契機に多くの企業が心理的安全性に興味を示すようになりました。

Google社での心理的安全性とは、対人関係においてリスクある行動を取ったときの結果に対する個人の認知の仕方を指します。

つまり、「無知、無能、ネガティブ、邪魔だと思われる可能性のある行動をしても、このチームなら大丈夫だ」と信じられるかどうかを意味します。

Googleによる「心理的安全性を高めるためにマネージャーができること」

心理的安全性を高める具体的な方法の解説の前に、Googleが実際に紹介している上司の行動を紹介します。

その内容は以下の通りで、上司が以下のような意思表示を意識して行うことが重要としています。

  • 積極的な姿勢を示す
  • 理解していることを示す
  • 対人関係において相手を受け入れる姿勢を示す
  • 意思決定において相手を受け入れる姿勢を示す

心理的安全性の不足がもたらす悪影響

心理的安全性は不足すると、具体的にどの様な悪影響が組織やチームにもたらされるのでしょうか。

本パートでは、心理的の安全性の不足がもたらす具体的な以下4つの悪影響について解説します。

  1. 無知だと思われる不安
  2. 無能だと思われる不安
  3. 邪魔だと思われる不安
  4. ネガティブだと思われる不安

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1. 無知だと思われる不安

心理的安全性の不足がもたらす第1の悪影響は、「無知だと思われる不安」です。

具体的には、分からない事があるにも関わらず、相談や質問を通じて疑問を解消出来ないという状況が考えられます。

この様な状況下では、不明点をそのままに業務を進めてしまう事によって、後からミスや誤りが発見されるリスクが高まります。

また、既にノウハウや答えがあり、本来であればすぐに解決出来るにも関わらず、長時間の検討や企画を経て同じ答えに辿り着くという「車輪の再発明」が組織内で頻発するというリスクも考えられます。

いずれも、全体最適という観点では、極めて生産性が低い状態と言えるでしょう。

なお、「無知だと思われる不安」は、育成の制度が整備されていなかったり、「知らない」という事実に対して不寛容な組織風土によって醸成される傾向にあります。

2. 無能だと思われる不安

心理的安全性の不足がもたらす第2の悪影響は、「無能だと思われる不安」です。

具体的には、過ちを認める事が出来ず失敗やミスを隠しがちになるという状況が考えられます。

この様な状況下では、根本的な問題解決が行われずに蓄積していく事で、より大きな問題へと発展していくリスクを抱える事になります。

なお、「無能だと思われる不安」は、定量的な成果に対して厳しすぎる基準を設けていたり、成果物の品質に対して必要以上にフィードバックをする組織風土によって醸成される傾向にあります。

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3. 邪魔だと思われる不安

心理的安全性の不足がもたらす第3の悪影響は、「邪魔だと思われる不安」です。

具体的には、能動的な発言が行われず情報共有がされないという状況が考えられます。

この様な状況下では、組織内の限られた人間の認識や情報のみによって、議論や検討が行われる事によって、誤った意思決定を行うリスクを常に抱える事になります。

なお、「邪魔だと思われる不安」は、厳しすぎる上下関係や組織内の不健全な蜜月関係によって引き起こされる傾向にあります。

4. ネガティブだと思われる不安

心理的安全性の不足がもたらす第4の悪影響は、「ネガティブだと思われる不安」です。

具体的には、重要な指摘が行われなくなるという状況が考えられます。

この様な状況下では、組織内で誤った行動・議論・意思決定が行われようとした時に牽制機能が働かなくなるリスクが高まります。

なお、「ネガティブだと思われる不安」は、指摘を行う事そのものを敬遠したり、指摘を具体的な改善行動に移さないという組織風土によって醸成される傾向にあります。

心理的安全性を測定する7つの質問

心理的安全性が現在所属している組織に当てはまる状態なのかを確認するためには、下の7つの質問をチームのメンバーに尋ねてみてください。

当てはまらない〜当てはまるまで数段階に分けて、どの程度当てはまらないかを確認してみましょう。

  • チームの中でミスをすると、たいてい非難される。
  • チームのメンバーは、課題や難しい問題を指摘し合える。
  • チームのメンバーは、自分と異なるということを理由に他者を拒絶することがある。
  • チームに対してリスクのある行動をしても安全である。
  • チームの他のメンバーに助けを求めることは難しい。
  • チームメンバーは誰も、自分の仕事を意図的におとしめるような行動をしない。
  • チームメンバーと仕事をするとき、自分のスキルと才能が尊重され、活かされていると感じる。

心理的安全性を高める方法

以上のように、心理的安全性を測定しますが、実際に測定をしてみて心理的安全性を高める必要があった場合、どのように高めればよいのでしょうか。

本パートでは、企業で心理的安全性を高める方法を4つに分けて解説していきます。

1. 互いに助け合える関係性を構築する

心理的安全性を高める方法の1つめは、互いに助け合える関係性を構築することです。

チームによる仕事は「互いの弱点を補完しながら、協力して行うもの」という認識が重要です。

その認識のもとで、互いのことについて知り、その得意不得意を把握することで相互に助け合うことのできる組織につなげることができるのです。

また、相互の理解のために、1on1ミーティングを設定することが効果的です。目標の設定やそれに対する振り返りだけでなく、アイスブレイクの雑談や課題の自己分析といったテーマにおいても相互理解を深めることは可能です。

Co:TEAM(コチーム)の1on1機能では、これまでのデータをもとに適切な1on1のタイミングや話題について知ることができます。

1on1ミーティングを有意義な時間にし、部下と上司の関係性を良好にするためにもぜひ活用してみてください。

>>1on1ミーティングの重要性と実態~生産性の高い1on1ミーティングのポイントとは? ~

さらに、チームが相互に助け合うことで、それぞれが得意な分野において実力を発揮することができ、組織全体の生産性の向上にもつながります。


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2. 多様性を認める

心理的安全性を高める方法の2つめは、多様性を認めることです。

多様性を認め、その場の多数派に迎合する必要がないという風土を形成することで、発言することに対する不安がなくなります。これにより、心理的安全性が高まるというものです。

また、誰もが発言できる風土をつくることにより、全員が意見を言うことができ、そうでなければ得られなかった知見が得られる可能性があります。

業績の向上という点からでも、全員が意見を言えるようにすることは重要なのです。

3. 組織の透明性を上げる

心理的安全性を高める方法の3つめは、組織の透明性を上げることです。

仕事内容や評価基準の透明性を上げることは前提として、それぞれのメンバーがどのように考えているのか、それぞれが出した意見がどのように扱われているのかまでわかるようにする取り組みも効果的です。

また、隠された情報は、生産性を妨げ、職場での摩擦を引き起こします。業務上でミスしてしまったとしても、隠さず組織内で共有する事が大切です。

ミスを失敗と捉えず成長過程の一部であると認識し、解決策や教訓に焦点を当てるようにしましょう。

組織の透明性を上げることで、心理的安全性が高まるだけでなく、その透明性を対外的にアピールすることで、採用における競合優位性にもつながります。

4. ピアラーニング・ピアボーナスを取り入れる

心理的安全性を高める方法の4つめは、ピアラーニング・ピアボーナスを取り入れることです。

ピアラーニングとは、メンバーが互いに協力して学び合う学習法を指します。また、ピアボーナスとは、メンバーが互いに仕事を認め合い賞賛しあいながら、具体的な報酬を与えあう仕組みです。

チームメンバーが認め合い、賞賛しあいながらスキルアップや仕事に取り組む機会を設けることで、互いに対するリスペクトが可視化され、心理的安全性が高まるのです。

また、心理的安全性が高まるだけでなく、互いを認め合うことによって社員一人ひとりのモチベーションアップにもつながります。

Co:TEAM(コチーム)では、仕事の過程や結果に対して、チーム内外から自由にフィードバックを残したり賞賛を送ることができます。

チームを超えた交流ができることで、組織内における心理的安全性を向上させることができるでしょう。


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5.仕事以外の関係性を軽視しない

心理的安全性を高める方法の5つめは、仕事以外の関係性を軽視しないことです。

人間には人とつながりたいという基本的な欲求があるため、自分の個性や特徴を認めてもらいたいと思っている従業員も多いでしょう。

従業員が心理的に安全であると感じるためには、従業員が単なる労働力ではないことを認識することが重要です。

コミュニケーションをとるにあたり、職場外での交流や仕事以外の話題も大切にし一人ひとりと向き合いましょう。

同時に、従業員が健康的なワーク・ライフ・バランスを維持できるように、勤務時間を尊重し、時間外の依頼や連絡をしないことも重要です。

心理的安全性をつくるワークショップ

心理的安全性を高める取り組みとして、前述のような方法のほかにワークショップがあります。

ここでは、心理的安全性を醸成するワークショップの例を2つ紹介します。

インプロ(即興演劇)

インプロとは、即興演劇とも言われ、台本・設定・役が決まっていない状態から、まさしく「即興」でストーリーを紡いでいくワークショップです。

例えば、「今行きたい場所は?」「今欲しいものは?」という様な問いを立てた後、「京都」「洋服」といった回答を行い、回答から連想される具体的なシチュエーションを舞台として演劇を始めるという形式を採ります。

インプロを行う事で、心理的安全性がつくられる理由は、「即興」であるが故に、「失敗」や「ミス」が極めて起こりやすいワークショップであるという事が挙げられます。

インプロを実践する事で、短時間で多くの「失敗」を組織内で共有する事によって、失敗への恐怖感が軽減され、心理的安全性の確保に繋がります。

シナリオ・ダイアローグ

心理的安全性に関連する具体的なシナリオを設定し、参加メンバーに共有した上で、その是非について対話を行うというワークショップです。

Googleでは下記の様なシナリオを想定して対話を行った例があります。

技術的な専門知識に精通するAさんは、長年にわたりマネージャー職を担当しています。

この 2 年間は、大規模プロジェクトの運営を担当する XYZ というチームのマネージャーを務めてきました。

Aさんは、もともと要求水準の高い人物でしたが、ここ数か月は、ミスやありきたりなアイデア、自身の考え方にそぐわない出来事を受け入れない不寛容な側面が目立つようになっていました。

先日Aさんは、経験豊富なチームメンバーが提案したアイデアを皆の前で厳しく非難し、さらに本人のいないところで辛らつな批判を繰り広げました。

Aさん以外のメンバーは皆、このアイデアには説得力があり、裏付け調査も十分で、試してみる価値はあると考えていたにもかかわらずです。

この出来事の後、メンバーからアイデアが提案されることはありませんでした。

Aさんのアイデアが採用された新しい企画書は、創造性と新規性に欠けるという理由で、最終的に経営陣から却下されました。

「効果的なチームとは何か」を知る

ポイントは、対話を開始する前にシナリオについて検討する上で、重要な問いを事前に設定しておく事です。

そうする事によって、対話の論点や精度を高め、心理的安全性の重要性を深く理解する事が出来ます。質問の例としては、以下の様なものがあります。

  • 心理的安全性が表れているのはどの振る舞いですか?
  • 心理的安全性の欠落を示唆しているのはどの振る舞いですか?
  • 心理的安全性が非常に重要なのはなぜだと思いますか?チームにおいて、心理的安全性の有無はどのような違いをもたらしますか?ご自身のチームを振り返ってみるとどうですか?

Google式心理的安全性の事例

Google社のリサーチチームは、2015年に優れた成果を上げるチームで重要な要素について明らかにしました。

そのうちの1つであり、かつ最も重要なものとしてあげられたのが心理的安全性です。

Google社は心理的安全を高めるにあたって、マネージャーやリーダーの方に以下の3つの実践を勧めています

  1. チームメンバーから意見を求める
  2. 好みの仕事の進め方を共有する
  3. 心理的安全性についてのTEDxtalksを観る

本パートでは上記3つについて解説します。

1)チームメンバーから意見を求める

Googleがマネージャーの方に勧める実践1つ目は、チームメンバーから意見を求めることです。

マネージャーの方は、チームのメンバーから意見やアイデアを積極的に求めることが重要です。

マネージャーの方から意見を求めることで、チームのメンバーは

「自分の意見を求めてくれている」
「発言を積極的にしても受け止めてくれる」

と意見を述べることへのハードルを下げることができます。

2)好みの仕事の進め方を共有する

Googleがマネージャーの方に勧める実践2つ目は、好みの仕事の進め方を共有することです。

マネージャーとチームメンバーは互いに好みの仕事の進め方を共有する必要があります。

指示や報告のタイミングといった仕事の進め方を共有しておくことで、仕事の認識のズレをなくすことができます

「いつマネージャーに報告をしたら良いのだろう?」
「このタイミングで質問するのは早すぎるだろうか?」

といった心理的な不安や疑問を解消することもできます。


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3)心理的安全性についてのTEDxtalksを観る

Googleがマネージャーの方に勧める実践3つ目は、心理的安全性についてのTEDxtalksを観ることです。

Googleは「チームの心理的安全性」を始めに提唱したハーバード大学で組織行動学を研究するエイミー エドモンソン氏のTEDxtalksを見る事を勧めています。

エイミーエドモンソン氏はスピーチの中で、心理的安全性の重要性や心理的安全性を高めるために効果的な個人の取り組みを紹介しています。

まずはマネージャー自身が、エイミーエドモンソン氏のTEDxtalksを見ることで「心理的安全性」の意味や重要性を正しく理解することが大切です。

参考:Google re:Work – ガイド: 「効果的なチームとは何か」を知る(https://rework.withgoogle.com/jp/guides/understanding-team-effectiveness/steps/help-teams-take-action/)

心理的安全性に関する書籍/本

以上のように、心理的安全性を高める方法や具体的な事例について解説してきました。

また、さらに深い内容として、心理的安全性について触れられた本では、企業における具体的なプロセスやその周辺についても解説されています。

本パートでは、そんな心理的安全性に関する書籍を2つ紹介します。

THE CULTURE CODE ―カルチャーコード― 最強チームをつくる方法

心理的安全性に言及した上で、「強いチーム」が持つ文化の特徴とその文化の作り方を解説したチームビルディングの名著です。

筆者は、強いチームに共通する特徴を、1)安全な環境、2)弱さの共有、3)共通の目標にあると看破しています。

1)安全な環境をつくる(Build Safety)

これは「心理的安全性」という言葉で表現される、自分がその場所にいてもよいという安心感を指す言葉です。

「心理的安全性」が信頼を生み、それが帰属意識に繋がると筆者は説いています。

そして、「心理的安全性」が担保されているチームにおいては、一見すると奇抜な発想を一蹴されたり、真っ当な批判を握りつぶされたりしないので、そこに本質的な議論が生まれることでチームとしての創造力が高まり、「強いチーム」づくりが可能となります。

2)弱さを共有する(Share Valnerability)

弱さの開示は、信頼関係や協力関係をつくり出すための方法論として本書では位置付けられています。

安全な環境によって、弱さの開示、つまり、自分に何が不足しているかを素直に認める事が可能となり、チームにいる仲間や外部の人材に適切な支援を求めることが出来るようになります。

結果として、チームのパフォーマンスは最大化され、より大きなインパクトを生み出すことに繋がるという事を筆者は説いています。

3)共通の目標を持つ(Establish Purpose)

ここでいう「目標」とは、経営計画や期毎に設定される予算ではなく、より高次の存在目的を指す言葉です。

本書では「理想と現実をつなぐ物語」と表現されていますが、目的とは、組織が実現したい未来と現実とのギャップを埋めるための行動指針であると言い換えられるでしょう。

「強いチーム」をつくる上で重要な事は、「目標」を「骨まで浸透」させることであると筆者は説いています。

なお、チームビルディングについては下記の記事で詳しく解説をしています。


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世界最高のチーム グーグル流「最少の人数」で「最大の成果」を生み出す方法

本書も同様に、チームにおける心理的安全性を説いた書籍です。

生産性が高いチームは、「心理的安全性」が高い傾向にあり、メンバーが安心して働けるチームをつくることもマネジャーの役割であるという事が説かれています。

心理的安全性を確保する上で、2つのポイントがあります。

1点目は、いわゆる「リフレーミング」を行う事です。

例えば、愚痴や不満を撒き散らす人に対しては、ネガティブな発言をポジティブに言い換えて聞き返す事です。

重要なのは、決して、責めたり問い詰めたりせず、具体的な行動に繋げるようなコミュニケーションを心がける事であると本書は説いています。

2点目は、マネージャーの役割が強く強調されている点です。

書籍内では、「仕事ができないメンバーがいるとしたら、それはマネジャーの責任である」という趣旨の記載がありますが、マネジャーが自分のことを見てくれている、自分を気にかけてくれているとメンバーが感じる事が、チームビルディングに繋がると考えられます。

まとめ

心理的安全性はチームの効果性を上げるための最重要因子です。

心理的安全性が保たれていれば、チーム内の発言をマイナスに受け取られることなく否定されない状態かつチームメンバーと信頼関係がある状態となります。

チームで成果を出すためには心理的安全性を担保しつつ責任を与える必要があります。

また、テレワークにおいてはリモートハラスメントが心理的安全性の阻害要素となるため、課題解決にむけた対策が必要です。

リモートワーク下でも心理的安全性を確保するための有効な施策として、コミュニケーションツールの導入が挙げられるでしょう。

自社に適したツールを活用することで、チームの心理的安全性を保ちましょう。


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